Управление пиками как стратегическая проблема

Управление пиками как стратегическая проблема

Блог Эли Шрагенхайма

Большинство организаций ежегодно сталкиваются с несколькими периодами пикового спроса и гораздо более длительными периодами нормального спроса. Пик определяется как всплеск спроса, превышающий нормальные колебания. Проход, генерируемый во время пиков, очень значителен по отношению к общему проходу, генерируемому за год. Таким образом, управление пиками должно рассматриваться как ключевая стратегическая проблема, устанавливающая отношения между политиками, применяемыми для пикового периода, и другими политиками для периодов вне пиковой нагрузки. Разумно ожидать, что внутреннее самое слабое звено станет активным ограничением во время пика, но не будет ограничением вне пиков. Это часто связано с признанием того, что уровень доступной мощности, поддерживаемой организацией, должен соответствовать требованиям во время пика.

Если возможно не только предотвратить потерю продаж и затраты на хранение слишком больших запасов, но и укрепить репутацию организации, то такой шаг, развивающий решение ТОС для пиков, должен быть частью общей стратегии организации.

Чтобы разработать наиболее эффективный способ управления пиками, нам нужно обсудить три связанных периода времени:

  1. Период до пика, когда происходит соответствующее планирование и подготовка, например, производство или покупка необходимых запасов для пика. Одно общее представление о планировании пика заключается в том, чтобы создать часть типичного пикового спроса во внепиковые периоды. Это может быть достигнуто с помощью ценообразования, подталкивающего клиентов покупать до или после пика. Конечно, авиакомпании, отели и весь туристический бизнес хорошо используют эти средства. Прочие также должны принять общее понимание для своей конкретной среды.
  2. Во время самого пика политики, приоритеты и процессы должны наиболее эффективно использовать ограниченные степени свободы. Это определенно включает фактическое использование активного ограничения и подчинение. Например, следует рассмотреть политику, предлагающую только часть ассортимента продуктов и услуг во время пика и весь ассортимент – в остальное время.
  3. Период после пика должен управлять некоторыми последствиями пика, которые необходимо учитывать при планировании. Как правило, невозможно сразу перейти к «нормальному» поведению сразу после пика. Политики, которые соответствуют пику, отличаются от тех, которые соответствуют внепиковым значениям. Людские ресурсы обычно нуждаются в отдыхе после авралов во время пика, вызывая реальный спад после пика, который обычно ниже средней внепиковой активности. Необходимо позаботиться о запасах, которые не были проданы во время пика. Часто такие запасы продаются по значительно более низкой цене, чтобы достичь нормального стабильного поведения вне пика. Общий успех или провал в стремлении извлечь максимум из пика зависит не только от того, что продается во время пика, но и от того, что происходит после пика. Например, польза от промоакций во многом зависит от того, насколько глубоким является падение продаж после их окончания.

Сначала давайте выделим четыре разных типа пиков, определяемые двумя параметрами: продолжительность (короткий / длинный) и ожидаемость (прогнозируемый / непрогнозируемый).

Короткие прогнозируемые пики

«Короткий» пик означает, что во время пика нет реальной возможности пополнить запасы. Для услуг это может означать, что невозможно добавить ресурсы, которые не были подготовлены для такого случая до пика. Итак, то, что у вас есть на начало пика, – это максимум, который вы можете использовать.

Рассмотрим, например, крупное спортивное мероприятие, такое как Super Bowl, которое генерирует два разных типа коротких прогнозируемых пиков. Одним из них является продажа специальной сувенирной продукции, связанной с этим конкретным событием, например, кепок и футболок с логотипом одной из команд. Нет никакой реальной возможности пополнить первоначальный запас кепок во время пика. Второй тип – это служба безопасности или полиция, которая должна быть готова к любым возможным правонарушениям во время матча. Если сотрудники службы безопасности не находятся в полной боевой готовности рядом со стадионом, они не смогут быстро справиться с внезапной нештатной ситуацией. Поэтому нет смысла держать в резерве дополнительных людей где-то далеко от стадиона.

Критическая зависимость от раннего прогнозирования требований во время пика делает его центром нашего внимания. Следовательно, качество прогнозов и правил принятия решений, основанных на этом прогнозе, являются основой подготовки к пику.

Как я уже упоминал ранее, прогнозы с одной цифрой приводят к неправильным ответам. Единственный способ получить прогнозную информацию, которая может быть использована для разумных решений, состоит в том, чтобы предложить два прогноза: один из них достаточно пессимистический, а другой – оптимистический.

Пессимистический прогноз дает жизненно важную информацию о том, что должно быть обязательно подготовлено. Оптимистический прогноз должен привести к решению о том, насколько вы готовы увеличить риск в конкретном случае. Возможный ущерб любого количественного решения, например, закупка N предметов на склад, можно оценить, проверив оба сценария. Предположим, что спрос будет соответствовать пессимистическому случаю, оставляя N минус пессимистическое количество, которое будет продано после пика. Второй сценарий соответствует оптимистичному прогнозу, оставляя оптимистичный прогноз минус N потерянных продаж. Мы пытаемся найти лучшее N, которое в целом обеспечит наименьший потенциальный ущерб или потерю продаж.

Обратите внимание, что невозможно обеспечить идеальное количество для коротких пиков.

Планирование самого пика должно включать точное размещение запасов или ресурсов в начале пика. В случае продажи кепок на мероприятии Super Bowl некоторые точки продаж должны получить оптимистическое количество кепок, а остальные – какое-то промежуточное между двумя прогнозами, что позволит сделать пополнение, но не с производства, а из остатков на центральном складе. Аналогичным образом, во время игры необходимо расставить полицейских во всех критических точках, в то время как остальные будут находиться в некоторой центральной точке. Из нее они смогут быстро выдвинуться на помощь, если где-то ситуация станет слишком серьезной, чтобы с ней справились полицейские, находящиеся в том месте.

Фокус управления периодом после пика заключается в том, чтобы как можно быстрее вернуться к нормальной жизни. Это может включать в себя логистику, распродажу больших запасов и поддержку активности в течение некоторого времени.

Перенос спроса с пика на предпиковый или послепиковый периоды, если возможно, является важной частью планирования коротких пиков. Это позволяет намного лучше использовать ограничение на пике и снижает риск во время пика.

Короткие непрогнозируемые пики

Некоторые организации знают о возможном внезапном появлении пика. Для пожарной команды или отделения неотложной помощи в больнице это важная часть их цели. Таким образом, у них подготовлен определенный запас и / или мощность на случай пика, хотя его точное время неизвестно. Подобные организации имеют структурированный процесс для непрогнозируемого пика. Использование первых трех из пяти фокусирующих шагов должно быть ядром политики о том, как обрабатывать значительный, но короткий непрогнозируемый пик.

Организации, не подготовленные к такому событию, должны импровизировать. Опять же, понимание первых трех фокусирующих шагов является основным руководством при рассмотрении такого неожиданного пика.

Еще рекомендуем:  Акцент на надежность поставок

Длинные непрогнозируемые пики

Длинные непрогнозируемые пики довольно редки. Когда спрос неожиданно начинает расти, задача заключается в том, чтобы понять, является ли это трендом или пиком, что означает, что спрос вернется к «нормальному поведению». Один вариант – когда организация запускает неожиданный хит продаж, не предполагая о потенциальном успехе. Очень важно понять, будет ли этот неожиданный успех сохраняться или нет. Если организация ошибочно полагает, что будущий успех гарантирован (т.е. это тренд), и бросается вкладывать средства в удвоение или утроение мощностей, результат может быть катастрофическим. Другая очевидная ошибка – остаться на нынешних уровнях мощности и позволить конкурентам перехватить новый рыночный спрос. У TOC есть инструменты, позволяющие выяснить истинные причины неожиданного роста спроса.

Основное идея TOC при входе в неожиданный пик – это выявление возникающих внутренних ограничений и быстрое внесение изменений в процедуры, соответствующие новым требованиям к использованию и подчинению. Разумеется, руководству нужны хорошие знания TOC, чтобы иметь возможность приспособиться к новой ситуации наилучшим образом. Остается еще одна большая проблема: нужно ли расширить ограничение и, возможно, другие ресурсы, или занять выжидательную позицию и, возможно, потерять часть будущего спроса на рынке.

Длинные прогнозируемые пики

Длинный прогнозируемый пик спроса рассматривался Эли Шрагенхаймом в отдельной статье: «Сезонность – настоящая проблема», но для удобства читателей мы добавим его сюда.

Общая парадигма заключается в том, что единственной линией действия, требующейся для управления сезонной активностью, является изменение размера множества буферов в соответствии с прогнозом роста спроса. Предположим, что целевой уровень SKU1 равен 100, и в течение сезона ожидается, что спрос возрастет на 100%, тогда нам нужно простое действие – увеличить буфер SKU1 до 200.

Правда? Обеспечивает ли этот буфер повышенное наличие SKU1 в течение сезона?

Главным недостатком вышеуказанной парадигмы является предположение, что время пополнения остается неизменным в течение сезона. Очень часто это неверно.

Что влияет на время пополнения запасов? Мы знаем много ошибочных политик, которые растягивают время пополнения [вроде закупок больших партий], но когда мы отбрасываем все эти политики, у нас все еще есть одна переменная с очень значительным влиянием: количество избыточной мощности на самом слабом звене. Мы знаем, что когда фактическая нагрузка приближается к 100% доступной мощности только на одном звене, время пополнения сразу увеличивается до небес.

Может ли канал дистрибуции переложить всю ответственность за быстрое пополнение запасов в течение сезона на плечи поставщиков? Конечно, они могут. Канал дистрибуции, как правило, самая большая горилла, которая диктует бизнес-правила. Однако, что происходит, когда это реально не работает?

Первый вариант «короткого сезона», который длится меньше времени пополнения, мы рассмотрели выше. Без возможности пополнения базовый подход ТОС использовать нельзя.

Мы рассмотрим длинный прогнозируемый пик, позволяющий сделать заказы на пополнение. Таким образом, обеспечивается отличное наличие товара без необходимости поддерживать слишком большие запасы.

Как узнать время пополнения в течение сезона?

Я считаю, что мы не можем знать его априори, учитывая, что нагрузка на самое слабое звено и на следующие наиболее загруженные ресурсы значительно выше. На самом деле мы не можем получить надежную математическую функцию, которая достаточно хорошо прогнозирует время выполнения, учитывая реалистичные зависимости между загруженными ресурсами и внутреннюю политику внутри организации, которые влияют на поведение.

Но мы можем предпринять действия, чтобы обеспечить достаточную защитную мощность на производстве, даже в течение сезона, чтобы сохранить время пополнения на уровне, близком к досезонному. Есть два способа уменьшить нагрузку в течение сезона:

  1. Сократить ассортимент продукта в период сезона. Этот шаг уменьшает количество переналадок, а также требует меньших запасов в течение сезона.
  2. Подготовить большое количество нескольких бестселлеров для потенциального покрытия всех потребностей в течение всего сезона.

Замечу, что большинство организаций предлагают слишком широкий ассортимент продуктов. Каналы дистрибуции должны стремиться к сокращению предлагаемого ассортимента, по крайней мере, в течение сезона, когда ущерб от слишком высоких общих запасов при серьезном дефиците ходовых товаров очень заметен.

Второй способ гораздо более радикальный, чем просто увеличение буфера. Цель заключается в поддержании свободной мощности, чтобы иметь возможность быстро пополнять всю остальную часть ассортимента. Выбор SKU для производства на свободной мощности должен учитывать такие параметры, как относительно низкие колебания, а также достаточно хороший спрос после завершения сезона, благодаря чему оставшиеся запасы могут быть проданы. Обычно бестселлеры лучше всего подходят под эти критерии.

Как уже упоминалось, канал дистрибуции должен рассматривать проблему отсутствия мощности у поставщиков как часть своей собственной стратегии. Разумеется, любое изменение в продуктовой линейке требует прямого диалога между поставщиком и каналом. Пока у поставщика не хватает мощности для обеспечения хорошего наличия в течение всего сезона, канал должен поддерживать поставщика, чтобы он принял риск произвести очень большое количество нескольких продуктов, например, благодаря обязательству канала продать определенное количество в течение сезона.

Наличие производственного склада, который будет использоваться в течение сезона, НЕ означает, что целевой уровень должен быть таким высоким! Когда дополнительный запас предназначен для освобождения мощности, запасы намеренно намного превышают целевой уровень. Только когда общий уровень запасов в системе опускается ниже целевого уровня, требуется пополнение.

Таким образом, при подготовке к сезону необходимо принять два разных решения:

  1. Назначить новый целевой уровень, необходимый для поддержки более высокого уровня продаж примерно при том же времени пополнения.
  2. Выбрать несколько товаров и их количество, которое должно быть произведено до сезона. Количество должно основываться, как минимум, на пессимистическом прогнозе продаж в течение сезона. В целом мощности, подлежащие высвобождению, должны обеспечивать достаточную защитную мощность для поддержания досезонного времени пополнения запасов.

Что еще нужно помнить: необходимо снизить целевые уровни до их первоначального размера за одно время пополнения до ожидаемого конца сезона!

Вы, конечно, не любите пополняться перед тем, как спрос снизится. Обратите внимание: динамическое управление буфером слишком медленное, чтобы отметить начало и конец сезона. Прогнозирование изменения трендов продаж должно осуществляться с помощью интуитивного прогнозирования. Математическое прогнозирование сезонности требует данных за несколько последних лет, и возможно, только если ключевые параметры рынка не изменились за эти годы.

Промоакции – это созданный своими руками сезонный пик. Их продолжительность обычно короче, чем сезон, но дольше, чем пик, основанный на событии. В ближайшем будущем я планирую специальный пост по промоакциям.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

1 комментарий “Управление пиками как стратегическая проблема

  1. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Про «два способа уменьшения нагрузки» — интересные мысли. Если вторая (про создание запасов бестселлеров) в принципе интуитивна понятна и даже вполне реализуема на практике, то первая (про сокращение ассортимента в сезон) скорее всего вызовет море возражений. И вроде бы даже нет претензий к переводу:

    1. Reduce the product-mix during the season. This move reduces the number of setups, and it also requires less total inventory during the season.

    Ключевой вопрос здесь — как и до скольки уменьшать и отчего только в сезон? Как это отразится на общих продажах (и как следствие доходах)?

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.