Опыт применения ТОС в Adobe

Анонс доклада на Международной конференции TOCICO 2017, 16-19 июля 2017, Берлин

Докладчик: Брайан Уотсон (Brian Watson, Adobe’s Search Program Manager)

Наше введение в Теорию ограничений (ТОС)

Я познакомился с TOC в середине 2013 г. В нашей команде был книжный клуб, и кто-то порекомендовал прочесть хорошую книгу Эли Голдратта «Цель», очень полезную для всей команды. Я сел и прочел ее запоем. Книга открыла мне новый мир мысли, процессов и стратегии. Я тогда уже был процессным гиком, и почувствовал, что Теория ограничений (ТОС) предлагает полный набор инструментов, с помощью которого мы могли бы улучшить нашу организацию.

Наше первое реальное применение ТОС

Вскоре после прочтения «Цели» представилась возможность использовать этот новый набор инструментов. В то время я работал менеджером Программы по созданию контента в отделе маркетинга – Adobe Enterprise Marketing Division. Как мы определили, самой большой проблемой команды маркетинга был контент. Мы были просто не в состоянии создавать его быстро. Даже если бы у нас было достаточно средств для решения этой проблемы, мы бы изо всех сил решали ее снова и снова. Я решил использовать некоторые из новых знаний ТОС, чтобы выследить ограничение нашего процесса создания контента и добиться успеха в нашей цели.

Эта охота за ограничением привела непосредственно к нашим экспертам, менеджерам по маркетингу продукции Adobe. Прежде всего, вы должны понимать, что Adobe гордится тем, что является идейным лидером в нашей отрасли. И хотя я здесь необъективен, я бы сказал, что в целом Adobe проводит прекрасную профессиональную работу по подготовке и продвижению маркетинговых сообщений. Однако проблема заключается в том, что чем более профессиональный эксперт работает в Adobe, тем больше требований к нему предъявляется, например, он обязан присутствовать на конференциях, отвечать на вопросы клиентов и т.д.

Другая проблема заключается в том, что хотя эти эксперты являются лучшими из лучших, когда дело доходит до подачи их сообщений и передачи идеи, они не всегда способны создавать привлекательный для потребителя контент. Они маркетологи, а не писатели. Они могут все рассказать, но создание поста для блога, контента для веб-страницы и так далее требует от них огромного количества энергии и времени. Время это ресурс, которого у них просто нет. Да, была пара экспертов, которые время от времени писали в блог, но они были исключением, а не правилом.

Расширение ограничения

После того, как мы определили, что ограничением было время наших экспертов, мы сфокусировались на том, чтобы расширить ограничение. У наших специалистов просто не было времени, чтобы генерировать необходимый нам объем контента. Но мы предположили, что в партнерстве с отличным писателем они могли бы производить большее количество контента. Таким образом, родилась наша программа, получившая название «Программа поддержки».

Мы обнаружили, что 30-60-минутное интервью с нашим экспертом дает огромное количество контента. Мы предоставили каждому эксперту личную команду писателей. Мы проводили интервью и расшифровывали записи телефонных разговоров, чтобы писатели могли заняться созданием контента (статей, постов для блога, веб-страницами), которые можно было использовать в наших маркетинговых целях. Это было идеальное сочетание, потому что у наших идейных лидеров не было времени писать даже наброски статей, а наши писатели преуспели в разработке контента, полученного из первых уст.

Полученные данные продемонстрировали потрясающие результаты. В конце 2014 года мы увеличили проход (опубликованный контент) на 700%.

Начало конца

В начале 2015 года мы решили еще удвоить проход. Путь был уже определен успехом предыдущих лет; нам просто было нужно все повторить. Увеличение прохода в 2014 году было совершенно неожиданным и стало широко известным. Тем не менее, успех стал проявлять новые проблемы, которые понемногу начали подтачивать этот процесс. Главным стал вопрос: «Сколько контента нам действительно нужно?». Эти дискуссии позже материализовались в опасение, что количество стало важнее качества, а результат отошел на второй план по сравнению с производительностью.

Вскрылась проблема, что дополнительный контент больше не повышает успех наших маркетинговых усилий. Даже зная об этом, мы упорно и слепо прошли точку невозврата. Теперь инерция стала нашим двигателем. В нашей некогда единой команде начали появляться фракции, спорившие по поводу существования проблемы и будущей стратегии.

Эти распри и слабые звенья внутри компании превратились в ключевые уязвимости, которые были использованы внешним рекламным агентством, которое использовало растущее беспокойство и заполучило контроль над всей программой создания контента. Хотя были сохранены некоторые процессы и сходство со старой программой, новое агентство начало осторожно возвращать нашу передовую Программу поддержки назад к стандартной модели агентства по созданию контента. Проход после этого резко снизился, и в 2016 году мы практически вернулись к тому, что было в самом начале. Создание контента снова стало одним из ключевых ограничений в нашей организации.

Основные уроки

Теория ограничений является очень мощным инструментом, который обладает способностью быстро изменять проход организации.
Такое быстрое изменение может привести к отличным результатам, но оно также изменяет организацию новыми и непредсказуемыми способами.
Если новое изменение не было найдено, принято и переведено в стратегию, возникает риск, что инерция будет делать корректировку курса все более и более сложной.

Что бы я сейчас изменил

Мы преодолели наше ограничение по созданию контента, но нам не удались сохранить нашу общую цель – улучшение маркетинговых усилий. Сохранение этой цели в нашей организации позволило бы нам сделать еще более сильные корректировки курса в процессе изменений.
Мыслительные процессы TOC были для нас совсем в новинку. Узнав больше об испарении облака, Дереве будущей реальности и негативных ветвях, я бы применили эти инструменты, чтобы разрешить наши конфликты, устранить вредные исходные посылки и объединить нашу команду.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок