Бирюзовые организации как объективная необходимость

Бирюзовые организации как объективная необходимость

Общеизвестно, что жизненный цикл продукции в современных условиях во многих отраслях значительно сократился. Это приводит также и к сокращению времени жизни компании. За последние пятьдесят лет только в США цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз — с 75 до 15 лет. Компании настолько неэффективны, настолько неспособны накапливать положительный опыт и делать выводы из своих ошибок, что уступают место новичкам. Принимая во внимание, что из числа вновь созданных компаний до своего первого года рождения доживают лишь 1%, понимаешь, насколько затратными для всего общества является смена участников рынка.

Опасной общемировой тенденцией стало отсутствие столь ожидаемого роста производительности производства, который был бы способен удовлетворить растущий рост потребительского спроса и позволяющий снизить себестоимость производства. Еще одна серьезная негативная тенденция проявилась в недостаточной эффективности использования ресурсов – как природных, так и человеческих. Известно, например, что до 65% персонала не вовлечены в деятельность компаний и не получают достаточного удовлетворения от работы.

Очевидно, что конечным бенефициаром инфраструктуры бизнеса является сам человек. Человек сейчас недополучает как от результата деятельности компаний, так и от участия в этой деятельности. Под угрозу попадает и будущее человека, поскольку современный бизнес разбазаривает природные ресурсы, которые, как известно, принадлежат будущим поколениям.

Этот хаос в постоянной и ускоряющейся смене участников рынка рано или поздно должен смениться порядком, из него возникающим. Компании должны пройти некоторую трансформацию, которая приведет к их устойчивости. Скорость изменений в таких компаниях, в конце концов, должна соответствовать скорости изменений на рынках.

Проведенный ранее анализ показал, что виной отставания компаний в скорости изменений является широко распространенный конфликт между необходимостью уделять внимание руководства существующей операционной деятельности с одной стороны и необходимостью уделять внимание развитию компании с другой стороны. Результаты анализа позволяют заключить, что корневыми проблемами, приводящими к этому конфликту и препятствующими гибкости бизнеса, являются такие убеждения, как «решения в компаниях не могут приниматься всеми», «власть в компании должна быть распределена согласно иерархии», «полномочия и ответственность должны быть строго определены» и «деньги и психологическое давление мотивируют персонал». Именно эти убеждения приводят к тому, что все решения в отношении операционной деятельности и развитию компании делаются узким кругом лиц. В результате, внимание менеджмента превращается в своеобразное ограничение компании. Она начинает не успевать за рыночными изменениями, терять конкурентоспособность, продажи замедляются и начинают падать.

Выход состоит в том, что в процесс генерирования идей, принятия решений и реализации проектов по совершенствованию должно быть вовлечено как можно большее количество персонала компании. Необходимо, наконец, вернуть людям в организациях их законное право быть самим собой, иметь возможность принимать решения и брать на себя ответственность. Такие изменения не назовешь косметическими, они революционны. Это не обычное делегирование полномочий. Это наделение властью.

Конечно же, сотрудники, принимающие решения, касающиеся развития компании, должны хорошо понимать предназначение компании, ее руководящие принципы. Хорошо понимать – значит быть их автором. Поэтому практически первое, что необходимо сделать в такой компании – принять совместно цель и принципы. Зная их, намного проще принимать правильные решения.

При этом, по нашему опыту, сотрудники, даже не являясь собственниками бизнеса, тяготеют к такой цели, как прибыль компании, «делать больше денег сегодня и завтра». Но организация, находящаяся в цепочке создания ценности, находится там не потому, что она зарабатывает прибыль. Она там находится, потому что делает то, что нужно кому-то на рынке. Поэтому предназначение компании необходимо формулировать в виде потребности рынка, например, так: «Все больше компаний наших клиентов значительно увеличили результативность своего бизнеса».

Теория ограничений дает очень хорошие инструменты для синхронизации деятельности сотрудников. Это мыслительные процессы. С их помощью, все сотрудники компании могут быть всегда в курсе сегодняшней корневой проблемы бизнеса и его ограничения, максимально используя ограничение и подчиняя этому все бизнес-процессы. Это также помогает принимать верные решения.

Еще рекомендуем:  Ущерб от сокращения затрат

А что, если сотрудники ошибутся? Ничего страшного. Ведь и сейчас руководители ошибаются. А без ошибок не появится опыта. Сотрудники должны иметь право на ошибку. В таких условиях обучение проходит очень быстро, намного быстрее, чем на тренингах.

Быстрые изменения бизнес-процессов, вывод на рынок новых продуктов требуют не только принимать и быстро внедрять решения. Требуется действовать в условиях неопределенности, проводя эксперименты и помогая друг другу. Такую деятельность лучше проводить в рамках небольших мобильных команд, члены которой кроссфункциональны, постоянно коммуницируют и сотрудничают между собой. Благодаря особой групповой динамике и взаимопомощи производительность и скорость внесения изменений в таких командах действительно высока. Опыт организации такой работы уже имеется в таких подходах, как Agile, холакратия и быстрореагирующее производство. Для принятия решений в таких командах могут с успехом использоваться мыслительные процессы теории ограничений.

Но основной успех такому подходу к управлению дает то, что у людей появляются настоящая, оптимальная мотивация, делающая их вовлеченными в достижение результатов и счастливыми, в отличие от сегодняшней неоптимальной, основанной на материальных стимулах и психологическом давлении мотивации. Согласно теории самодетерминации, у каждого человека есть внутренне присущие ему потребности в автономии (возможности делать самостоятельный выбор, принимать решения), принадлежности и в росте профессиональной компетенции. Наличие общей цели и принципов, возможность работы в команде и возможность принимать самостоятельные решения обеспечивают все эти потребности. Именно это приводит к значительному росту мотивации и результативности деятельности команд и компании в целом. Людям становится, наконец, по-настоящему интересно.

Компании, организованные на основе самоуправляемых команд, члены которых имеют возможность принимать самостоятельные решения и отвечать за них, принято сейчас называть бирюзовыми организациями. На мой субъективный взгляд, скорость появления новых бирюзовых компаний значительно превышает скорость появления компаний, использующих например бережливое производство. Причем происходит это на основе доброй воли, без помощи государства и госпрограмм.

Такое впечатление, что многие просто ждали такого тренда, были уже внутренне готовы к нему. Например, в такой консервативной отрасли, как банковская, наблюдается настоящий бум. О бирюзовости и о значительных результатах заявляет Сбербанк, Райффайзен банк, ВТБ, Альфа, Точка. Думаю, это о многом говорит.

О такой отрасли, как разработка программного обеспечения и говорить нечего, это пионеры Agile и бирюзового подхода. В России их представляют Дубль ГИС, Adventum, Pokupo, Megaplan. Торговые и сервисные организации: Кнопка (Екатеринбург), АРБ-консалтинг (это собственно мы), Mindbox, Фабрика окон, Аскона, ВкусВилл, Экспедиция, Линлайн, Транспроектинжиниринг.

Возвращаясь к началу статьи, хочу констатировать следующее. Очевидно, что бирюзовые организации обладают гораздо более высокими возможностями гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Соответственно, они получают возможность не только воспользоваться конкурентным преимуществом в виде лучшего обслуживания своего рынка и создания лучших рабочих мест для своих сотрудников, но и возможностью оставаться на рынке значительно дольше своих конкурентов. У общества в целом появляется, наконец, возможность перейти от хаоса к устойчивым партнерским отношениям и намного более эффективному использованию природных и человеческих ресурсов.

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

2 комментариев “Бирюзовые организации как объективная необходимость

  1. Константин

    Как математик математика, спрошу: «Докакзана ли теорема существования решения?
    «.. самоуправляемых команд, члены которых имеют возможность принимать самостоятельные решения и отвечать за них». Чем отвечать? Деньгами? А где взять? Не разорительный ли подход?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Константин: Как математик математика, спрошу: «Докакзана ли теорема существования решения?

      Я не математик. По образованию я физик. Физики думают по — другому. Вполне возможно построить гипотезу, а потом доказать через эксперимент. Кстати именно так сделаны практически все открытия.

      Не я первый выдвинул эту гипотезу. Рикардо Сэмлер, например доказал, что это работает.

      Константин: Чем отвечать? Деньгами? А где взять? Не разорительный ли подход?

      Тот, кто принимает решение, тот и отвечает за его последствия. Если все решения принимаются первым лицом, он за все и отвечает. В результате подчиненные не отвечают совсем ни за что и вы имеете людей, которым их работа не нравится. Такая компания будет проигрывать конкурентную борьбу. Если вам, как руководителю страшно давать людям принимать решения, оставьте самые рисковые решения за собой. Чтобы было меньше ошибок в других решениях, введите процедуру принятия решения,например внутренние консультации со всеми внутренними экспертами. Только дайте возможность человеку быть человеком — быть самим собой, решать что то в этой жизни, расти профессионально. Человек за свои решения отвечает прежде всего своей репутацией.
      Насчет разорительности подхода. Разорительно как раз принимать все решения первым лицом. Настолько разорительно, что средний возраст компании упал до 15 лет. Вот это действительно разорительно.

        Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *