Как Теория ограничений может спасти Teva?

Как Теория ограничений может спасти Teva?

Блог Эли Шрагенхайма

Teva – гигантская фармацевтическая компания, созданная в Израиле и ставшая международной. Всего два года назад компания оценивалась в 65 миллиардов долларов. Кажется, это было очень-очень давно, так как ее текущая стоимость оценивается всего в 19 миллиардов долларов.

Teva – печальная история, из которой мы все должны извлечь уроки. Это сомнительное поведение топ-менеджеров, их мания величия в сочетании с личными страхами и тягой к азартным играм, где ставкой была судьба их сотрудников.

Большая проблема Teva началась с очень большого успеха с известным сроком завершения. Патент на оригинальный препарат, который принес им значительную прибыль, истекает. Это означает, что прибыльность резко снижается, и эта ситуация очень пугает людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для руководителей была возможность поглощения конкурентами. «Средством» против поглощения должно было стать укрупнение компании и сокращение имеющихся денежных средств, за счет покупки все большего числа компаний.

Teva работает главным образом в фармацевтическом бизнесе с непатентованными лекарственными средствами (дженериками), выпуская их, когда истекает срок действия патентов препаратов конкурентов. Чтобы добиться успеха, такая компания должна быть по-настоящему гибкой, чтобы первой выпустить хорошую замену лекарствам, потерявшим патент, что дает им шесть месяцев преимущества перед конкурентами, за исключением оригинального производителя лекарств. Вторым потенциальным преимуществом является действительно хорошее управление цепью поставок, гарантирующее отсутствие дефицитов и слишком больших излишков.

Из-за ожесточенной конкуренции фармацевтический бизнес дженериков должен жить с низкой рентабельностью относительно потенциальной «легкой» прибыли, получаемой от продажи нескольких успешных оригинальных лекарств. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый бесперебойным потоком продукции. Необходимость в превосходном управлении, как разработкой новых непатентованных лекарств, так и цепью поставок, является постоянной нагрузкой на управленцев в области, где клиенты отличаются очень низкой лояльностью, и низкая цена является ключевым параметром. Для такой компании очень важно поддерживать высококвалифицированных менеджеров среднего звена, чтобы обеспечить стабильные финансовые показатели.

Итак, бомба замедленного действия и угроза поглощения породили истерию среди топ-менеджеров Teva. Неспособность придумать достойные новые оригинальные лекарства означала возвращение к работе только на рынке дженериков. Именно здесь когда-то небольшая компания преуспела в прошлом: она была действительно отличным исполнителем в бизнесе дженериков.

Почему-то руководство Teva полагало, что для того, чтобы остаться достаточно успешными после истечения патента своего ключевого оригинального препарата, им нужно купить крупных конкурентов и стать крупнейшим производителем непатентованных лекарств в мире. Быть крупнейшим – это означает, иметь почти десять процентов мирового рынка дженериков.

Такое давление покупать конкурентов, демонстрируя развитие, стать крупнейшими в мире и относительно невосприимчивыми к поглощению, привело к серии очень плохих решений. Сначала они приобрели одну мексиканскую компанию за 2,5 миллиарда долларов. Оказалось, что компания пустышка, и ее реальная стоимость равна нулю. Затем руководители и совет директоров Teva решили приобрести Allergan, крупного конкурента в производстве дженериков за 40 миллиардов долларов. И после покупки Allergan, Teva стала самой крупной компанией с 8% общего рынка лекарств-дженериков. В результате этой сделки у компании образовалась задолженность в размере около 35 миллиардов долларов.

Это была своего рода игра, в которую руководители высшего уровня никогда не должны играть!

Простое объяснение этих действий состоит в том, что руководители Teva надеялись, что рынок всегда будет вести себя так, как хочется Teva.

Иронично, что на самом деле произошло на рынке и разрушило позицию Teva. Одной из причин стать крупнейшим поставщиком непатентованных лекарств является способность диктовать рынку более высокую цену. Однако многие покупатели лекарств в США объединились для создания крупных организаций, которые могут покупать лекарства по сниженной цене.

Идея о том, что большой игрок может устанавливать правила в бизнесе, открыта для обеих сторон!

У компании есть две общие цели для покупки конкурента, помимо улучшения имиджа руководителей и устранения угрозы поглощения конкурентом:

  1. Получение более сильной позиции на рынке, чтобы диктовать лучшую цену.
  2. Возможность снизить затраты за счет сокращения избыточных рабочих мест.

Однако есть и несколько возможных негативных ветвей:

  1. Слияние деятельности двух разных организаций вызывает проблемы, с которыми обе компании пока не сталкивались, например, столкновение между двумя разными культурами, управленческими политиками, практиками управления на среднем уровне, языковым барьером и общим снижением морального уровня сотрудников из-за большой неопределенности.
    1.1. Обратите внимание на возможное негативное влияние на производительность цепи поставок.
  2. Очень большое увеличение нагрузки на нескольких ключевых руководителей, чья область ответственности, включая число подчиненных, выросла. Такое увеличение может превзойти мощности и возможности этих отдельных менеджеров. Другими словами, может возникнуть ограничение внимания руководства, что приведет к определенному хаосу.
  3. Возникновение ограничения имеющихся денежных средств в организации. С помощью Теории ограничений мы можем понять последствия, которые не очевидны для менеджеров, не использующих ТОС. В нашем блоге вы можете прочесть статьи Рави Гилани об ограничении денежных средств. Появление нового ограничения может происходить по-разному.
    [Еще на эту тему: статья Виктора Вальчука «Как справиться, если денег в бизнесе не хватает». Прим. ред.]
    3.1. Компания тратит свои собственные свободные деньги и кредитную линию для частичного финансирования сделки.
    3.2. Компания финансирует сделку, беря большой кредит, в надежде, что он будет возвращен из собственной будущей прибыли. Если компания столкнется с трудностями с возвратом долга, само ее существование окажется под угрозой.

Не обращая внимания на вышеупомянутые потенциальные негативные последствия и единогласно решив пойти на такой явно большой риск, руководство фактически вызвало крах когда-то великой и успешной компании. Мы должны изучать эмоциональные причины такого поведения и решить, как можно предотвратить столь безрассудное поведение.

Еще рекомендуем:  Почему логистика редко бывает идеальной

До сих пор мы разбирали, как крупная организация находит проблемы. Давайте попробуем проанализировать ловушки, в которые попадает компания, пытаясь избавиться от неприятностей.

Общепринятая парадигма:
Организация, испытывающая финансовые проблемы, должна сокращаться.

Это означает либо продажу частей бизнеса, либо использование масштабной «программы повышения эффективности», что означает главным образом сокращение рабочих мест, закрытие некоторых объектов и перемещение их в более дешевые места. Основное внимание уделяется сокращению затрат, а не увеличению продаж!

Для Teva потенциальной альтернативой является продажа той компании, покупка которой и вызвала проблемы. Предположим, что прежние владельцы Allergan готовы заплатить 15 миллиардов долларов, чтобы выкупить обратно свою компанию, несмотря на жесткость рынка непатентованных лекарств. Руководству Teva такая ситуация кажется невыносимой. Им все равно придется заплатить 35 миллиардов долларов в полном объеме. Но им все равно придется заплатить, даже если Allergan не принесет им достаточно прибыли, чтобы заработать больше 15 миллиардов долларов. Была ли такая альтернатива рассмотрена?

Таким образом, решение, которое выглядит приемлемым, является более эффективным, и, как мы надеемся, принесет достаточно денег, чтобы покрыть кредит, который требуется для того, чтобы сохранить Teva в живых.

Ключевое предположение заключается в том, что сейчас в Teva много неэффективных мест. Под неэффективностью я понимаю затраты, которые можно сократить без сокращения доходов. Бывают случаи, когда некоторые рабочие места могут быть сокращены, потому что затраты выше, чем доходы, которые они генерируют. Но я полагаю, что это редкие случаи.

Сравнительно легко вычислить экономию затрат на сокращение 14000 рабочих мест (цифра, опубликованная в СМИ). Нелегко оценить истинное влияние на доходы. Тем не менее, просочившиеся в СМИ цифры о текущих усилиях Teva по выживанию касаются только экономии средств; но не увеличения доходов.

Когда вы оцениваете инвестиции, вы обязательно оцениваете генерируемое ими увеличение доходов. Но когда вы решаете сократить рабочие места, вы почему-то предполагаете, что доходы сохранятся на прежнем уровне. Когда сокращение рабочих мест происходит из-за значительного снижения спроса, то надеяться сократить расходы в объеме, требуемом для удовлетворения сокращающегося спроса, это утопия. Это ошибочное предположение, но случай с Teva другой. Мировое потребление непатентованных лекарств, вероятно, не снижается, по крайней мере, не намного. Но давление к снижению цен действительно усиливается. Таким образом, Teva сталкивается с таким же спросом, но доходы снижаются. Если у Teva окажется меньше доступной мощности из-за массового сокращения рабочих мест, доходы будут еще ниже. Какова чистая прибыль после сэкономленных затрат и сокращения доходов? Будет ли достаточно этих денег для возврата кредитов?

ТОС дает нам понимание:
У превосходного производства обязательно должны быть избыточные мощности.

Объем избыточных мощностей, необходимый для сохранения гибкости для получения конкурентного преимущества, нелегко определить. В TOC мы получаем сигналы о правильности текущей ситуации через управление буферами. Я сомневаюсь, что существует лучшая методология.

Сокращение рабочих мест уменьшает избыточную мощность, приводит к созданию новых узких мест и снижает отзывчивость на требования рынка. Общепринятый акт перемещения производства из дорогостоящего места в более дешевое требует значительного времени и расходов, особенно в фармацевтической области. Но в долгосрочной перспективе реальный вопрос заключается в том, сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем продукции, включая объем, который ранее производил закрытый завод, при соблюдении стандартов гибкости цепи поставок. Если нет, или могут потребоваться значительные незапланированные инвестиции в дополнительные мощности, тогда риск для будущего бизнеса будет значительным.

Другим разрушительным аспектом является способность поддерживать требуемые высокие стандарты управления потоком товаров по всей цепи поставок на уровне среднего звена. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного числа опытных управленцев среднего звена. Будут ли оставшиеся руководители среднего звена мотивированы, чтобы преуспеть в своей работе? Будут ли они работать усерднее из чувства благодарности за то, что их не уволили? Или они начнут активно искать другую работу, потому что потеряли доверие к руководству Teva?

Вместо того чтобы сокращать рабочую силу, организации могут предложить всем сотрудникам временное сокращение заработной платы, чтобы избежать увольнений, и обещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, прежняя зарплата будет автоматически восстановлена. Для такого действия есть негативные ветви, но в большинстве случаев их можно отсечь. Положительным моментом является то, что мощности и возможности остаются неповрежденными и могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.

Экономика прохода обеспечивает превосходные инструменты для оценки влияния управленческих действий на итоговый финансовый результат, например, покупки конкурента или сокращения большого количества рабочих мест. Расчет по методике TOC прохода (T) и операционных затрат (OE) помогает прояснить чистое влияние возможных действий.

В конце концов, любая компания в кризисной ситуации должна улучшать свои продажи.

На рынке дженериков это означает превосходное управление цепью поставок, недостижимое для любого конкурента. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечивая идеальную доступность во всей сети, сохраняя при этом более низкие запасы, чем конкуренты. Это может открыть для Teva возможности управления запасами клиентов (VMI) и даже взять на себя ответственность за весь перечень лекарств в определенных больницах и других медицинских организациях, возможно, даже в некоторых аптечных сетях. Это может быть действенным видением для Teva, и у TOC есть инструменты для его достижения.

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

2 комментариев “Как Теория ограничений может спасти Teva?

  1. Теоретики вы. Откуда вы знаете, что там Тева планирует или не планирует на самом деле? Продажи они не собираются сокращать, также, как и свободные мощности. Не знаете ситуацию изнутри, не надо гадать тут на кофейной гуще

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.