Будущее управления проектами по методу Критической цепи

Анонс доклада на Международной конференции TOCICO, 16-19 июля 2017, Берлин

Докладчик: Ричард Султнер (Richard Zultner, Adjunct Professor at the Wesley J. Howe School of Technology Management, at Stevens Institute of Technology in Hoboken, New Jersey)

Каков следующий шаг в развитии управления проектами по методу критической цепи (CCPM)? Какими еще новыми типами проектов мы можем управлять, если мы расширим сферу, основные понятия, а также инструменты Критической цепи? [И как мы сможем обеспечить развитие, если ограничением является рынок?]

Управление проектами в однопроектной среде

Двадцать лет назад, когда появилось CCPM, оно было сфокусировано на одном проекте. Ограничением этой системы была критическая цепь одного проекта. Способность создать хорошо спланированный проект и сократить его продолжительность на 15-25% без каких-либо компромиссов произвело сдвиг парадигмы с традиционного управления проектами, и многие тематические исследования сообщали о больших успехах, например, в строительстве.

Управление проектами в многопроектной среде

Пятнадцать лет назад CCPM расширило свою сферу на многопроектные организации с общими (разделяемыми) ресурсами. Ограничением этой системы был ресурс-барабан всей совокупности проектов в трубопроводе общих ресурсов. Возможность определения реалистичного потенциала трубопровода проекта (который мы могли бы завершить), а также увеличение прохода проекта, по крайней мере, на 15-25%, было еще одним доказательством, что CCPM было настоящим сдвигом парадигмы, а не просто «альтернативным подходом к планированию». И многие тематические исследования сообщили о больших успехах, к примеру, в проектах по техническому обслуживанию и ремонту.

Поскольку сфера использования критической цепи расширяется, внимание и акцент изменились. Например, в многопроектных средах акцент больше не делается на сокращении времени цикла и дополнительных буферах, которые вставлялись в индивидуальных планах участников проекта, так как они задаются ресурсом-барабаном. По мере того как специалисты-практики узнают дополнительные инструменты, они отказываются от некоторых практик однопроектной среды.

Стратегическое управление проектами по методу Критической цепи

Сегодня область применения CCPM должна расширяться дальше, чтобы охватить ситуации, когда ограничением является рынок. Это означает, что процесс разработки нового продукта (NPD) в настоящее время ограничивает дальнейший рост организации, и NPD начинается с проектов на уровне разработки стратегии. Чтобы критическая цепь стала следующим уровнем управления проектами, мы должны создать основу для будущих тематических исследований, чтобы показать успех в проектах по разработке новых продуктов.

Новые концепции

Это потребует новых концепций, дополнительных инструментов и отказа от некоторых текущих практик в многопроектных средах. Новая корневая концепция, которая должна быть добавлена к Критической цепи – это ценность, точнее ценность для клиента, ценность, определяемая клиентом. [Это определение ценности совершенно отличается от того, что содержится в «освоенном объеме» или «потоке ценности».] Для проектов по разработке продуктов, часто более важно, чтобы содержание проекта было правильным, то есть, большая ценность продукта будет намного предпочтительней для заказчика, чем более раннее завершение или экономия бюджета. Вместо того чтобы фокусироваться на задачах, которые являются важными для выполнения графика, мы должны сфокусироваться на задачах, которые важны для ценности продукта. Таким образом, обязательная цепь действительно важных для добавления ценности задач становится основным фокусом для менеджеров проектов по разработке новых продуктов.

Дальнейшее применение

Способность критической цепи повысить ценность производства инновационных идей для разработки новых продуктов является не только стратегической заботой крупных корпораций. Она также необходима для первого проекта предпринимателя и стартапов. Прежде чем иметь дело с управлением производством и дистрибуцией, необходимо иметь жизнеспособный первый продукт, который клиенты хотят купить. Таким образом, первым проектом любого нового бизнеса является разработка «того самого» продукта – или смерть в попытках его создать. Индивидуальный предприниматель или крошечный стартап является самым распространенным и наиболее фундаментальным видом бизнеса. Чем ему может помочь критическая цепь и теория ограничений?

Пример

Будет представлен реальный пример, показывающий, как стратегическое управление критической цепью для разработки нового продукта может решить эту ситуацию. Как Мелиссе, индивидуальному предпринимателю с образованием, навыками и страстным желанием, но без продукта, без производства и без дистрибуции, может помочь TOC (расширенная за счет включения ценности в качестве основной концепции и нового Дерева ценности клиента (CVT)).

Новый инструмент

Дерево ценности клиента (CVT) – новый тип дерева для ТОС. Как и Грозовая туча, оно имеет строго определенные элементы, но еще определяет и фиксирует ценность для клиента (ценность, определенную клиентом). Как и Деревья текущей и будущей реальности, CVT показывает логические связи, но по горизонтали – через все аспекты процесса разработки нового продукта. В отличие от других инструментов ТОС, Дерево ценности клиента строится с (внешней) точки зрения клиента, а не с (внутренней) перспективы бизнеса.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок