Роль переходного периода при внедрении TOC

Роль переходного периода при внедрении TOC

Введение

В некоторых из моих курсов по управлению производством по ТОС для консультантов, я использовал вымышленный кейс об этапе внедрения Упрощенного барабана-буфера-каната (SDBR) в производственной компании. Участники должны были представить себя в роли консультантов по TOC в этой компании. Предполагалось, что компания приступила к реализации SDBR два месяца назад, включая задержку запуска заказов в производство. Количество заказов, выполненных в срок, выросло, но директор завода и руководители производства были обеспокоены тем, что некоторые из рабочих центров иногда простаивали без работы по нескольку дней. Я попросил участников ответить, как бы они справились с этой озабоченностью?

Все участники ответили, что они будут объяснять руководителям, что это нормальное явление, связанное с тем, что эти рабочие центры не являются ресурсами с ограниченной мощностью (CCR).

Тогда я спросил участников: «Вы уверены?».

Этот вопрос очень удивил участников. С их точки зрения, такой эффект абсолютно ожидаем. Эти рабочие центры, безусловно, имеют избыточные производственные мощности, так почему кого-то удивляет, что у них по нескольку дней нет работы? Почему это можно считать проблемой внедрения?

Я считаю, что учитывая срок около двух месяцев после начала внедрения, этот эффект требует тщательной проверки. Задержка запуска в среде с очень высоким уровнем незавершенного производства (WIP) вызывает немедленное улучшение сроков выполнения заказа, поскольку новых заказов нет, или их запускается в производство очень мало. Но как только уровень WIP идет вниз, начинается реальное испытание подхода SDBR (вернее, набора его параметров, таких как размер буферов). Будут ли дальше улучшаться сроки выполнения заказа? Это подходящее время для того, чтобы руководитель проекта проверил правильность запуска выпуска новых производственных заказов, а также следует ли установка приоритетов в цехе рекомендациям по управлению буферами.

В данный момент отсутствие работы в течение нескольких дней – очень подозрительный сигнал. Мы ожидаем, что не-ограничения должны иметь определенный уровень простоя, но они должны быть обеспечены работой в среднем примерно 5 часов в течение 8-часовой рабочей смены. Простой на целую смену – менее распространенное явление. Это может произойти с рабочими центрами, которые обрабатывают только часть ассортимента, и когда существуют значительные колебания в ассортименте продукции. Мы должны начать беспокоиться, потому что может существовать другая причина. Может быть, кто-то не запускает новые заказы в производство, хотя время запуска уже прошло? Может быть, определенный рабочий центр, выше по течению от простаивающих рабочих центров, полностью загружен? Это может произойти, когда внедрение SDBR уже значительно уменьшило партии, и один или два рабочих центра столкнулись со слишком частыми и продолжительными переналадками, которые превратили их в бутылочное горлышко. Может быть, не хватает определенного сырья? Может быть, буфер времени слишком мал, поэтому, когда уровень незавершенного производства очень низкий, рабочий центр слишком долго ждет, когда появится работа?

Вывод из приведенного выше примера заключается в том, что необходимо хорошее понимание характеристик переходного периода. В данном конкретном случае, цель состоит в том, чтобы подчеркнуть необходимость выбора правильного момента для поиска сигналов, что что-то идет не так. Еще один важный момент, пусть вас не вводит в заблуждение уверенность, что не-ограничения должны иметь время простоя. Нам необходимо подтвердить, что они простаивают не слишком долго, иначе, может быть проблема во входящем потоке.

Внедрение каких-либо изменений, как правило, дает результаты спустя определенное время. Это время, от начала внедрения изменений и до тех пор, пока изменения заработают удовлетворительно, и есть переходный период. В этот период реальность не такая, как была раньше, но и не такая, как будет в дальнейшем. Мы называем этот период переходным. Это неустойчивый период, когда люди ищут себя в новой ситуации, и когда они не понимают некоторые причинно-следственные связи.

В этой статье, фокусирующейся на внедрении TOC, мы изучим, что происходит и что может произойти в течение переходного периода. Понимание причин и следствий в течение этого периода имеет решающее значение для успеха внедрения. Рассмотрим, что должно быть сделано, чтобы свести к минимуму опасность переходного периода. Первая часть этой статьи описывает отличительные свойства переходного периода. Вторая часть посвящена необходимости временных процедур для переходного периода. Последняя часть этой статьи описывает определенные требования к процессу мониторинга, чтобы убедиться, что внедрение идет хорошо, и что на самом деле сделано именно то, что нужно было сделать.

Часть 1: Анализ характеристик переходного периода

Планирование и исполнение основаны на двух тесно связанных, но различных наборах правил. [См. Supply Chain Management at Warp Speed, Schragenheim, Dettmer, Patterson) и Справочник по Теории ограничений (глава 9, Schragenheim)].

Планирование и внедрение каких-либо серьезных изменений требует тщательного планирования переходного периода. Оно включает в себя прогнозирование причины и ожидаемых следствий, которые могут возникнуть, и нескольких различных возможных фаз внутри переходного периода. В конце концов, планирование – это не только определение цели, но и необходимых процедур, чтобы обеспечить гладкое исполнение. Эти процедуры включают в себя прогноз времени, необходимого для стабилизации внедрения. Процедуры также включают в себя прогнозы, что может пойти не так, и что может сигнализировать о том, что действительно что-то пошло не так. Эти наборы сигналов могут быть интерпретированы как расширение сигналов «красной зоны» управления буфером, указывающих на необходимость вмешательства менеджера и принятия срочных корректирующих действий.

Во время фазы исполнения исполняется все, что необходимо для достижения основной цели – перевести изменения в новую стабильную реальность. В частности, выполняются запланированные задачи нижних уровней. Приоритеты диктуются мониторингом «красных» сигналов, включая анализ реальной причины для возникновения этих сигналов.

Во внедрениях TOC мы обычно подвергаем сомнению одну или несколько существующих парадигм и связанных с ними политик. Планирование всего внедрения состоит из трех различных областей, которые, безусловно, влияют на характеристики последующего переходного периода.

1. Когда изменение действительно новое для организации, первый шаг заключается в тщательном определении последовательности фактического введения новой политики. Внедрение таких новых политик, как правило, не только включает в себя вовлекающее разъяснение рабочим разумности предлагаемых изменений, но и определение параметров новой политики (например, конкретных размеров буферов). Мыслительные процессы ТОС призывают воздерживаться от одновременного применения множества инъекций. Важно полностью использовать ограничение – внимание руководства, чтобы оградить переходный период от хаотических действий.

Возможный результат определения последовательности основной части изменений – разделение переходного периода на несколько периодов более коротких и простых периодов, которые могут весьма отличаться друг от друга. Например, для построения Дерева стратегии и тактики в типичном проекте ТОС, первая будет оперативной частью (под названием «построить»). Затем маркетинговая и торговая части («извлечь [выгоды]»), прежде чем вернуться обратно к операциям для внедрения контроля над мощностями и более тесной интеграции между операционной деятельностью и продажами. И последняя часть – «поддерживать». Такой процесс определяет три различных переходных периода. Планирование должно назначить временные буферы для выполнения каждой части, чтобы обеспечить правильный ход глобальных изменений в стратегии компании.

Как мы покажем ниже в этой статье, этап планирования и определения последовательности должен включать в себя подробный анализ причинно-следственных связей для каждого переходного периода. Это устанавливает конкретные ожидания и сигналы для того, что может пойти не так. Цель состоит в том, чтобы менеджеры контролировали сигналы и принимали необходимые корректирующие действия.

2. Некоторые из переходных периодов заставляют внедрить определенные временные процедуры, которые необходимы для перехода из текущего состояния в новое. Эти временные процедуры не будут нужны, как только переходный период завершится. Вот два очевидных примера:

  1. Переход от производства на заказ к производству для обеспечения наличия требует определенного времени для создания начального буфера запасов, при одновременном производстве всего, что необходимо поставить текущим клиентам.
  2. Реализация Критической цепи (CCPM) в многопроектных организациях требует замораживания некоторых текущих проектов.

Такие временные процедуры еще раз подчеркивают, что переходный период – это не «обычный» период. Обратите внимание, что выполнение этих специальных процедур являются лишь частью полного влияния переходного периода. Например, когда семья переезжает в другое место, возможно, ей придется в течение определенного периода времени жить у родственников или в отеле, а также привыкать к другой инфраструктуре и школе.

Современные крупные ИТ-системы, как правило, имеют возможность работать параллельно со старой системой в течение определенного времени. Необходимы некоторые временные процедуры, чтобы обе системы работали должным образом. Пока организация полностью перейдет на новую систему, ей потребуется переходный период до полной стабилизации ИТ-системы.

3. Последняя часть, как правило, является наиболее важной, поскольку она определяет успех или неудачу всего перехода: мы имеем дело с возможным появлением множества ошибок и новых НЖЯ (нежелательных явлений), которые требуют немедленной ответной реакции. Это, безусловно, не обычный Процесс непрерывного совершенствования (POOGI), который у нас должен поддерживаться постоянно. Новое НЖЯ, возникающее во время внедрения значительных изменений, представляет угрозу для всего процесса. В обычное же время, как правило, нет никакой срочности во внедрении определенных улучшений.

Следующая реальная история демонстрирует насущную необходимость в переходном периоде, чтобы исправить любое новое НЖЯ как можно скорее.

В 1981 году я был внештатным программистом и занимался разработкой программного обеспечения для сети ПЭВМ. Это может стать неожиданностью для некоторых читателей, но уже в то время IBM первой запустила свой собственный персональный компьютер IBM PC, и уже была технология, которая позволяла объединить несколько ПЭВМ для работы в компьютерной сети. Я разработал программу для небольшой авиакомпании, которая позволяла печатать билеты на рейсы этой авиакомпании. Программа использовала сеть из пяти ПЭВМ для обслуживания всех агентов по продаже билетов. Менеджер авиакомпании решил сразу полностью перейти со старой системы на новую. К концу первого дня стало ясно, что возникла проблема. В некоторых случаях на несколько билетов ставился один и тот же номер. Агенты не заметили эту ошибку, но менеджеры авиакомпании ее увидели. Ко мне подошел генеральный директор компании и сказали, что я должен исправить ошибку к утру. «К чему такая спешка? — спросил я, — завтра вы можете работать на старой программе, а я точно успею исправить ошибку к послезавтра».

«Если эта программа не заработает завтра, она уже никогда не будет у нас работать! Слишком многим ненавистна сама идея – работать с этими новыми и, похоже, ненадежными маленькими компьютерами», — ответил генеральный директор.

Я помню ту ночь до сих пор. К счастью, я исправил ошибку той ночью. Самое главное, я извлек урок о важности переходного периода (особенно, короткого) и высоком риске такого изменения.

Лучше всего характеризует переходный период его уязвимость. В то время как все в организации чувствуют давление переходного периода, большая часть работы ложится на плечи консультантов и специалистов-практиков, которые отвечают за внедрение. Их задача состоит в том, чтобы быстро найти любые помехи, подумать о причинах, и найти быстрое решение для каждой из них без ущерба для остальной части внедрения. Когда вы находитесь в переходном периоде, вы должны быть готовы к очень быстрому нахождению причин и ответных действий. Чем больше мы готовы к проблемам, тем лучше мы сможем справиться с ними, и тем больший шанс добиться успеха у нашего внедрения.

Для переходных периодов характерны три различных типа проблем:

  1. Люди, которые намеренно не следуют новой политике. Они либо придерживаются старых политик, либо намеренно пытаются поставить под угрозу процесс внедрения.
  2. Ошибки, сделанные из-за того, что новые парадигмы и их перевод в рабочие процедуры недостаточно понятны.
  3. Некоторые элементы самого решения недостаточно хороши, и они должны быть исправлены как можно скорее. Например, слишком короткие буферы времени.

В данной статье мы не рассматриваем большинство вопросов, связанных с планированием изменения и его различных фаз. Эта часть хорошо закрыта Деревьями стратегии и тактики и всей совокупностью знаний, касающейся их. Тем не менее, несколько ключевых моментов, дающих нам возможность удачно пересечь переходный период, должны быть упомянуты.

Понимание особенностей переходного периода приводит к дополнительным требованиям к планированию внедрения:

1. Причинно-следственный анализ, чтобы выявить специфические особенности наступающего переходного периода. Анализ фокусируется на краткосрочном периоде, с учетом предлагаемых инъекций к текущему состоянию и, что самое главное, принимает во внимание временные рамки. Такой анализ может потребовать внедрения определенных временных процедур только в течение переходного периода (см. далее в этой статье). Другим результатом анализа является оценка продолжительности времени переходного периода, необходимого для того, чтобы добиться стабильной системы, хорошо работающей в соответствии с новыми правилами.

Комментарий: Действенное видение (Viable Vision) – подход, предложенный Голдраттом, который позволяет компании расти практически экспоненциально и за четыре года увеличить чистую прибыль до размера ее сегодняшнего оборота. Он охватывают цепочку изменений в поведении организации. Это первые объекты на третьем уровне (3.1.1 и, вероятно, 3.1.2), которые действительно вызывают чувство нестабильности в переходный период, пока стратегия не полностью завершена. Более поздние стратегии третьего уровня могут иметь более простую реализацию, поскольку организация уже привыкли к новым парадигмам. Тем не менее, всегда оправдано поднять вопрос о том, что достижение следующей стратегии третьего уровня может включать в себя определенный период нестабильности, а затем рассматривать этот периоду в качестве одного из переходов.

2. Исходя из приведенного выше анализа, своевременные ожидания достижения основных показателей эффективности должны быть четко вербализованы, предпочтительно в форме разумных пределов. Например, «через две недели после запуска мы ожидаем, что уровень НЗП на производстве составит от 30% до 70% от текущего уровня». Если через 2 недели фактический уровень незавершенного производства будет лежать вне указанного диапазона, это является сигналом значительного разрыва между ожиданиями и реальной ситуацией и требует немедленного расследования. Почему нужно использовать диапазон, а не число? Потому что, в противном случае, мы не будем знать, есть ли разрыв между реальностью и ожиданием. Кроме того, мы должны знать не только о негативных, но и о позитивных разрывах. Тому есть несколько причин. Во-первых, это может свидетельствовать о том, что кто-то перегрузился данными. Основная причина, однако, заключается в том, что удивительно хороший результат означает, что мы ошиблись в своих ожиданиях. Можно ли исправить это в следующий раз?

Еще рекомендуем:  Используйте ограничение, а не людей!

3. Установление четких диапазонов для ожидаемых показателей производительности позволяет хорошо контролировать ход внедрения. В конце концов, каждая проблема будет отражена в общих показателях эффективности работы. Тем не менее, может потребоваться довольно много времени, пока влияние ошибок и недостатков в ходе внедрения не будут четко отражены в глобальных показателях эффективности. Следовательно, планирование должно определить различные события, которые могут пойти не так, и менеджеры будут тщательно проверять их во время выполнения. Например, две частых проблемы внедрения SDBR – не реализована задержка запуска (в производство запускается гораздо больше заказов, чем необходимо) и игнорирование рекомендаций по управлению буферами, особенно когда не принимаются меры для ускорения «красных» заказов. Список инструкций для отслеживания производительности является обязательным в течение переходного периода.

Часть 2: Временные процедуры во время переходного периода

Внедрение временной процедуры создает очевидную негативную ветвь (NBR), потому что требуется внести еще одно изменение, когда переходный период закончится. Не приведет ли внедрение новой процедуры к появлению нового переходного мини-периода? Не обязательно, потому что хорошая временная процедура может подготовить пользователей к новому способу работы. В любом случае, переход от временной процедуры к постоянной не всегда означает, что переходный период закончился. Это может просто означать, что закончилась важная часть переходного периода.

Решения ТОС, как правило, проще, чем текущие практики. Изредка временные процедуры необходимы, чтобы подготовить пользователей для новой практики и объяснить базовую логику. Необходимость временной процедуры чаще всего возникает, когда отсутствует элемент, необходимый для полного внедрения решения. Текущая ситуация также может вступать в противоречие с решением, и тогда нужно много времени, чтобы изменить ее.

Например, часть рабочего решения должна использовать программное обеспечение (ПО), но немедленное использование ПО невозможно. Это может произойти, когда программное обеспечение еще не готово, или требуется время для создания нового интерфейса. В таких условиях для начала может быть внедрена временная процедура ручного управления.

Другим примером является переход от производства на склад (МТО) к производству для обеспечения наличия (MTA). Для того чтобы MTA работало должным образом, необходимо иметь достаточный уровень запасов на производстве, чтобы покрыть большую часть целевого уровня (буфер склада). Хотя склад все еще работает в соответствии с процедурами МТО, он должен получить возможность создания производственных заказов, которые не являются регулярными заказами пополнения, и дать им очень низкий приоритет по отношению к заказам МТО.

Определение необходимости временной процедуры является необходимым элементом в планировании внедрения. Обычные причинно-следственные инструменты, используемые ТОС, плохо отражают течение времени от начала действия до его выполнения. Планировщик должен оценить время, которое потребуется для каждой задачи и задать вопрос: что должно быть сделано, если понадобится, чтобы эта задача была эффективной?

Часть 3: Работа с фактическими помехами в течение переходного периода

Управлять процессом внедрения изменений в переходный период – довольно сложная задача. Хорошо, когда есть план действий на случай возникновения помех. Задача людей, отвечающих за внедрение изменений, заключается в том, чтобы как можно быстрее выявлять проблемы и немедленно реагировать на них.
Чтобы лучше понять роль управления в переходный период, давайте использовать такое определение термина «управление»:

Управление – это проактивный [действующий на опережение] механизм для управления неопределенностью путем мониторинга информации, который указывает на угрожающую ситуацию и позволяет принимать необходимые корректирующие действия.

Смысл приведенного выше определения: пока существует опасность возникновения проблем, необходимо фокусироваться на сигналах (информации), когда что-то пойдет не так. И лучше определить эти сигналы заранее, вместе с соответствующими ответными действиями, как часть планирования. Тогда механизм управления ясен: идентифицировать сигналы и действовать в соответствии с заранее составленным планом. Это определение предполагает, что любой механизм управления используется для известных угроз, поскольку трудно отслеживать неизвестные угрозы. Нельзя полагаться на такой мониторинг для выявления угрожающих сигналов, которые не были заранее предсказаны.

Разница между стабильным и переходным периодом заключается, безусловно, не только в количестве возможных угроз, о которых необходимо позаботиться. Обычно, не все угрозы могут быть легко определены априори. Это означает, что приходится искать сигналы о проблемах, не зная, что искать. Это одна из задач любого руководителя, проводящего крупные изменения. С одной стороны, должен быть список «ожидаемых проблем» и соответствующих сигналов. С другой стороны, нужно быть готовым ко всему, что кажется невозможным.

Обучение через опыт является методологией, которую автор этой статьи и доктор Avner Passal разработали, чтобы научиться делать правильные выводы из определенных «сюрпризов». Методика была представлена на первой конференции TOCICO в Кембридже в 2003 году и затем была опубликована в статье: «Приобретение знаний из единичного события» («Learning from Experience: A structured methodology, base on TOC», опубликованной Human Systems Management #24 (2005)).

Запуском механизма анализа является существование разрыва между фактическими результатами и предварительными ожиданиями. Определенный разрыв между ними существует практически всегда. Необходимость определить уровень разрыва, который будет считаться достаточно значительным, чтобы задействовать управленческий потенциал для выяснения причины. Как уже упоминалось, выразить свои ожидания в форме разумного диапазона для принятия решения о вмешательстве легко и просто. Таким образом, установка предварительных ожиданий в виде определенного диапазона производительности на каждом этапе в переходный период является важным шагом для возможности отслеживания хода внедрения.

Воспринимаемый разрыв может быть результатом, который лежит за пределами заданного диапазона. Руководителю проекта такой результат может показаться противоречащим его ожидания, даже если они не были четко определены. В этом случае должен быть проведен причинно-следственный анализ. Следует проверить несколько гипотез о причинах, чтобы понять, полностью ли они объясняют разрыв.

Нужно ли проводить анализ причин в случае «положительного разрыва», когда реальная производительность больше, чем разумно ожидаемая максимальная производительность? Несомненно, да. Если подобный уровень успеха не ожидался, нужна проверка, чтобы понять, действительно ли выполнено то, что было запланировано. Если это так, неплохо будет проверить, почему такой уровень не был предсказан.

Для анализа я предлагаю использовать вариацию Мыслительных процессов ТОС, используемых для построения Дерева текущей реальности (ДТР). В этой статье мы не будем рассматривать Мыслительные процессы, им посвящен целый ряд книг, упомянутых списке литературы. Основная сила Мыслительных процессов заключается в создании языка для подтверждения причинно-следственной связи между двумя объектами. Он может быть расширен для описания всей совокупности причинно-следственных связей, в том числе для нахождения корневой проблемы организации и множества симптомов, которые она вызывает.

Тем не менее, следует упомянуть некоторые отличия от обычного использования Мыслительных процессов.

  1. Нежелательное явление (НЖЯ) для анализа проблемы в переходный период описывается как разрыв между ожиданиями и результатами. Таким образом, должны быть проверены две разные категории причин: ошибка в предварительных ожиданиях и проблема в исполнении. Обе категории должны быть тщательно проанализированы.
  2. Анализ не заканчивается на «корневой проблеме» и не должен быть переведен в «Грозовую тучу» (диаграмму разрешения конфликтов). Причина заключается в том, что такой анализ инициирует всего одно НЖЯ, которое, вероятно, является новым. Подобные новые НЖЯ часто бывают вызваны путаницей между старыми и новыми парадигмами. Это не хронический конфликт, в котором находился пользователь. Это конфликт, который еще до конца не понят.
  3. Первая причина, которая раскрывается в ходе анализа, является операционной причиной, которая объясняет результат. Например, процент выполненных в срок заказов оказался ниже ожидаемого, потому что заказы в «красном» не получали высший приоритет. Тем не менее, анализ должен быть продолжен с вопросом: «Как это могло случиться?». Видимо, это результат влияния старой парадигмы в сознании людей, который предстоит преодолеть.
  4. Анализ должен, в конечном счете, закончиться выявлением и проверкой достоверности поведенческой причины: либо это сопротивление процессу изменений (и определение точного слоя сопротивления), либо это ошибки в парадигме из-за путаницы и / или непонимания результатов изменений. В приведенном выше примере, заказам в красном не присваивался высший приоритет, возможно из-за того, что операторы посчитали красные сигналы просто информацией, а не обязательной директивой принять меры. Это особенно вероятно, если они посчитали предписанные ответные действия «напрасной потерей мощностей» (вызывающих дополнительную переналадку). Или, возможно, операторы думали, что руководство должно было сказать им, что делать в каждом конкретном случае, в то время как руководство считало, что операторы сами должны реагировать на красные сигналы.
  5. Способ, которым проверяются гипотезы: «следствие-причина-следствие», где каждая предполагаемая причина проверяется путем предсказания существования второго следствия и проверки того, что оно действительно существует в этой реальности, что было бы невозможно без предполагаемой причины.
  6. Так как анализ основывается на прошедших событиях, описание причины и следствия должно быть в прошедшем времени, хотя для описания причинно-следственных связей в ДТР обычно используют настоящее время. Разница заключается в том, что обычно для анализа мы используем универсальный тип причины и следствия. Причинно-следственная связь носит универсальный характер и, таким образом, в настоящем времени описывает логическую связь. Однако если мы спрашиваем о том, что произошло в конкретном случае в прошлом, нет никакой альтернативы, кроме как использовать прошедшее время. Например, «Операторы не прошли очередное обучение», а затем утверждаем, что этот конкретный факт вызвал следствие: «В результате качество деталей было очень плохим».

Давайте рассмотрим следующий пример, где рассмотрим появление проблем в ходе внедрения ТОС и принятие корректирующих мер.

История

Старший руководитель проектной организации, работающей в многопроектной среде по методу Критической цепи (CCPM), обнаружил проект в «красном» (т.е. отношение глубины проникновения в буфер к размеру буфера больше, чем относительный процент выполнения критической цепи), который, похоже, не выполнялся уже больше недели. Этот было явно видно на графике по отсутствию какого-либо прогресса по оси X.

Изначально предполагалось, что «красный» проект должен быть ускорен в течение 2 дней после того, как попадет в красное.

Анализ

Вот следствие, вызвавшее анализ: «Мы ожидали, что ни один проект не будет находиться в красном без прогресса в течение 2-х и более дней, но у нас есть один проект, который не выполнялся в течение целой недели».

Конечно, можно предположить несколько причин. Например, работа над проектом шла, но почему-то прогресс не был отмечен. Старший менеджер просто спросил у менеджера этого проекта, что произошло. Тот ответил: «Этот проект не самый приоритетный, а мне понадобился самый опытный человек на другом проекте, где задача технически гораздо сложнее».

Лидер продолжил: «Почему вы считаете, что это проект не приоритетный? Он же в красном!». Руководитель проекта просто пожал плечами и сказал: «На самом деле клиента не беспокоит, что проект не будет закончен в срок, указанный на диаграмме Ганта».

Последнее утверждение оказалось правдой. У клиента были свои причины, чтобы отсрочить принятие проекта, так как он был лишь частью более крупного проекта, который запаздывал, потому запаздывало что-то еще.

Общую схему обоснования можно увидеть на логическом дереве причины и следствия:

Почему проект не выполнялся

Кажется, теперь мы поняли причину поведения сотрудников: неофициальная информация от клиента вступила в противоречие с парадигмой CCPM – выполнить проект в срок.

Мы видим, что исходная посылка CCPM имеет недостаток, поэтому одно из возможных решений – изменить ее:

Важно выполнить каждый проект в последний актуальный срок (или ранее), с которым клиент полностью согласен.

Это означает, что когда клиент просит задержать проект, новый установленный срок должен быть вставлен в планирование проекта. В результате буфер проект будет больше, что выведет проект из красного, согласно правилам управления буфером. Управление буфером больше не будет конфликтовать с тем, что узнал руководитель проекта. Более сложная процедура должна была бы сохранить первоначальный срок, если задержка была бы очень короткой, но изменить его на новый, если задержка стала бы значительной.

Общий урок заключается в том, что анализ должен, в конечном счете, найти недостатки парадигмы. Это возможно, если менеджмент действительно хочет внедрить изменения. Всякий раз, когда существует значительный разрыв между ожиданиями и результатами, это означает, что парадигма вступает в противоречие с реальностью.

Понимание, что определенная парадигма не полностью отражает реальность, не должно привести вас к предположению, что парадигму нужно развернуть на 180 градусов. Обычно требуется лишь дополнить парадигму определением границ, когда она действует, а когда нет.

Выводы

Основной вывод этой статьи: вы должны быть внимательны к особенностям неизбежного переходного периода, который отличается определенным уровнем нестабильности. Автор утверждает, что если вам заранее известны характеристики переходного периода, они требуют тщательного планирования. Этот подход предполагает планирование временных процедур для переходного периода, если это необходимо. Главный компонент этой статьи – информация, как построить правильную и гибкую систему управления, чтобы утверждать, что внедрение изменений идет гладко. Это достигается путем обязательного планирования: сначала нужно четко сформулировать ожидания, а затем быстро реагировать на значительные разрывы между ожиданиями и фактическими результатами.

Литература

Cox J. F. Schleier J.G. «The TOC Handbook», 2010, McGraw Hill.
Dettmer H.W «Breaking the Constraints to World-Class Performance», 1998, ASQ Quality Press.
Scheinkopf LJ, «Thinking for a Change», 1999, The St. Lucie Press.
Schragenheim E.M, Passal A., «Learning from Experience: A Structured Methodology based on TOC», 2005, Human Systems Management 24, pages 95-104.
Schragenheim E. M «Learning from Experience» presentation at the TOCICO annual conference at Cambridge UK, 2003.

This article was published at: Goldratt Schools: Leading People Through Change.

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.