Как теория ограничений помогает устранить узкие места в бизнесе

Как теория ограничений помогает устранить узкие места в бизнесе

Хочу поделиться интересной статьей генерального директора компании «Мегаплан» Сергея Козлова об их опыте применения Теории ограничений.

В 80-е гг. ХХ в. экономист Элияху Голдратт разработал теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Он пришел к выводу, что традиционный подход – чем больше выпускаешь, тем больше продаешь – в корне неверен. В любом производстве имеется узкое место, которое тормозит весь процесс. Если один цех не справляется, а другие цеха работают очень хорошо, результаты их работы будут скапливаться внутри предприятия, порождая транспортные расходы и издержки хранения. Лишь выявление узких мест позволит предприятию развиваться более эффективно. На мой взгляд, идеи Элияху Голдратта применимы к любой деятельности, будь то промышленное производство, разработка интеллектуального продукта или прямые продажи. «Мегаплан» разрабатывает CRMсистемы, в штате около 100 человек, работающих в восьми подразделениях. И именно работа с ограничениями по принципу Голдратта привела в IV квартале прошлого года к росту оборота «Мегаплана» на 25%. Что же мы сделали?

Прежде всего, мы ввели простую систему индикаторов. Казалось бы, каждый хороший менеджер и так знает, что тормозит развитие его компании. Но чем дольше живет компания и крупнее становится, тем дальше становится конечная цель – увеличение оборота и прибыли, так как менеджеры погрязают в пучине статистических данных и ключевых показателей эффективности. В первую очередь необходимо учитывать скорость генерации дохода, динамику связанного капитала (деньги, вложенные компанией в материалы, оборудование, персонал и т. д.), а также динамику операционных расходов. Если производительность труда в натуральном выражении растет, а скорость генерации дохода падает, в бизнесе есть узкие места. То же самое – если растут и связанный капитал, и операционные расходы. Именно с опережающим ростом связанного капитала и операционных расходов мы столкнулись в компании.

Затем мы нашли конкретные источники проблем с помощью системы автоматизации управления. Мы составили отчеты по всем сотрудникам и посмотрели, сколько задач создано и сколько задач выполнено по каждому отделу помесячно за последние полгода. Например, если одному отделу ставится каждый месяц по 100 задач, а он выполняет 60, значит, этот отдел перегружен. Узкими местами оказались отделы тестирования и юридический. Обновления CRM-системы должны выходить регулярно. А тестировщики тормозили выход обновлений на 1–2 недели. В то же время юристы слишком скрупулезно составляли договоры с клиентами, пытаясь предусмотреть все возможные осложнения в дальнейшем. Наша компания в месяц продает порядка 2000 лицензий на облачную версию CRM-системы, при этом часть клиентов хотят заключить не стандартный договор, а эксклюзивный. Штат отдела из трех юристов готовил около 150 эксклюзивных договоров в месяц. Сроки согласования договоров составляли в среднем неделю, а хотелось, чтобы они не превышали 2–3 дня.

Но как устранить узкие места без найма дополнительных тестировщиков и юриста, что увеличило бы расходы? Решением стала прозрачная система расстановки приоритетов. Например, юрист не должен рассматривать первым договор того менеджера по продажам, с которым он вместе курит. И в компании была введена норма: каждой задаче, которая поступает в проблемный отдел, присваивается приоритет согласно матрице приоритетов Эйзенхауэра: «срочно и важно», «срочно, но менее важно», «важно, но менее срочно», «менее срочно и менее важно». Степень важности задач устанавливалась постановщиком задачи (например, менеджером по продажам) по согласованию с исполнителем. Контролируют процесс начальники отделов с двух сторон: начальник отдела продаж и начальник юридического отдела. Они же принимают решение в спорных ситуациях, когда стороны не могут договориться между собой о приоритете. Однако спорные ситуации возникали редко, и сам процесс постановки приоритетов не стал узким местом.

Еще рекомендуем:  Тайгер Вудс в управлении проектами

Следующим этапом работы с ограничениями стал анализ работы проблемных отделов. Некоторые их функции не требовали высокой квалификации, поэтому их можно было делегировать другим сотрудникам. Например, часть данных в договоры стали вносить сами продавцы – в частности, реквизиты сторон и все детали заказа. В компании достаточно конкурентные зарплаты, поэтому сотрудники отдела продаж отнеслись к добавочным обязанностям с пониманием. Перераспределение обязанностей помогло повысить эффективность работы юридического отдела. В случае с отделом тестирования мы вышли из ситуации инженерным путем. Например, программисты стали самостоятельно писать автоматизированные тесты на свои куски кода. Эти тесты стали самостоятельно выявлять значительную часть ошибок программистов, экономя время тестировщиков. Тестировщики же продолжали тестировать часть функций написанных программ вручную, но уже выборочно. Также программисты использовали функцию code review, которая позволяла проверять коды друг друга. В результате отдел тестирования начал пропускать разработки значительно быстрее, так как ему не надо было отправлять некачественный продукт на доработку.

Элияху Голдратт говорит: если вы закончили работу с ограничениями, начинайте ее сначала. Ведь производительность компании возросла, значит, узкие места могут образоваться снова – на других участках. Но работать над этой вечной проблемой лишь с помощью управленческих IT-систем не имеет смысла. Не менее важны открытость руководства и его прямая связь с рядовыми сотрудниками. Важен принцип открытых дверей. Я понимаю его так: раз моя дверь открыта, в нее может зайти любой сотрудник с любым вопросом. Когда нужно сосредоточиться, я просто закрываю дверь. Мой совет: дверь должна быть открытой как можно чаще.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.