Краткосрочная и долгосрочная ТОС или два критических потока

Краткосрочная и долгосрочная ТОС или два критических потока

Блог Эли Шрагенхайма

Два разных потока с двумя разными ограничениями!

Теория ограничений (ТOC) подвергается критике, поскольку она фокусируется исключительно на краткосрочной перспективе. Использование ограничения мощности при подчинении ему всего остального является типичным эффективным и быстрым способом приблизиться к цели в краткосрочной перспективе.

В долгосрочной перспективе, если ограничение уже полностью используется, а все остальное подчиняется его использованию, мы переходим к расширению ограничения. Ограничение затем переместится на рынок. Дальнейшее расширение рынка с помощью предложения мафии приведет к перемещению ограничения обратно в организацию и так далее. Это классическое описание того, как работают Пять фокусирующих шагов в долгосрочной перспективе.

Когда ограничением является рынок – как руководству решить, где сфокусировать свои усилия по расширению спроса?

Теоретически, следует поощрять любое расширение рынка, когда нет внутренних ограничений. Но непродуманные рыночные усилия могут в конечном итоге привести к возникновению «неправильного» ограничения мощности, а не того, который дает наилучшую прибыль.

Понятие «стратегического ограничения» поможет нам так расширить рынок, чтобы возникающим ограничением был тот самый конкретный ресурс. Если исходить из этой цели, какой рынок должен быть в центре внимания маркетинговых и торговых усилий? Вы должны создать план на основе продуктов с высоким проходом на единицу стратегического ограничения (T/SCU)? На самом деле, если вы это сделаете, вы обязательно закончите с другим ограничением – не стратегическим, у которого не будет достаточной нагрузки, чтобы даже приблизиться к ограничению.

Хорошо ли иметь внутренние стратегические ограничения?

Я так не думаю! Существует эффективное обоснование для сохранения резервных мощностей, чтобы иметь возможность гибко реагировать на рыночные возможности, обеспечивая отличную надежность для существующих клиентов. Я знаю, что не всегда надежность является решающим конкурентным преимуществом, но обычно она все еще является необходимым условием. Внутреннее ограничение всегда представляет угрозу для надежности и быстрой реакции.

TOC никогда не игнорировала воздействия на долгосрочную перспективу, но давайте признаем, что основной фокус на использование ограничения лежал в краткосрочной перспективе. Существует простое объяснение:
Чем дальше мы смотрим в будущее, тем выше влияние неопределенности.

И таким образом, любой подход к долгосрочной перспективе подвержен возможному провалу. Однако мы не можем и не должны игнорировать то, что мы можем сделать сейчас, чтобы достичь процветания в будущем.

Основной фокус в краткосрочной перспективе уделяется ресурсам, возможностям и альтернативам, которые мы уже имеем. Он не рассматривает возможность создания новой ценности для потенциальных клиентов. Достижение решающего конкурентного преимущества требует времени для синхронизации, интеграции различных частей в эффективный запуск, который расширяет рыночный спрос. Нам также необходимо построить соответствующую инфраструктуру, ресурсы, возможности и надежные процессы, чтобы справиться с этим ростом.

Таким образом, мы можем легко идентифицировать два критических потока внутри любой организации:

  1. Текущий поток ценности – краткосрочная генерация прохода (T).
  2. Поток инициатив по увеличению ценности для потенциальных клиентов, выход на новые рынки и, возможно, ограничение роста операционных затрат (OE) и инвестиций (I) относительно роста T. Эти инициативы вместе составляют актуальную стратегию организации.
Еще рекомендуем:  Адаптация ТОС для малого бизнеса

Эти два потока используют в основном разные ресурсы. Текущий поток ценности – это получение заказов, быстрое реагирование и обеспечение хорошего качества. Основные усилия приходятся на продажи и производство.

Поток инициатив совсем другой. Он включает маркетинг, как функцию, которая рассматривает новые возможности и НИОКР (R & D), которые возникают как новые ответы на различные рынки. Ключевые инициативы пытаются расширить рыночный спрос или повысить ценность, воспринимаемую рынком. Эти ключевые инициативы вызывают инициативы по подготовке соответствующей инфраструктуры, такие как привлечение новых возможностей, ресурсов и новые процессы. Другие инициативы создают механизмы контроля для предупреждения об угрозах.

Ресурсы для потоков инициатив – это в основном менеджеры и ключевые специалисты. Достаточно высокий бюджет – еще один необходимый ресурс.

Оба потока имеют решающее значение для успеха любой организации. Конечно, в организации существует много других потоков, таких как поток поступающих платежей, поток информации и поток человеческих ресурсов. На два вышеуказанных потока кажутся мне ключевыми для достижения цели.

Оба потока ограничены, но разными ограничениями!

На мой взгляд, с середины 90-х годов текущий поток почти всегда ограничен рынком, а иногда и недостаточной мощностью внутреннего ресурса. Принуждение клиентов к подчинению внутреннему ограничению их поставщика очень вредно для будущего организации.

Однако поток инициатив всегда ограничен внутренним ресурсом. Всегда предпочтительнее иметь больше идей, которые могут улучшить будущую производительность, чем увеличивать мощности, бюджет или людские ресурсы.
Вот как я интерпретирую слова Эли Голдратта, что основным ограничением является внимание руководства.

Я сомневаюсь, что внимание руководства действительно часто ограничивает текущий поток ценности. Как только базовая методология ТОС будет внедрена, а уровень незавершенного производства снижен, не нужно ожидать, что производственные менеджеры будут загружены до такой степени, что компании неизбежно будет нанесен урон.

Но когда дело доходит до стремления к обеспечению будущего роста и стабильности – внимание руководства является стратегическим ограничением. Наиболее очевидная схема использования – фокусироваться на самых полезных идеях. Тщательное планирование стратегии, основанное на ТОС, предпочтительно с использованием Деревьев стратегии и тактики, является наилучшим способом достижения не только использования, но и надлежащих процессов подчинения, что задает правильные приоритеты всей организации.

На мой взгляд, это и есть долгосрочная ТОС.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

2 комментариев “Краткосрочная и долгосрочная ТОС или два критических потока

  1. Под понятием рынка мы понимаем комбинацию наших конкурентов и потребителей. Чем дальше мы смотрим в будущее тем больше неопределенность и для конкурентов тоже. В короткой перспективе мы с конкурентами боремся более правильной внутренней организацией ( предложение мафии, пять шагов …) Я думаю что в длинной перспективе рецепт точно такой же — кто лучше понимает природу развития рынка и точнее может определить где рынок находится сейчас, для того неопределенность снижается и он получает конкурентное преимущество из которого вырастет предложении мафии завтрашнего дня. Отрыв от конкурентов будет пропорционален дельте снижения неопределенности помноженной на время до изменения рынка.

    Таким образом ключевым фактором становится знание «как развиваются рынки, по каким признакам мы можем понять текущее положения на кривой развития и время наступления следующего периода »
    Если есть информация по этой теме прошу поделиться 🙂

      Цитировать  Ответить

  2. Виктор Вальчук

    Слава, могу предложить альтернативный подход. Прогнозирование развития рынков — сложная задача. Неопределенность очень высока. Ошибиться легко и цена ошибки высока. Решение может находиться внутри компании! Если мы организованы таким образом, что можем быстро воспользоваться самыми привлекательными внешними возможностями, мы будем выигрывать. Голдратт сказал об этом в книге «Choice» («Правила Голдратта»). Правда там рассматривается стратегия личной жизни. Успех — это когда возможность встречается с готовностью. Поэтому необходимо готовить себя, хорошо знать матчасть, изучать новое, быть дисциплинированным в достижении результата, постоянно что-то новое осваивать. И когда возможность появится, мы лучше других ее распознаем и воспользуемся.
    Может и в бизнесе это лучшая стратегия? Развивайте свою организацию так, чтобы она была восприимчива к новому, дайте возможность людям изучать новое, экспериментировать, принимать решения. И когда возможность появится, вы будете впереди.
    Задайте себе вопрос: изучила ли уже ваша компания для себя возможности использования блокчейна? Ведь они уже есть. Рассмотрели ли возможности ICO? Как происходит изучение этих вопросов? Сотрудники сами интересуются или ждут указания от директора?

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.