Мы значительно улучшили производство – что нам делать дальше?

Мы значительно улучшили производство – что нам делать дальше?

Блог Эли Шрагенхайма

Ключевые инструменты TOC до сих пор фокусируются на улучшении Потока ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, барабан-буфер-канат, критическая цепь и вытягивающее пополнение – все это нацелено на достижение превосходной поставки клиентам.

Следующий очевидный вопрос:

Как нам извлечь выгоду из улучшения производства, чтобы добиться гораздо более высоких продаж?

В этом сообщении я не собираюсь фокусироваться на том, как вы получаете своих клиентов, чтобы улучшить производство для них и извлечь из этого выгоду. Это определенно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критической, необходимо определить:

В чем состоит новое предложение для рынка?

Например, если текущий стандарт для времени выполнения заказа клиента составляет шесть недель, и теперь наше производство может выполнить его за три недели, нужно ли делать такое предложение для рынка: «Мы гарантируем надежные поставки за три недели»? Если да, то должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток, обусловлена сложностью синдрома эффективности и фокусировкой на ограничении системы посредством его полного использования и подчинения этой цели всего бизнеса.

Однако одним критическим фактором, который может блокировать поток, является временная или фиксированная нехватка мощности. Уточню, недостаток мощности не обязательно означает истинное узкое место, где нагрузка выше, чем доступная мощность. Достаточно того, что нет достаточной защитной мощности, способной обеспечить временные пики нагрузки, создавая задержки в потоке. Чем меньше доступная защитная мощность, тем большие непредвиденные задержки возможны.

Это не должно нас беспокоить, если спрос сохраняется примерно на том же уровне, как и раньше. Пока предложение для рынка не меняется, нет никаких оснований для появления новых клиентов. По мере того как производство совершенствуется с помощью TOC, выявляется значительное количество избыточной мощности, что гарантирует наличие достаточной защитной мощности.

Но что происходит, когда организация выходит с новым предложением на рынок?

В идеальном детерминированном мире предложение может содержать как дополнительную ценность, так и более короткое гарантированное время отклика в сочетании с более высокими ценами, что приводит к такому же спросу, но более высокие цены дают намного лучший общий проход и никаких дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не такой. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, результатом может быть гораздо более низкий спрос или гораздо более высокий спрос. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, например, это обычное дело в бизнесе авиакомпаний. Тогда простой метод проб и ошибок приведет нас к превосходным финансовым результатам. Тем не менее, динамическое ценообразование далеко не соответствует норме в большинстве других бизнесов, и я полагаю, что даже в авиационном бизнесе пришло время пересмотреть все последствия динамических цен.

Еще рекомендуем:  Краткий обзор Главы 20 книги Голдратта «Синдром стога сена»

Как насчет того, чтобы предлагать более быструю и надежную поставку без установки более высокой цены (по крайней мере, в начале)? Это может хорошо работать, когда у клиентов есть что выиграть от более быстрой и надежной поставки.

Проблема в том, что это может быть слишком хорошо, чтобы стать угрозой для выживания организации. Когда компания сталкивается со слишком большим спросом, она не сможет выполнить поставки согласно новым обязательствам. Это может обернуться катастрофой для будущего организации.

Как же справиться с ситуацией, когда у нас есть прекрасная возможность получить больше рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, существуют два направления решения:

1. Быть очень осторожными, не спешить вносить изменения в свое предложение. Это означает, что ваше новое предложение должно лишь частично отражать то, что вы уже сегодня можете предложить существующему рынку. Затем можно постепенно продолжать улучшать предложение путем внесения небольших изменений.

2. Подготовиться к самому оптимистическому разумно возможному сценарию [спросу]. Это требует двух дополнительных возможностей:

  • У вас есть механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро переводит его в требования к мощности и проверяет, сохранится ли достаточная защитная мощность.
  • У вас есть средства быстро увеличить мощность в относительно небольших пределах, даже если затраты будут намного больше, чем на обычно доступную мощность. В предыдущей статье я назвал эти средства «буферами мощности».

Мое общее замечание состоит в том, что большинство организаций выбирают, казалось бы, более безопасный маршрут, но они расплачиваются очень малым эффектом от улучшения своих предложений. Дело в том, что второй вариант может быть столь же безопасным, как и первый, но должны быть обеспечены две необходимые возможности.

Необходимый механизм управления, ориентированный на поток входящего спроса, основан на сочетании двух разных механизмов, которые дополняют друг друга: управление буфером и планируемая загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили буферы в свое планирование, тогда вы будете получать ценную информацию при мониторинге фактического потребления буферов. Большим преимуществом является то, что управление буфером зависит только от состояния планируемого буфера; оно не полагается на какие-либо другие данные, которые могут быть неточными.

Читателям, которые не знакомы с концепцией планируемой загрузки, я предлагаю прочитать мою статью «Важность планируемой загрузки».

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.