Сотрудничество и самоуправление вместо конкуренции и иерархии

Анонс доклада на Международной конференции TOCICO 2017, 16-19 июля 2017, Берлин

Мое выступление заявлено в формате «Новые знания».

Известно, что абсолютное большинство компаний не демонстрируют динамичного развития, и доля таких компаний составляет не менее 95%. Сохранить динамичное развитие не удается даже большинству компаний, использующих такие подходы, как бережливое производство и теория ограничений. Есть нечто, что до сих пор ускользает от нашего внимания в области управления.

В докладе рассмотрен широко представленный в современных организациях конфликт между действиями, направленными на установление соперничества и конкуренции в компаниях, и действиями, направленными на развитие «человеческих отношений». В некоторых организациях такой конфликт является корневым. Есть вероятность, что он является корневым также в большинстве организаций, которые уже внедрили у себя решения для потока на принципах ТОС.

В терминах теории ограничений может быть сформулирована соответствующая диаграмма разрешения конфликта между действиями и решениями на основе административного подхода и подхода «человеческих отношений».

Основными убеждениями, лежащими в основе этого конфликта, являются:

1. «структуры, процедуры прямо и предсказуемо влияют на результат»;
2. «человек – самое слабое звено организации, его нужно контролировать и стимулировать лично»;
3. «конкуренция между сотрудниками благотворно влияет на производительность»;
4. «не все способны принимать верные решения; способные принимать решения должны иметь власть над неспособными»;
5. «чтобы поменять поведение, необходимо менять культуру и убеждения»;
6. «поведение человека определяется его психологическими характеристиками».

Все эти исходные посылки могут быть поставлены под сомнение. Прежде всего, необходимо иметь в виду, что результативность компании – следствие поведения людей, которые в ней работают. Поведение людей может состоять в соперничестве, а может характеризоваться сотрудничеством. Поведение конкретного человека – это его выбор, который он делает в определенном контексте (контекст составляют интересы человека, правила и структура компании) на основании своих убеждений. Поведение не определяется характеристиками личности и не меняется вслед за изменением культуры организации. Наоборот, изменение культуры организации – следствие изменения поведения людей.

Прорывным решением, преодолевающим конфликт, является создание контекста, создающего условия для сотрудничества и синхронизации между людьми и подразделениями, приводящие в свою очередь к результативности. Сотрудничеству незаслуженно уделяется мало внимания в обычных подходах к управлению. В то же время, очевидно, что люди объединяются в организации не для конкуренции между собой, они объединяются для сотрудничества во имя достижения определенных целей.

Потоковые решения теории ограничений на основе пяти фокусирующих шагов уже создают такой контекст, поскольку делают очевидным необходимость синхронизации деятельности относительно решения по максимальному использованию ограничения. Но эти решения не искореняют до конца административного подхода, он вполне может сохраняться, постоянно сохраняя вероятность возврата к использованию локальных показателей и конкуренции [Kothekar, ТОСICO Conf., 2016 г.]. Также в потоковых решениях мало внимания уделяется внутренней мотивации работников.

Сотрудничество разрушается иерархией власти, поскольку обычно в организациях за власть идет борьба. Власть распределяется по иерархии. У подножия пирамиды либо безразличие и покорность, либо обида. Недостаток мотивации – также следствие неравного распределения власти. Но власть на самом деле не является атрибутом должности. Власть – это возможность конкретной персоны производить изменения в вопросах, которые имеют значение для кого-то другого. То есть власть дает возможность изменять контекст. Решение заключается не только в отказе от иерархии власти, но в наделении властью большей части или всех сотрудников в зоне их ответственности. Роль руководителей при этом меняется и состоит, прежде всего, в помощи своим подчиненным, в коучинге.

Сотрудничество и распределение власти между сотрудниками выглядит особенно органично в небольших коллективах, объединенных по продуктовому принципу или по принципу обслуживания одних клиентов. Создание таких команд является частью решения и создаваемого контекста сотрудничества.

Очевидно, что поскольку все люди разные, в процессе принятия решения между ними вполне возможно появление споров и противоречий. Поэтому частью решения является принятие общей цели компании, убеждений и принципов организации и освоение инструментов, позволяющих разрешать возникающие неизбежные конфликты. В качестве таких инструментов вполне могут выступать упрощенные инструменты Мыслительных процессов ТОС.

Организация совместной работы на основе самоуправляемых команд уже достаточно известна в мире. Например, в подходе QRM (quick response manufacturing) создаются ячейки, в которых все решения, касающиеся их деятельности, принимаются самими рабочими. Например, они определяют порядок обработки внутри ячейки, освоение смежных специальностей, горизонтальную ротацию внутри ячеек, распределение сверхурочных. Ячейки QRM меняют отношения работника, создавая рабочую силу, которая полна энтузиазма, верна компании и требует постоянных улучшений для длительного благоприятного воздействия на предприятие.

Принципы самоуправления с успехом работают в течение ряда лет в многопрофильной компании «Семко» (Бразилия). На принципах командной работы и самоуправления уже в течение ряда лет работают такие компании, как «Morning Star» (USA, 1970 г.) – переработка томатов; некоммерческая организация Buurtzorg (Нидерланды, 2006 г.) – уход за больными; FAVI (Франция, 1983 г.) – металлургия; Sun Hydraulics (международная компания со штаб-квартирой в США, 1970 г.) – гидроагрегаты.

Известно, что в японских внедрениях ТОС, во внедрениях с «другой планеты», упор делается не на зарабатывание денег сегодня и завтра, а на построение сотрудничества и взаимопонимания. На последней конференции ТОСICO Mr. Watanabe представил нам результаты улучшения ранее внедренного потокового решения с помощью обучения и вовлечения всего персонала в принятие решений. Он пришел к выводу, что во внедрениях ТОС внедрение потока должно поддерживаться созданием гармонии и наоборот. Им внедрена командная работа на основе простых потоковых инструментов WIP board (кто что делает, какие проблемы), и инструментов мыслительных процессов (что поменять, на что менять, и как обеспечить перемены).

Автор доклада в течение последнего года внедряет описанные принципы командной работы, сотрудничества и самоуправления в консалтинговой компании и в течение последних шести месяцев – в производственной компании.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).