Управленческая потребность и иллюзия «все держать под контролем»

Управленческая потребность и иллюзия «все держать под контролем»

Блог Эли Шрагенхайма

Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы прилагаем огромные усилия для прогнозирования будущего и предотвращения, когда это возможно, действительно отрицательных результатов. Наши суеверные убеждения требуют установить ясные ожидания будущего и убедиться, что оно будет не слишком страшным. Некоторые люди используют статистику, чтобы ослабить свои страхи и, по крайней мере, отложить их на будущее.

Держать все «под контролем» означает иметь достаточно хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят об «управлении» системой, но точнее речь идет о том, что большие отклонения от текущего состояния не зависят от того, кто управляет системой.

Чтобы держать что-то под контролем, нам нужен механизм управления. Я предлагаю следующее определение для механизма управления:

Реактивный механизм для обработки неопределенности путем мониторинга информации, указывающей на угрозу, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Угрожающие ситуации являются причиной наших опасений. Когда мы видим вероятность угрозы, мы можем искать сигналы, указывающие на угрозу. Например, мы боимся, что взломщики ворвутся в наш дом. Мы устанавливаем системы сигнализации, чтобы они предупредили нас, когда это произойдет. Мы также должны знать, что делать, когда сработает тревога – вызвать полицию или охранное агентство.

Страхи играют очень важную роль в управлении организациями. Менеджеры опасаются возможных внешних негативных воздействий на организацию и еще больше своего личного воздействия не нее. Культура организаций представляет собой, по-видимому, рациональный подход, который подталкивает к оптимизации всего и вся даже в крайне неопределенных ситуациях.

На самом деле организации используют разные суеверия, особенно предположение, что люди всегда могут поддерживать свою приверженность амбициозной цели. Когда они этого не делают – это их собственный провал, потому что они продемонстрировали либо свою некомпетентность, либо нежелание сделать все, что нужно. Такое широко распространенное поведение на самом деле означает игнорирование неопределенности, и это отличительный бренд суеверия.

Неопределенность должна включать, на мой взгляд, не только естественные колебания переменных, но и ограничение человеческого разума для усложнения и переваривания огромного количества данных. Когда Голдратт утверждал, что каждая система основана на присущей ей простоте, он указал на практическую неспособность людей контролировать действительно сложные человеческие системы. Организации упрощают сложность, поддерживая избыточные мощности и буферы, поэтому большинство мелких сбоев могут нанести лишь очень незначительный ущерб. Ирония заключается в том, что организации пытаются скрыть огромные избыточные мощности и свои буферы, потому что они живут с утопией оптимизации. Личные скрытые буферы защищают безопасность человека в организации, а необходимость скрывать буфер – это не слишком высокая цена за безопасность. Отдельные люди, иногда группы сотрудников, борются за возможность совершать цели, которые достижимы с очень высоким уровнем доверия. Как только человек достигает цели, он старается не достигать большего, потому что это ухудшит шанс получить удобные цели в будущем. По моему мнению, это основная проблема подавляющего большинства бизнес организаций в мире. Киран Котекар привел аналогичные аргументы на конференции TOCICO в 2016 году.

Установка целевых показателей является ключевым общепринятым механизмом управления. Две цели, контролируемые этим механизмом, состоят в том, чтобы держать людей под постоянным давлением хорошо работать и поддерживать хорошую синхронизацию между подразделениями. Таким образом, целевые показатели для отдела продаж пересчитываются на целевые показатели для производства. Цели также служат для построения бюджета, который служит планом синхронизации для организации.

Работает ли этот механизм управления?

Он работает в определенной степени, но также вызывает серьезные негативные последствия. Большинство организаций имеют адекватную стабильную поставку продуктов для своих клиентов. Так, когда я захожу в супермаркет со списком из двадцати товаров, я обычно выхожу с семнадцатью товарами из первоначального списка плюс одна или две приемлемых замены. Нравится ли мне ситуация, когда я не нахожу там один или два из моих приоритетных товаров? А есть ли у меня альтернатива? Неопределенность заставляет меня предпринять определенные шаги, например, купить больше некоторых продуктов, которые, как я подозреваю, могут пропасть в следующий раз. Если кто-то из поставщиков решит эту проблему, это будет для меня очень ценно.

Еще рекомендуем:  Бизнес уроки от Деда Мороза

Ключевым моментом является то, что большинство организаций не ведут себя хаотично! Большинство приоритетных ожиданий материализуются в относительно краткосрочной перспективе, и поэтому они «контролируются». Однако по-прежнему существуют две проблемы с существующей практикой поддержания адекватного контроля:

  1. Производительность далека от истинного потенциала организации. На самом деле она также далека от ошибочной мечты об оптимизации. Гораздо лучшую производительность можно было бы достичь с помощью других методов управления.
  2. В то время как большинство ожиданий материализуется, некоторые – нет. Постоянное тушение пожаров из-за неожиданных событий повышает уровень нервозности во всей организации. Требуется огромное количество управленческого внимания, чтобы довести ситуацию до приемлемого уровня контроля, и в конечном итоге извлекается очень мало уроков.

TOC была сфокусирована на правилах планирования и других правилах исполнения. Этап исполнения является частью общего контроля – убедиться, что результаты достаточно близки к запланированным / ожидаемым целям и задачам.

Мудрость TOC представила понимание того, как искать самое слабое звено, чтобы определять потенциальные пределы планирования, а затем добавлять видимые буферы для защиты целей от ожидаемой неопределенности. Идея TOC для этапа выполнения заключается в том, чтобы внимательно следить за состоянием буферов, и когда потребление буфера проникает в его последнюю треть, рассматривать ситуацию как угрозу и предпринимать действия для ее исправления. TOC ставит текущие цели в зависимости от пределов, налагаемых ограничениями, и мониторинг буферов является одним из логических способов выявления заторов. TOC предлагает механизм управления, который позволяет выполнять гораздо более амбициозные задачи, но при этом защищать производительность от слишком больших колебаний.

Тем не менее, текущий свод знаний TOC не содержит достаточно информации, чтобы реагировать на инциденты и события за рамками планирования и исполнения, часто происходящие вне организации.

  1. Пример 1: появился новый конкурент, предлагающий новые продукты или услуги на сложившемся рынке.
  2. Пример 2: топ-менеджер публично обвиняется в сексуальных домогательствах к подчиненному.

Какой механизм контроля может справиться с подобными серьезными внешними событиями?

Два приведенных выше примера указывают на две разные категории таких угроз:

  1. Угроза, которая априори является возможной. Нужно осознавать, что новый конкурент может появиться в любой момент с новой технологией или предложением.
  2. Неожиданная угроза. Например, когда кто-то ведет себя неприемлемым и неожиданным образом.

Первая категория потенциальных угроз позволяет руководству разработать соответствующий механизм, который сможет как можно скорее идентифицировать растущую угрозу и подготовить процедуры для ответа на угрозу, когда она появится.

Вторая категория опасна, потому что не существует четкого механизма управления. Такие неожиданные события нарушают иллюзию, что все «находится под контролем», и свидетельствуют, что мы можем иногда, хотя и не слишком часто, потерять контроль, который, по нашему мнению, у нас есть. Я недавно писал про переходный период, время, когда компания особенно уязвима и менее контролируема. Общий совет заключался в том, чтобы задать вопрос: «Что может пойти не так?». Ответы на этот вопрос выявляют некоторые потенциальные угрозы для первой категории. Другой совет: «Быть начеку!»

В конце концов, менеджеры должны признать, что даже неизвестные угрозы посылают нам многочисленные определенные сигналы, указывающие на возникающие угрозы. Мы не можем специально подготовиться к сигналам угроз, о которых мы не думаем. Поэтому кто-то должен постоянно искать сигналы о том, что что-то происходит, выявить угрозу и понять, что можно сделать. В каждой армии, готовящейся к войне, если хаос возьмет верх, есть разведчики, которые активно ищут как ожидаемые, так и неожиданные угрозы. Я думаю, что обычные компании также нуждаются в таких руководителях-разведчиках.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.