Почему управление проектами сейчас так важно?

По моим наблюдениям, нередки случаи, когда компания, работающая в проектной среде, фактически проектами не управляет, или управляет ими «как получится».

Проект – это когда есть уникальная работа, у которой есть дата начала и дата завершения, есть выделенный бюджет и определенное содержание работы. Иногда дата завершения очень жестко задана (построить стадион к чемпионату мира), иногда желательно завершить как можно раньше (разработка нового двигателя).

Уникальность работы создает неопределенность, поскольку мы этого либо никогда не делали (не строили именно такого типа зданий и из таких материалов), либо делали, но в других условиях (конференции проводили, но с другими людьми и в других странах). А неопределенность в проектах – это и есть основная проблема. Она возникает также из-за того, что мы не знаем точно, сколько займет у нас каждая задача, подведет ли нас новый поставщик, придется ли нам и сколько раз переделывать работу, задержит ли нас и насколько государственная разрешающая структура, достаточная ли у нас квалификация людей и т.д. И в этих условия нужно успевать в срок и укладываться в бюджет. И все это многократно усугубляется тем, что такие организации одновременно выполняют далеко не один проект. Иногда десятки, а то и сотни. Исполнителям приходится переключаться с проекта на проект. Неопределенность в одном проекте начинает влиять на неопределенность в другом.

Звучит настолько сложно и пугающе, что, наверное, многие менеджеры, сталкивающиеся с такой ситуацией, для себя решили: нужно просто делать то, что сейчас получается, и если мы не даем людям простаивать, загружаем их какой то работой из проектов, то проекты будут завершаться в срок. Поэтому, в конце концов, происходит не управление (выполнять, что запланировано в нужном порядке), а реагирование (выполнять то, что получается).

Конечный результат состоит в том, что проекты завершаются позже сроков и с превышением бюджетов. Например, по нашим данным, 80% проектов по проектированию строительных работ завершаются с опозданием. По словам Леонида Козинца, директора компании «Баркли» (Москва), сами строительные работы вообще в срок не заканчиваются.

Можно рассудить таким образом, что раз проекты почти у всех опаздывают по времени, ничего в этом страшного нет – все находятся в равных условиях. Но на самом деле речь идет об исходе конкурентной борьбы. Дело в том, что методы управления проектами, позволяющие завершать их в срок и в рамках бюджета, все-таки существуют. Компании, которые укладываются в срок в 95% своих проектов, тоже существуют. Например, упомянутая корпорация «Баркли», использующая метод Критической цепи, завершает свои проекты в три раза быстрее своих конкурентов.

Большая часть проектов делается для того, чтобы после их завершения компания начала зарабатывать новые, дополнительные деньги (инвестиционные проекты или проекты по модернизации оборудования, управления). Чем раньше закончим проект, тем раньше начнем зарабатывать. И если вы строите не три года, а один год, вы во-первых затратите меньше средств, а во-вторых (и это главное) уже два года будете зарабатывать до того момента, пока построит ваш конкурент. Это могут быть средства, сравнимые с бюджетом проекта!

Скорости разработки новых продуктов возрастают. Скорость разработки превращается в конкурентное преимущество. На таких рынках, как бытовая техника, сотовые телефоны, компьютерная техника, автомобили, выполнение проектов на год позже конкурентов может вообще стоить места на рынке. Например, компания Мазда недавно сообщила, что с помощью управления проектами по Критической цепи сократила время разработки новых двигателей с 24 до 12 месяцев. Прибыль тех, кто не успевает, стремительно сокращается. У той же Мазды она просто была отрицательной, а теперь вышла в плюс.

Внедрим ПО LYNX по управлению проектами на основе CCPM! Узнать подробности

Риск завершить проекты позже намеченного срока – основной риск в проектной среде. Чтобы этот риск не реализовался, им необходимо управлять. Нет ничего важнее, чем исключить риск опозданий, если вы в проектной среде. Методика управления проектами по Критической цепи, позволяющая справляться с неопределенностью, завершать проекты в срок и сокращать время выполнения не является секретом, она широко известна. Компании, которые этим пренебрегают, в конце концов, сталкиваются с проблемами в продажах и с потерей рынков.

Как управлять проектами, чтобы они завершались в срок, мы будем обсуждать 2-4 октября на семинаре в Москве.

Критическая цепь. Управление проектами по ТОС

Цель любого проекта: «Завершить проект в срок, в полном объеме и в рамках выделенного бюджета». Для этого необходима методика, умеющая справляться с возникающей неопределенностью. Метод Критической цепи позволяет эффективно управлять неопределенностью. Использование буфера проекта позволяет вовремя получать информацию о задачах, которые ведут к опозданию проекта и ставят под угрозу его бюджет.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок