Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях

Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях

Эту статью я адресую тем, кто знаком с теорией ограничений. Тем, кто уже прикоснулся к красоте и стройности подхода, знает не понаслышке о его сегодняшней результативности и уверен в большом будущем. В статье я хочу изложить свой взгляд на то, почему теория ограничений является методом управления, позволяющим, в том числе, совершенно по-новому разрешить проблемы мотивации и сотрудничества в организациях. Конечно, статья будет интересна и тем, кто не знаком с ТОС, но им будет труднее, поскольку я буду опираться на существующие инструменты и решения теории ограничений.

Начну с того, что уже сделано в этом направлении. В июне 2009 года Эли Голдратт в письме к Лизе Шейнкопф писал (Доклад Л. Шейнкопф на конференции TOCICO 2011 г.):

«Каждый менеджер … хорошо знаком с влиянием роста мотивации, инициативы, синхронизации, желания сотрудничать и хороших коммуникаций на его людей. Все эти «мягкие» вопросы на самом деле являются самыми «твердыми», наиболее важными ингредиентами, которые определяют результативность компании».

Согласитесь, не совсем обычно звучит для теории ограничений: мотивация и сотрудничество определяют результативность компании. Более того, Голдратт называет их «самыми твердыми» элементами, то есть элементами, от которых непосредственно зависит результативность, которые нельзя игнорировать и обойти. Возникает вопрос: как же тогда в решениях ТОС достигается результативность, если вопросы мотивации в них вроде бы не затрагиваются?

Далее Голдратт пишет:

«К сожалению, преобладающий подход к улучшению этих вопросов вращается вокруг работы непосредственно с людьми. Давайте возьмем мотивацию в качестве примера. Пока мы думаем, что путь к увеличению мотивации человека состоит в разговоре с ним, разве мы не предполагаем, что причина недостатка у него мотивации связана с ним самим?».

Здесь содержится фундаментальная мысль, которая является следствием исходной посылки теории ограничений о том, что следует избегать обвинения людей. Но это не банальное следствие, это совершенно новая мысль: причина недостатка мотивации находится вне человека! То есть она находится в той среде, в которой этот человек работает.

Надо сказать, что незадолго до этого письма Голдратт обнаружил (на примерах внедрения управления проектами по критической цепи в организациях Японии), что его решение в области управления проектами не только помогает компаниям увеличивать результативность. Происходит нечто большее – меняется культура организаций. Вот как описывает, например, результаты внедрения один из клиентов: «Конечно, я удивлен и счастлив от значительного роста прибыли за такое короткое время. Но более важны для меня такие вопросы, как личный и профессиональный рост людей. Широко распространилась командная работа, возросла мотивация в компании: я всегда хотел, чтобы моя компания была такой!» («CCPM», Yuji Kishira). То есть решения теории ограничений, которые мы часто называем «логистическими», каким-то образом влияют и на мотивацию, и на сотрудничество.

По-видимому, размышления над этими результатами привело Голдратта к мысли:

«Я убежден, что недостаток мотивации (коммуникации, синхронизации) происходит от двигателей дисгармонии. Один из таких двигателей – существование конфликтов. Если человек находится в конфликте, это не добавляет ему мотивации. Критическая цепь убирает три таких конфликта и поэтому в каждом внедрении CCPM наблюдается не только увеличение результативности, но и значительный рост мотивации и сотрудничества».

Конфликты

Вот о каких конфликтах здесь идет речь: «превращение оценки в обязательство», «достижение приоритетов давлением» и «измерение прогресса в проекте долей выполненных работ». Все они в той или иной мере присутствуют в обычной проектной среде.

Превращение оценки в обязательство

Исполнитель делает свою оценку времени выполнения задачи. Он не знает точно, сколько времени у него займет выполнение, поскольку не может предвидеть влияния многих факторов, большинство которых не зависят от него самого. Но его оценка включается в план и теперь она уже превращается в его обязательство – его самого уже теперь оценивают по факту того, укладывается ли он в свою оценку длительности. Но ведь неопределенность при этом никто не отменил, и срок выполнения остается зависящим от обстоятельств. Конечно, это конфликтная ситуация, снижающая мотивацию.

Достижение приоритетов давлением

Вторая конфликтная ситуация, «достижение приоритетов давлением» происходит из-за того, что каждый руководитель проекта отвечает за свои собственные проекты, чужие проекты ему безразличны. Поэтому он предпринимает все возможное, чтобы заполучить дефицитные ресурсы, убедить, настоять на приоритетности выполнения своих проектов. Для всех других руководителей проектов это вдруг снижает их возможности по своевременному выполнению. Это создает конфликт, снижает мотивацию и потребность сотрудничать.

Измерение прогресса долей выполненных работ

«Измерение прогресса долей выполненных работ» также создает конфликт, поскольку в любом проекте есть задачи, выполнение которых реально продвигает его к завершению и задачи, которые этого не обеспечивают. А при таком способе измерения прогресса становится все равно, какие именно задачи выполнять. В конце концов, это сказывается на том, что проекты начинают запаздывать.

Эти самые «конфликты» – это часть контекста, созданного правилами организации. Контекст, включающий в себя конфликты, снижает мотивацию и готовность к сотрудничеству. Подобного рода конфликты снимаются во всех решениях теории ограничений, поскольку все они построены на разрешении корневого конфликта системы. Например, при построении предложения ценности (снятие конфликта поставщик – покупатель), при производстве на заказ (конфликт между действиями по увеличению прохода и действиями на основе детального плана, между локальной и глобальной оптимизацией) и т.д. Таким образом, можно сказать, что решения ТОС улучшают контекст организации, делают его менее конфликтным, более гармоничным, а измененный контекст приводит к изменению мотивации.

Инструменты теории ограничений с точки зрения создания контекста для мотивации и сотрудничества

Давайте внимательно посмотрим на инструменты теории ограничений под углом создания ими условий (контекста) для мотивации и сотрудничества.

Пять фокусирующих шагов

Прежде всего, рассмотрим такой инструмент, как «пять фокусирующих шагов». Первые три шага:

  1. мы определяем ограничение,
  2. решаем, как максимально использовать ограничение,
  3. решаем, как подчинить все остальное этому решению.

Что такое ограничение? Это то, что ограничивает поток создания ценности, то, что не позволяет нам достигать больших единиц цели. Максимально используя ограничение, мы добиваемся больших результатов. Это очевидные мысли, соответствующие здравому смыслу.

Еще рекомендуем:  Сопротивление изменениям: Голдратт ошибался?

Согласитесь, что после реализации этих трех шагов у компании появляется обоснованный, разумный, хорошо всем понятный план действий по достижению цели. Становится понятным, кому что делать. Становится ясным, почему соседний участок действует так и не иначе. Когда каждому понятно, как общий результат зависит от него, мотивация человека растет. Она растет, если он видит, что и остальные люди поступают разумно (максимально используют ограничение или подчиняют свою деятельность решению по максимальному его использованию), принося свой вклад в общее дело. Сотрудничество также растет, поскольку становится понятно, что если сейчас не помочь ограничению, мы увеличим потери. Собственно третий шаг, «подчинение» и есть не что иное, как сотрудничество. Мы сотрудничаем по поводу максимального использования ограничения, то есть по поводу максимизации нашей общей цели. Другими словами, выделяя ограничение и правила по его максимальному использованию и подчинению этим правилам, мы изменяем существующий контекст на новый, помогающий персоналу увидеть свой вклад, вклад других и выбрать сотрудничество во имя достижения больших целей, поскольку ограничение и есть то, что не дает добиться большего.

Управление на основе потребления буфера

Другой инструмент – управление на основе потребления буфера. Ясные, прозрачные приоритеты, которые дает нам подход, помогают сотрудничать. Эти приоритеты понятны, они основаны на риске, который мы несем – на риске либо не выполнить свои обязательства по сроку поставки (производство на заказ и выполнение проектов), либо по обеспечению наличия (производство для обеспечения наличия, оптовая и розничная торговля). Несмотря на то, что эти приоритеты непостоянны (они подвержены неопределенности), они на самом деле стабильны, поскольку в каждый момент времени отражают конкретный, объективный риск. Понимание того, что ты и другие действуют на основе обоснованных приоритетов, связанных с риском для цели, создает мотивацию и основу для сотрудничества.

Диаграмма разрешения конфликтов

Основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений вообще так и называется – «диаграмма разрешения конфликтов» (или Грозовая туча). Он позволяет разрешить корневые конфликты организации, конфликты персонала и между подразделениями по принципу «выиграл – выиграл». Значит, этот инструмент создает условия для мотивации и сотрудничества. Его можно было бы назвать «диаграмма гармонизации контекста». Он приводит в соответствие цель, необходимые условия, действия, правили и убеждения компании. Чем выше соответствие (гармония), тем выше мотивация и готовность помогать другим, сотрудничать.

Шесть слоев сопротивления

Еще один инструмент, «Шесть слоев сопротивления» и метод матрицы изменений также помогают построить сотрудничество в компании в процессе проведения преобразований, при переходе от одного контекста к другому. Есть сегодняшний контекст, к которому привыкли и научились в нем работать, и есть предлагаемый контекст, более гармоничный, но непривычный. Задача инструмента «шесть слоев сопротивления» – показать, доказать увеличение гармонии контекста, его большее соответствие достижению общей цели и отсутствию рисков для заинтересованных сторон.

Таким образом, все инструменты ТОС и полученные на их основе решения направлены на повышение гармонии в организациях, и, следовательно, на повышения уровня мотивации и сотрудничества, что, в конечном счете, приводит к повышению результативности.

Но все-таки было понятно, что построенные на тот момент (на сегодняшний день пока ничего не изменилось) решения не снимают всех источников дисгармонии и демотивации в компаниях. Тем более что решения ТОС существуют не для всех сред. Например, их нет для банков и страховых компаний [Eli Schragenheim, блог «Для каких организаций не подходит ТОС?»]. Но самое настораживающее заключается в том, что компании, внедрившие существующие потоковые (логистические) решения ТОС и получившие значительные результаты, останавливаются в дальнейшем развитии [Kothekar, ТОСICO Conference, 2016 г.].

Двигатели дисгармонии

Поэтому далее Голдратт интуитивно сформулировал так называемые «двигатели дисгармонии».

Двигатели дисгармонии:

  1. «В чем состоит мой вклад? Многие люди по-настоящему не знают (не могут ясно сформулировать), как их деятельность приносит существенный вклад в организацию. Были ли бы вы мотивированы, если бы находились в таком положении?
  2. В чем состоит вклад моего коллеги? Большинство людей не знают, почему то, что делают коллеги, дает важный вклад или хотя бы пользу для организации? Сотрудничал ли бы ты, находясь в этом положении?
  3. Конфликты. Люди работаю в состоянии конфликтов.
  4. Инерция. От многих людей требуется выполнять задачи, в которых уже нет нужды. Человеческая интуиция всегда это чувствует, но не всегда этого достаточно, чтобы убедить в этом своего руководителя.
  5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как любой другой менеджер знаете, как это расстраивает, когда у вас есть ответственность за что-то, но нет полномочий сделать что-то необходимое для этого.

Полученный опыт в удалении (даже частичном) этих двигателей дисгармонии более чем достаточен, чтобы осознать, что если мы систематически удаляем эти двигатели, мы неминуемо получаем желаемые изменения культуры. Огромные позитивные последствия очевидны».

Формулировки «двигателей дисгармонии» дают направление дальнейшего развития подхода теории ограничений. Мы должны искать решения, которые обеспечат нейтрализацию «двигателей дисгармонии».

Продолжение следует…

Виктор Вальчук
К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».

Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

1 комментарий “Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.