Понимание – самый сложный управленческий навык

Понимание – самый сложный управленческий навык

Блог Эли Шрагенхайма

Существует один критический навык, который нужен каждому менеджеру, но лишь немногие владеют им на должном уровне. Любой менеджер, который руководит людьми для достижения определенных целей, фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических проблемах, или пытается показать уникальную ценность продуктов, должен понимать, как видят реальность другие люди.

У каждого из нас в некоторой степени есть это умение. У большинства есть супруг, семья или соседи, что подразумевает определенный уровень понимания точки зрения другого человека. Разница в том, что мы знаем этих людей лично. Это не относится к менеджерам, которые должны продумывать ответные действия людей, которых они никогда не встречали, как и большинство клиентов и поставщиков. И сколько руководителей понимают взгляды профсоюзных лидеров, с которыми они встречаются, но не очень хорошо знают?

Политики должны обладать этим навыком, доведенным до степени понимания широких масс. Они наблюдают за толпой через средства массовой информации, а также через чаты и блоги, и тем самым развивают глубокое понимание внутренних страхов и желаний людей в толпе.

Термин «понимание» означает возможность разумно прогнозировать реакцию на действия, которые мы предпринимаем. Чтобы быть в состоянии предсказать, необходимо построить ключевые причинно-следственные связи, существующие у другого человека.

Ирония заключается в том, что «понимание другого человека» обычно выражает благородные чувства, но также является прагматичной необходимостью принимать правильные управленческие решения.

Миссия по пониманию причинно-следственных связей, которые существуют у незнакомых людей, всегда сложна. Еще большее препятствие возникает, когда мы пытаемся понять поведение людей из других культур или социально-экономических слоев. Различия затрудняют определение основных причин и действий другого человека из-за разных ценностей, которые приводят к совершенно иным причинам и следствиям, чем наши.

Эмоциональное препятствие возникает, когда другой человек рассматривается как враг или соперник, потому что тогда мы должны принять решительные действия против этого человека. Проблема заключается в том, что в большинстве случаев требуется понимание другой стороны. На протяжении всей истории успешные военачальники могли проанализировать перспективу врага, но для этого им приходилось сдерживать эмоции, уводящие от такого понимания.

Проблема большинства топ-менеджеров заключается в том, что они не осознают, что другие могут видеть совсем другую картину, чем они. Менеджеры должны понимать, что желания их клиентов и пользователей совсем не обязательно совпадает с их собственными желаниями. Часто также требуется анализ ситуации с точки зрения конкурента. Тем не менее, такой анализ причинно-следственных связей с точки зрения клиента, конкурента или поставщика не является обычным явлением в бизнесе.

Можно ли развить этот навык – влезть в шкуру другого человека и построить с этой точки зрения соответствующие причины и следствия?

Есть четыре категории людей, чье восприятие реальности менеджеры должны уметь понимать:

  • Сотрудники на каждом уровне организации.
  • Официальные лица в другой организации, которая связана (или может быть связана) прямыми деловыми отношениями с нашей организацией.
  • Индивидуальные клиенты и пользователи продукта / услуги организации.
  • Лица и организации, которые имеют другие интересы в организации. К ним относятся государственные регуляторы, средства массовой информации и люди, которые живут по соседству.

TOC включает в себя две категории инструментов, которые поддерживают представление об организации извне, что приводит к быстрым, но достоверным наблюдениям за основными причинами и следствиями, влияющими на производительность этой организации. Легче предсказать поведение организации, фактически – отдельных лиц, принимающих решения в организации, чем предсказать поведение отдельного человека, действующего самостоятельно. Но кое-что из того, что работает для организации, полезно и для понимания одного человека. Разница обусловлена необходимостью синхронизации между многими людьми и тем, что вынуждает организацию упрощать цель, ценности и процедуры. Организации также стараются быть рациональными, что не всегда верно для большинства людей.

Первая категория инструментов для понимания других людей или организации – это группа понятий, в частности пять Фокусирующих шагов, которые упрощают кажущуюся сложной и неопределенной среду и предоставляют нам эффективный ФОКУС на том, что действительно имеет значение. Это верно также, когда мы изучаем другую организацию. Осознание присущей неопределенности является частью понимания, позволяющего сфокусироваться только на правильных элементах, влияние которых сильнее неопределенности (шума).

Например, если сотрудники должны подчиняться системе, обоснование которой им неясно, мы можем получить сопротивление. Использование каких-либо конкретных показателей эффективности влияет на поведение, которое легко предсказать, когда задается вопрос: как сотрудники реагируют на измерение?

Еще рекомендуем:  Мыслительные процессы Теории ограничений в образовании

Мыслительные процессы TOC – это еще одна связанная категория инструментов, позволяющая нам прогнозировать реакцию организации, группы потенциальных клиентов или отдельных лиц на определенное действие.

Давайте рассмотрим негативную реакцию многих людей, которые стали свидетелями того, как пассажир был вытащен силой из самолета. Факт в том, что эта негативная реакция стала неожиданностью для менеджеров United Airlines. Было ли так сложно предугадать возможность того, что другие пассажиры могут записать инцидент на свои телефоны, и это видео станет вирусным? Было ли так сложно спрогнозировать негативную реакцию СМИ и социальных сетей? Почему местные менеджеры не поняли огромную угрозу для будущего организации? В конечном итоге высшему руководству пришлось публично извиниться, заплатить подобающую компенсацию пассажиру и смириться с серьезным ущербом репутации компании.

Вот простая причинно-следственная ветвь, описывающая ситуацию:

Причинно-следственная связь
Рис. 1

Ключевой вопрос: почему местные менеджеры не спрогнозировали ответные действия пассажиров? Простой ответ: они не привыкли думать о возможных ответных действиях других людей, потому что это кажется слишком сложным.

Мыслительные процессы обычно фокусируются на НАШИХ собственных причинно-следственных связях с одним явным чрезвычайным происшествием – конфликтом между двумя сторонами, – который изображен на одной туче, поэтому обе потребности признаны и вербализованы. Однако те же самые инструменты причинно-следственных связей могут поддерживать тщательное построение небольших деревьев причинно-следственных связей, которые фокусируются на возможных последствиях внесения изменения с точки зрения других людей. То, что нам не понятно интуитивно, можно получить с помощью логических рассуждений и сфокусированного поиска значимой информации.

Рассмотрим случай, когда производственная компания планирует прекратить производство определенного семейства продуктов. Аргументы: относительно низкий проход на единицу и, в то же время, большое потребление мощности загруженного критического ресурса, который в настоящее время препятствует расширению продаж других продуктов.

Должна ли компания учитывать, как дистрибьюторы и непосредственные клиенты отреагируют на такое решение? Предположим, что есть веские причины не спрашивать мнение дистрибьюторов для принятия этого решения. Есть ли способ предсказать, как отреагируют дистрибьюторы?

Голдратт жаловался, что слишком много руководителей не имеют понятия о бизнесе своих клиентов и поставщиков. Это очень похоже на отсутствие интереса к пониманию другого взгляда на существующую реальность. Что может человек, никогда не работавший в дистрибуции, знать о перспективах дистрибьютора?

Вспомним несколько простых фактов о дистрибьюторах:

  • Они занимаются очень большим количеством SKU.
  • Большинство клиентов дистрибьютора покупают много разных товаров.
  • Некоторые SKU, предлагаемые дистрибьютором, но определенно не все SKU, имеют замены, приемлемые для большинства их клиентов.
  • Логистика – важный игрок в управлении бизнесом.

Когда вы смотрите на очень короткий и довольно очевидный список, вы можете легко вывести, что поставщик, удаляющий семейство продуктов, создает большую проблему для дистрибьюторов, вынужденных реагировать.

С точки зрения дистрибьютора не все равно, имеется ли у него замена этого семейства продуктов, пользующихся достаточно хорошим спросом у его клиентов. Если ответ положительный, дистрибьютор не должен сильно страдать от действия поставщика.

Однако когда приемлемых замен нет, некоторые клиенты могут искать такие замены в другом месте и переходить к другому дистрибьютору. Если заставить дистрибьютора искать приемлемые замены у другого поставщика, возникает риск того, что новый поставщик будет заодно поставлять ему и многие другие товары. Еще одна важная причина – это эмоциональная реакция менеджеров дистрибьюторской компании на действие, которое наносит им значительный ущерб.

Необходимость предсказать поведение деловых партнеров должна быть очевидной для всех. Однако это не так. Крайне важно не просто предсказать отрицательный ответ, но и то, что создаст более существенную положительную реакцию.

Навык понимания перспективы другой организации может быть значительно улучшен с помощью ТОС. Для этого необходимо осознание того, что понимание другой стороны возможно, полезно и действительно необходимо. Это признание внутренней простоты любой системы.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.