Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях. Часть 2

Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях. Часть 2

В первой части статьи показано, что результативность компании определяется поведением людей на основе их мотивации и стремления к сотрудничеству. Имеющиеся «логистические» решения ТОС, мыслительные процессы, пять направляющих шагов, управление на основе потребления буфера приводят к нужному поведению, что, в конечном счете, сказывается на результативности.

Американские психологи Деси и Райан в своих научных (в том числе экспериментальных) работах сделали заключение о врождённости у человека трёх следующих психологических потребностей (теория самодетерминации):

1. потребность в автономии, которая представляет собой стремление чувствовать себя инициатором собственных действий, делать собственный выбор, самостоятельно контролировать своё поведение;

2. потребность в компетентности, под которой подразумевается желание субъекта достичь определённых внутренних и внешних результатов, стремление быть эффективным в чём-либо;

3. потребность во взаимосвязи с другими людьми, которая обозначает стремление субъекта к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности.

Когда человек считает себя инициатором всего того, что он делает, и свои действия он воспринимает как предпринятые по собственной воле, это повышает уровень внутренней мотивации по отношению к осуществляемому виду деятельности. А события, вызывающие у индивида впечатления, будто бы источником или первопричиной его деятельности являются некие внешние факторы, будут снижать уровень его внутренней мотивации к данной активности. Иначе говоря, в тех случаях, когда субъект понимает, что его действия контролируются кем-то извне, потребность в автономии угнетается, что в свою очередь негативно сказывается на внутренней мотивации.

Такое понимание источников мотивации, предлагаемое Деси и Райаном, не противоречат пониманию Голдратта: мотивация к деятельности зависит от внешних факторов, от того, как эти факторы взаимодействуют с внутренними потребностями человека. Но теория самодетерминации дает недостающий аспект в понимании механизма принятия решения человеком – внутренне присущие человеку потребности. Происходит оценка внешних факторов, контекста и сопоставление его с внутренними потребностями. Конфликт во внешних факторах создает у человека ситуацию выбора, и этот выбор будет всегда соответствовать внутренним потребностям, но необязательно соответствовать потребностям организации в целом.

Сотрудничество

Поскольку одной из внутренних потребностей человека является взаимосвязь с другими людьми, сотрудничество является сутью человеческой природы. Человек как вид является успешным во многом благодаря сотрудничеству: мозг, как основное конкурентное преимущество человека, нуждается в передаче информации между людьми, которая невозможна без взаимодействия и сотрудничества.

Обучение

В рамках предприятия присутствует сильная взаимозависимость между людьми и общая цель, а потому сотрудничество является необходимым условием результативности. Тем не менее, в самих организациях очень часто встречается соперничество, а иногда и конкуренция между людьми. И неудивительно, контекст большинства организаций включает «двигатели дисгармонии». Сотрудничать – значить учитывать в своих решениях и действиях то, как твои решения и действия повлияют на возможности других людей добиваться цели. Сотрудничать – значит делиться своим временем, информацией, знаниями с другими людьми. Таким образом, для конкретного человека сотрудничество предполагает личные издержки. Выгода же от сотрудничества зависит от других людей, то есть она неочевидна. Именно поэтому на сотрудничество не так легко решиться – требуется создавать определенный контекст, в котором сотрудничество будет выгодным.

Поведение людей – это их персональный выбор

Вследствие стремления человека к автономности, его поведение есть не что иное, как решение, найденное для преодоления проблем или достижения определенных целей (интересов). В этом решении человек принимает в расчет свое восприятие ресурсов, доступных ему, и препятствий, которые он видит на пути достижения целей в своей конкретной ситуации (контексте). В этом смысле, поведение должно трактоваться как рациональная стратегия. Люди не всегда бывают правыми в своем выборе поведения. Они делают ошибки. Тем не менее, их поведение всегда является решением, которое они находят, чтобы добиваться того, что для них важно. Если они найдут лучшее решение, они будут делать что-то другое. Все организационные механизмы – структура, процедуры, показатели, стимулы и т.д., которые менеджеры обычно используют для управления результативностью, являются только ресурсами или препятствиями, которые персонал использует или пытается обойти, чтобы достичь своих целей. Эти организационные механизмы, конечно, влияют на поведение, и, следовательно, на результативность, но только косвенно и иногда контринтуитивно. Как говорил Голдратт: «Скажите, как вы будете меня измерять, и я скажу, как я себя буду вести. Если ваши показатели нелогичны, не удивляйтесь, что мое поведение будет нелогичным» (показатели – часть контекста).

Все управленческие подходы пытаются создать условия для правильного поведения. Но при этом недостаточно внимания уделяется самой возможности выбора каждого человека. Обычно считается, что поведение жестко детерминировано контекстом. Для его изменения создаются новые подразделения, проводятся реорганизации, разрабатываются бизнес-процессы и регламенты, вводятся новые показатели. Как мы знаем, результаты такого воздействия на поведение далеко не всегда ведут к улучшениям. Другой подход, подход «человеческих отношений», исходит из того, что поведение определяется личными качествами (ошибка атрибуции) и хорошими отношениями в коллективе. Но хорошие отношения – это не сотрудничество, очень часто хорошие отношения, наоборот, не дают возможности даже высказывать свое настоящее мнение.

В связи с осознанием автономии человека, особый интерес вызывает вопрос о возможности создания контекста, в котором естественным выбором человека будет мотивация и сотрудничество для достижения целей организации.

Недостаточность контекста, создаваемого решениями ТОС

Очевидно, что создаваемый решениями ТОС контекст необходим, но не является достаточным. Об этом говорят и сформулированные Голдраттом «двигатели дисгармонии» – они продолжают существовать в большинстве современных компаний.

Я предлагаю найти элементы решений, достаточно хорошо исключающие «двигатели дисгармонии» и создающие дополнительные элементы контекста, в котором мотивация и желание сотрудничать будут возрастать. Рассмотрим для этого конфликт, характерный для многих бизнесов. Он хорошо известен. Рано или поздно, с ним сталкивается большинство предпринимателей. Именно этот конфликт привел к осознанию в ТОС ограничения «внимания менеджмента».

Внимание менеджмента

Рис. 1

Конфликт состоит в «Вкладывать время и финансы в существующий бизнес» или «вкладывать время и финансы в благополучие в долгосрочной перспективе». Почему возникает этот конфликт? В том числе, потому что внимание менеджмента ограничено. А ведь именно менеджмент принимает на предприятия основные, неосновные, а иногда и все решения. Очевидно, что к конфликту приводят также такие исходные посылки:

  1. «Не каждый в компании способен принимать решения».
  2. «Право принятия решений распределяется по иерархии, тот, кто находится внизу пирамиды, может только выполнять решения вышестоящих».
  3. «Полномочия и ответственность должны быть четко определены».

На мой взгляд, пора разобраться, насколько они обоснованы в современных условиях.

«Не каждый в компании способен принимать решения»

Давайте рассмотрим исходную посылку «не каждый в компании способен принимать решения». Мы знаем, что взрослые люди в своей собственной жизни принимают серьезные решения. Они женятся и выходят замуж, заводят детей, совершают крупные покупки, меняют место работы и жительства, решают множество жизненных проблем. В то же время, на рабочем месте им часто не позволяется принимать решения по вопросам, в которых они очень хорошо осведомлены и имеют большой опыт. То есть их часто рассматривают как детей. По моему опыту, на предприятиях РФ такая практика – не исключение, а правило. Руководство боится предоставлять рабочим право принимать какие-либо решения.

Об этой исходной посылке предупреждал Э. Деминг своим очень точным рисунком:

Схема иерархии Деминга

Рис. 2

В современном бизнесе, где людям не предоставляется возможность принимать решения самостоятельно, мотивация у людей будет на низком уровне. Их автономия ущемляется. Поскольку автономия – это врожденная потребность человека, людям нравится иметь дело с трудными и необычными задачами. На самом деле, некоторые люди в организации имеют большой опыт, они находятся гораздо ближе к проблеме и лучше ее понимают, у них есть гораздо больше возможности найти лучшее решение, чем у их руководителей. Человек хотел бы реализовать свое стремление к автономии, но ему не позволено.

Еще рекомендуем:  Мотивация по Демингу

Конечно, руководители боятся, что подчиненные допустят ошибки. Но ошибки делают все, в том числе руководители. Ошибки – это как раз то, что дает возможность учиться, повышать компетентность. А это в свою очередь является еще одной психологической потребностью. Люди способны обучаться, особенно на сложных и интересных задачах.

Таким образом, убеждение в том, что «не каждый в компании способен принимать решения» следует считать заблуждением. Оно, может быть, и имело смысл в то время, когда на заводах работали вчерашние фермеры, но сегодня, когда у некоторых рабочих есть высшее образование, это убеждение следует признать устаревшим заблуждением. Тем более это справедливо для современных компаний, в которых многие сотрудники имеют высшее образование (банки, страховые компании, многие сервисные организации). Не предоставляя сотрудникам возможности выбора, самостоятельного принятия решений, мы снижаем их мотивацию. Проблема не в том, что они примут неверные решения и допустят ошибки. Проблема в том, что у них не будет мотивации.

«Право принятия решений распределяется по иерархии, тот, кто находится внизу пирамиды, может только выполнять решения вышестоящих»

Давайте рассмотрим следующую распространенную исходную посылку современного бизнеса: «Право принятия решений распределяется по иерархии, тот, кто находится внизу пирамиды, может только выполнять решения вышестоящих».

Власть в организациях обычно дефицитна. За нее идет борьба. Власть распределяется по иерархии. В результате в основании пирамиды власти мы можем встретить безразличие и обиды. Известно, что активно вовлечены в рабочий процесс 35% сотрудников, 43% безразличны и активно дистанцируются от того, чем заняты, 22% не чувствуют какой-либо поддержки от руководства (исследование 2012 г., фирма Tower Watson, 32 тыс. опрошенных в 29 странах).

Власть – это возможность одного человека сделать изменения, которые имеют смысл для другого человека. Поскольку A может обеспечить изменения в вопросах, которые важны для B, то B получает возможность делать вещи, которые он не мог делать без вмешательства A. Для него меняется контекст, например, удаляются препятствия, препятствия превращаются в ресурсы, которые уже можно использовать для достижения своих интересов. Власть существует всегда, так или иначе, либо помогая либо мешая хорошим результатам. Она помогает мобилизовать людей, прямо или косвенно, на специфическую задачу или цель.

Власть существует только в отношениях между людьми; это несбалансированный обмен поведением. Вопреки популярным представлениям, власть не имеет отношения к несбалансированному доступу к информации. Да, несбалансированность есть – власть происходит из факта, что A может сделать больше изменений в вещах, которые важны для B, чем наоборот. По другим вопросам, или если ситуация изменится, B может иметь власть над A. Власть не является атрибутом ни должности, ни личных качеств. В мире много людей с должностями и с харизмой, которые ничего не способны изменить. Например, встречаются мастера, которые формально руководят рабочими, но на самом деле ничего не могут для них изменить, поскольку правила определяются свыше. Очень часто они зависят от рабочих гораздо сильнее, чем те от них. Многие должности, особенно в крупных организациях созданы только потому, что человеку пора было уже повысить оклад. Люди на таких должностях обычно тоже мало чего решают.

Таким образом, власть и сейчас не обязательно распределяется по иерархии. Принимать решения, изменяющие контекст для других людей, может человек, находящийся на любой позиции в организационной иерархии.

Власть может быть инструментом сотрудничества

Власть имеет значительное влияние на то, как люди приспосабливают свое поведение друг к другу. Люди с большей властью несут меньшие издержки приспособления; с меньшей властью несут большие издержки. Человек, не обладающий властью, будет приспосабливаться к тому, кто властью обладает.

Власть может помочь менеджерам и членам команды сотрудничать с другими. Таким образом, вы можете направить интеллект большего числа людей согласованным и в то же время гибким образом, достигая как эффективности, так и адаптивности.

Нам нужно увеличить общее количество власти в организации так, чтобы власть, переданная кому-то, не уменьшала количество власти других.

«Полномочия и ответственность должны быть четко определены»

«Чем больше определенности, тем лучше»

Это означает, что личные роли и задачи должны быть определены как можно детальнее и точнее. Давайте рассмотрим пример эстафеты. Некоторые «обязанности» бегуна не могут быть и не должны быть точно определены в некоторых важных неопределенных областях. Например, на каком расстоянии бегун должен передать палочку следующему бегуну – на девяносто шестом метре? На девяносто седьмом? Когда вы определяете роль очень точно, это может иметь обратный к желаемому эффект, поскольку это позволяет людям уйти от осознания взаимозависимости. Вместо этого они начинают обращаться к заданию («Я передал ее ровно на 96-м метре, как вы и сказали») и «ставить галочки» вместо того, чтобы работать с другими по нахождению путей по обеспечению желаемого выхода (быстрая и удобная передача палочки) в конкретной ситуации.

Передача эстафеты

«Никто не знает, где заканчивается его работа и начинается работа другого»

Когда кто-то запрашивает прояснения в таком виде, это часто является попыткой уйти от необходимости сотрудничать. Если вы отвечаете на такой запрос, предлагая полную ясность того, где ответственность начинается и заканчивается, следующим вопросом конечно будет: «Хорошо, я буду отвечать, но для этого мне потребуется оборудование, команда, бюджет и право принятия решений, которые соответствуют области моей ответственности». Если вы согласны, вскоре вы получите обратный результат. Все зависимости и необходимость в сотрудничестве исчезнут; теперь запрашивающий ясности имеет полную самодостаточность. Сотрудник, который имеет ясную ответственность – может действовать без других и освобождается от оков сотрудничества.

«Если каждый ответственен, никто не отвечает»

Как мы видим, суть взаимозависимости такова, что невозможно проанализировать ответственность так, чтобы точно определить точное количество ответственности каждого. Но возможно отвечать за результат выполнения задачи более чем одному человеку. В эстафете, например, два бегуна знают, что они вдвоем несут ответственность приблизительно на двадцати метрах дистанции, когда должна произойти передача палочки. Если палочка упадет, виноваты будут оба.

Очень часто мы слышим: «Как я могу отвечать за результат, который зависит от результатов других?». Это заблуждение, что мы можем быть ответственны за результаты нашей работы, только если мы имеем единоличные полномочия и контроль за всеми ресурсами, необходимыми для достижения задачи. Но это возможно, если другие, кто частично контролирует ресурсы, сотрудничает.

Итак, мы поставили под сомнение три фундаментальные исходные посылки менеджмента:

  • «Не каждый в компании способен принимать решения».
  • «Право принятия решений распределяется по иерархии, тот, кто находится внизу пирамиды, может только выполнять решения вышестоящих».
  • «Полномочия и ответственность должны быть четко определены».

Теперь необходимо предложить элементы решения, методов управления, которые в них не нуждаются и позволят создать контекст, в котором мотивация и уровень сотрудничества будут выше, в котором «двигатели дисгармонии» будут значительно нейтрализованы.

Продолжение следует…

 

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».

Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.