Что мешает организации добиться большего?

Что мешает организации добиться большего?

Блог Эли Шрагенхайма

Есть два разных ответа на этот вопрос, или в чем заключается разница между ограничением и корневой проблемой

Что мешает организации добиваться большего? Все руководители и консультанты, работающие в организации, должны постоянно задавать себе этот вопрос. В этом вопросе делается акцент на цели организации. Чтобы получить ответ, нужно искать относительно слабое звено, которое в настоящее время ограничивает работу всей организации.

Поистине неправильный, но очень распространенный ответ: «Производительность организации ограничена множеством причин». Если бы генеральный директор был другим, и правила – более гибкими, и финансисты позволили бы увеличить расходы, а конкуренты были бы менее эффективными, тогда организация работала бы лучше. Но влияние, которое мы можем оказать на все эти причины, очень незначительно, если оно вообще есть. Такие общие рассуждения не только уводят нас от прямого ответа на вопрос, но и «объясняют», почему сейчас не предпринимаются никакие действия, чтобы значительно улучшить ключевой ограничивающий фактор.

Вообще говоря, TOC имеет два разных ответа на этот вопрос.

Один из ответов касается того, что в настоящее время задерживает поток товаров / услуг / ценности для клиентов. TOC называет его «ограничением». Во втором ответе рассматривается ключевой практический внутренний конфликт, в котором требуется выполнить X, но также необходимо сделать Y, и, как представляется, существует серьезная проблема с одновременным выполнением обоих действий. Конфликт, который вызывает большинство ключевых конфликтов, представляет собой «корневую проблему», которая блокирует работу организации.

Чтобы понять разницу между ограничением и корневой проблемой, рассмотрим пример.

Auto-One – местный производитель автомобилей. Фактически Auto-One только собирает автомобили, разработанные известной международной компанией. Идея, поддержанная правительством, заключалась в том, чтобы предоставить дешевые автомобили для тех, кто не может позволить себе купить дорогие импортируемые автомобили. Поэтому собранные автомобили имеют другую торговую марку, но все знают, чья это копия. Из-за воспринимаемого рынком превосходного качества оригинального производителя все еще существует значительный импорт тех же автомобилей под оригинальным брендом, но они стоят на 30% дороже, чем местные автомобили.

Auto-One покупает детали у оригинального производителя и оплачивает лицензию. Производство внутренне ограничено мощностью сборочной линии, в результате чего срок поставки нового автомобиля клиенту составляет более шести месяцев. Многие потенциальные клиенты, которые предпочли бы купить более дешевый автомобиль, в конечном итоге покупают импортный автомобиль из-за нежелания ждать полгода.

1. В чем заключается ограничение Auto-One? Как его улучшить?

2. В чем заключается корневая проблема Auto-One? Как ее решить?

В кратком описании местного автопроизводителя имеется достаточно информации, чтобы вывести следующее.

1. Лучшее использование сборочной линии позволит увеличить темпы производства автомобилей и сократить время поставки. Поскольку текущее долгое время поставки отталкивает некоторых потенциальных покупателей, этот шаг увеличит продажи / проход, а больший проход увеличит чистую прибыль.

  • Мы предполагаем, что улучшение использования производственных мощностей не требует значительных инвестиций или дополнительных операционных затрат.
  • Вышеприведенное предположение также основано на методологии ТОС, формально признающей ограничение и выполнение необходимых этапов использования и подчинения, что приводит к более быстрому реагированию и увеличению количества готовых автомобилей.

2. Другой способ – увеличение мощности сборочной линии. Это имеет смысл, когда методы TOC уже применяются для полного использования мощностей сборки, но предполагается, что время поставки все еще слишком велико. Хотя оно и короче, чем раньше, но все еще вызывает потери продаж.

  • Если сборочная линия не работает 24/7, тогда элементарное расширение даст эффект. Этот шаг требует дополнительной рабочей силы. Вероятная исходная посылка состоит в том, что затраты на дополнительную рабочую силу намного ниже, чем дополнительный проход.
  • Если сборочная линия работает 24/7 при наилучших схемах использования и подчинения, возникает необходимость расширить конкретную операцию, являющуюся ограничением на сборочной линии.

3. Совершенно другой подход заключается в том, чтобы рассматривать восприятие низкого качества местных автомобилей как ключевой ограничивающий фактор. Улучшение восприятия ценности может не увеличить количество проданных автомобилей, если не будет увеличена мощность сборочной линии. Но это позволит местной компании повысить цену.

  • Вопрос: качество местных автомобилей действительно ниже, чем импортных?
  • Другой вопрос: что может сделать отдел маркетинга, чтобы изменить восприятие потенциальных покупателей? Если качество действительно ниже, это одна проблема. Если качество не уступает импортным, а только воспринимается низким – это другая проблема. Важное замечание: усилия по улучшению качества недостаточны для увеличения продаж.

Ограничение – это то, что в настоящее время ограничивает поток ценности для клиентов. Это означает, что ограничение является непосредственной точкой приложения рычага. Идея заключается в том, чтобы использовать его как можно лучше и подчинить всю остальную организацию плану использования ограничения. Использование ограничения фокусируется на краткосрочной перспективе.

Мы знаем, что ограничение этой конкретной компании заключается в ее сборочной линии. Низко висящие плоды призывают привлечь больше ценности от улучшения ограничения мощности, что приведет к увеличению производства автомобилей.

Корневая проблема должна быть логически связана с восприятием низкого качества на рынке и тем, что мешает компании успешно справиться с этой проблемой. Другим нежелательным эффектом является то, что существует неудовлетворенный спрос, вызванный слишком большим сроком поставки, вследствие недостаточной мощности конвейера. Корневая проблема заключается в том, чтобы объяснить, почему существует ограничение внутренней мощности, оставляя неудовлетворенный рыночный спрос.

Еще рекомендуем:  Дедуктивное мышление против индуктивного

Шаг расширения ограничения уже представляет собой корневую проблему: действительно ли инвестиции в расширение экономически оправданы?

Конечным ограничением любой организации является рыночный спрос. Восприятие ценности рынком ограничивает текущую ценность, даже когда существует ограничение мощности. Больше мыслей по этой теме было поднято предыдущей статьей в этом блоге: «Краткосрочная и долгосрочная ТОС или два критических потока».

Работать с восприятием рынком низкого качества рискованно. В этом конкретном примере нет сомнений в том, что после того как произойдет увеличение мощности, количество продаваемых автомобилей будет расти. Вопрос только в том, будет ли оно расти достаточно, чтобы обеспечить хорошую отдачу от инвестиций. Однако изменение общественного восприятия качества определенно не гарантировано. Без изменения восприятия низкого качества нет возможности установить более высокую цену.

Итак, в чем заключается корневая проблема?

Всякий раз, когда требуются инвестиции для развития бизнеса, существует серьезная проблема, что они не окупятся. Есть два крайне нежелательных явления, вызванных потерей из-за неудачных инвестиций.

  1. Первым нежелательным явлением является забота организации о том, что она должна сохранять свое нынешнее состояние и не позволять ему ухудшаться. Даже временное ухудшение текущего состояния вызывает серьезные проблемы как внутри компании, так и для акционеров.
  2. Вторая проблема заключается в личной заботе генерального директора и человека, продвигающего идею изменений. Коннотация неудачи вызывает серьезные негативные последствия для лиц, принимающих решение, и ставит под угрозу их карьеру.

Предположим, что руководство не оспаривает низкую репутацию качества своей продукции, а также не имеет четких планов по увеличению мощности. Тогда мы можем заключить, что конкретная корневая проблема заключается в продолжающемся конфликте между инвестированием денег и усилиями по значительному улучшению текущего состояния бизнеса и воздержанию от принятия рисков, чтобы не ухудшить нынешнее состояние. Это общая проблема.

В типичном представлении TOC конфликта, называемом «тучей», конфликт выглядит следующим образом:

Конфликтующие действия
D Инвестировать в надлежащие инициативы для улучшения бизнеса
D’ Воздерживаться от любых существенных инвестиций

Критические потребности
B Увеличить продажи и/или повысить цены
C Поддерживать текущее состояние бизнеса

Общая цель
A Зарабатывать больше денег, поддерживая безопасное будущее компании

Туча Auto-one

Рис. 1

Конкретный пример представляет два возможных способа повышения эффективности работы организации. Один из них заключается в использовании и, в конечном итоге, расширении ограничения мощности. Другой улучшает восприятие качества и тем самым восприятие ценности собранных автомобилей.

Расширение ограничения направлено на более длительные временные рамки, так как требует инвестиций денег и усилий (внимания руководства). Корневая проблема заключается в сложности принятия инвестиционных решений, направленных на улучшение продаж, когда в решении присутствует высокая неопределенность.

Преодолеть корневую проблему и разрешить конфликт можно, лишь поставив под сомнение одну или несколько исходных посылок, лежащих в основе конфликта. Большим препятствием здесь являются скрытые исходные посылки, которые разделяют все ключевые люди в организации, и обычно также все конкуренты. Эти посылки необходимо раскрыть.

Например, исходная посылка в нижней части вышеупомянутого конфликта предполагает, что нет никакого риска для текущего состояния организации, если не делать новые значительные инвестиции. Это, как правило, ошибочное предположение, поскольку любое изменение внутреннего экономического положения может оказать негативное влияние на спрос.

Если вернуться к Auto-One, возможное угрожающее изменение может заключаться в том, что оригинальный производитель может снизить цену или разработать более дешевую модель, сделав конкуренцию на внутреннем рынке более жесткой.

Другая исходная посылка заключается в том, что каждая инвестиция очень рискованна. Поставим ее под сомнение. Использование превосходного процесса для проверки неопределенных решений и постепенные инвестиции, когда сигналы для эффективности предпринятых шагов тщательно соблюдаются, может разрешить конфликт. Можно быть достаточно осторожным, чтобы нынешнее состояние не было серьезно ухудшено, и при этом иметь отличные шансы на достижение крупного прорыва.

Признание рисков, как риска предлагаемых инвестиций, так и риска стагнации, является достойным первым шагом. Задача поиска хороших ответных действий для снижения потенциального риска, готовность получить шанс для роста с меньшими рисками, представляет собой направление для решения корневой проблемы. Недавняя методика, разработанная доктором Аланом Барнардом на основе матрицы изменений Голдратта, представляет собой своего рода двойную диаграмму конфликта, в которой четко излагаются практические вопросы, которые направляют мышление на нахождение хороших ответов.

Корневая проблема – это то, что мешает руководству беспристрастно видеть реальность и ставить под сомнение давние исходные посылки. Ограничение – это более непосредственная проблема, и полезно доказать себе, что мы можем получить гораздо лучшие результаты. Разработка будущего организации требует решения корневой проблемы, борьбы с вредными исходными посылками, внедренными в нашу зону комфорта, и главным образом, победы над нашим страхом неопределенности.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.