Сопротивление изменениям: Голдратт ошибался?

Сопротивление изменениям: Голдратт ошибался?

Kelvyn Youngman

Голдратт сделал ошибку, и мы распространяем эту ошибку. Эта ошибка заключается в том, что изменения, которые мы внедряем, не технические, а на самом деле адаптивные.

Технические изменения – это новый набор навыков в рамках существующего образа мышления.

Адаптивное изменение – это новый набор навыков в рамках нового образа мышления.

И это совершенно разные проблемы.

Рон Хейфец утверждает, что «крупнейшей и наиболее частой ошибкой лидера является попытка обеспечить адаптивные изменения с помощью технических средств».

Разве это не о нас?

Хейфец преподает в Гарварде, но не в Школе бизнеса, а в Школе государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди. Он автор книги «Лидерство без простых ответов». Если вы хотите провести адаптивные изменения, вы должны прочесть главу об убийстве (и как его избежать).

Когда мы используем наш подход к сопротивлению изменениям в Теории ограничений, мы неявно подходим к делу, как к технической проблеме. Это наша ошибка. Я хочу объяснить, что я имею в виду. Для начала давайте вспомним о нашей основной последовательности сопротивления изменениям. Это цитата из книги Голдратта “My Saga To Improve Production” (1996):

  1. Возникающие проблемы имеют одно общее – это не наша вина.
  2. Предложенное решение не может дать желаемый результат.
  3. Предложенное решение приведет к негативным последствиям.
  4. Существуют препятствия, которые помешают внедрению.
  5. Мы сомневаемся в сотрудничестве других.

Я обычно представляю этот список так:

  1. Мы не согласны с проблемой;
  2. Мы не согласны с решением;
  3. У нас есть оговорки;
  4. Существуют реальные препятствия;
  5. Мы имеем невысказанные страхи, наконец.

Мы можем легко поместить все это в матрицу, и на самом деле есть смысл это сделать. Вы могли бы напечатать эту картинку и иметь ее всегда под рукой, пока мы движемся дальше.

Я чаще всего начинаю с нижнего правого квадранта, который содержит негативную текущую реальность. Это наши разногласия по поводу существующей проблемы, и это также наш первый слой сопротивления. Мы разрешили эту проблему и переместились к позитивному будущему из верхнего левого квадранта, который содержит наше решение. Разногласия по сути решения являются вторым слоем сопротивления. Их разрешение приводит в свою очередь к трем потенциальным негативным последствиям в будущем, которые мы видим в правом верхнем квадранте. Первое из них – оговорки относительно негативных последствий, которые, как мы можем разумно ожидать, наступят, если мы внедрим решение. Это третий слой сопротивления. Мы «обрежем» их. Второе – реальные препятствия, которые могут стоять на пути внедрения нашего решения. Это наш четвертый слой сопротивления. Мы можем решить, как преодолеть эти препятствия. Третье и последнее негативное воздействие – невысказанные страхи – наш пятый слой сопротивления. И здесь мы застряли.

Посмотрите на матрицу. Темно-серая стрелка вверх – всегда предложение, и светло-серая стрелка вниз – всегда реакция на предложение. Предложение – всегда об удовлетворенности, и реакция – всегда о безопасности. Они «говорят» друг с другом с помощью горизонтальных стрелок воздействия.

Если мы посмотрим на наш подход к сопротивлению изменениям, мы можем видеть, что целых 4/5 этого процесса отданы техническим проблемам – слои с 1 по 4. Только 1/5 относится к адаптивным вопросам – и это невысказанные страхи – слой 5. Неудивительно, что у нас есть проблемы, но мы делаем вид, что их нет. И где находится этот последний слой сопротивления? В нижнем левом квадранте, где находится позитивное настоящее. И мы останавливаемся там. И тогда мы обвиняем всех остальных, потому что мы не можем даже на минуту допустить, что мы могли бы быть причиной нашей проблемы. Вы знаете фразу: «если TOC нуждается в решении, мы его найдем». Но что, если мы не можем даже увидеть его необходимость?

Дидактическая матрица ставит задачу научить. Стрелка вверх учит решению, и здесь это предложение. Стрелка вниз является реакцией на предложение, и это также является частью причины проблемы, которую мы пытаемся решить. Так что, мы можем раз за разом ходить по кругу, вернее по «восьмерке». Но есть разница. Мы, или, вернее, они, застаиваются в левом нижнем квадранте этой матрицы. Этот застой – мало признанный факт системных туч и дидактических матриц. И вы видите, у нас там ничего не написано. У нас там ничего не написано, потому что мы не знаем, что делать. И если мы не будем осторожны, мы будем «проталкивать» решение, или они будут воспринимать, что мы «проталкиваем», и они будут «противостоять», и тогда мы все вместе можем расходиться по домам.

Вот что мы не в состоянии признать: существует адаптивная проблема, требуется новый образ мышления, и старый образ мышления не слишком этому рад. Мы можем кратко подытожить это следующим образом.

Если у нас есть техническая проблема, то мы можем проследить решение, как зеркальное «Z» от исходного состояния (статус-кво) к проблеме, к решению, к оговоркам и препятствиям. И мы сможем решить эту проблему в таком виде. Если у нас есть адаптивная проблема, то мы будем скользить вниз от наших страхов к текущему позитивному (статус-кво) и застаиваться там. Это проверка. Если это произойдет, то проблемы, которые составляют наш 5-й слой – невысказанные страхи – могут быть легко разбиты на три стадии: опасение, возражение и, в конечном счете, неприятие. Каждый из них помогает нам сделать шаг обратно к безопасности и комфорту исходного состояния. И, как вы знаете, возражение делает замечательную работу: оно игнорирует существующие проблемы, которые мы изначально настроились решить. Для этого явления есть название, и это умышленная слепота.

Мы гордимся тем, что умеем ясно мыслить и можем научить этому других, и все же мы сами не слишком хороши. Мы должны спрашивать себя: «Почему мы продолжаем возвращаться к исходному состоянию (статус-кво)?».

Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы должны обратиться к Роберту Кигану (Robert Kegan) и Лизе Ласкау Лаи (Lisa Laskow Lahey), авторам книги «Иммунитет к изменениям». Я сделаю это в следующей статье. Мы будем в полной мере решать адаптивную проблему, к которой приводит наше техническое решение, и которую мы не решаем.
Напомню – вернитесь к первой матрице – реально мы решаем только стрелку вверх: предложение, решение и удовлетворение, и мы рассматриваем это как техническую проблему. Мы не рассматриваем стрелку вниз: реакция, проблема и безопасность, и это является адаптивной проблемой. И в этом суть.

Продолжение следует…


Комментарии

Ричард Кушинг (Richard Cushing)

Я прочитал обе ваши связанные статьи с большим интересом, и нашел их ценными в очень многих отношениях. И, конечно, я здесь не для того, чтобы защитить Эли Голдратта или его репутацию. Тем не менее, я не уверен, что Голдратт действительно был неправ, по крайней мере, не так, как вы предполагаете. В то время как в самом начале Голдратт, возможно, считал, что ТОС имеет дело только с «техническими изменениями», затем его публикации эволюционировали, чтобы продемонстрировать необходимость и «нового набора навыков» (Мыслительные процессы), и «новый образа мышления» (отказ от мышления «мира затрат»). Кроме того, Мыслительные процессы (МП) определенно были нацелены, чтобы раскрыть «оговорки» и невысказанные опасения. Частью цели вовлечения команды в использование МП было заставить их «озвучить» (и даже задокументировать логически) свои страхи, опасения и оговорки.

И я думаю, использование Тучи и дискуссии об исходных посылках, лежащих в основе соединительных стрелок, правильно. Но это также относится и к любому из деревьев, когда при заполнении записывают или оспаривают правильность логики в основе любой из причинно-следственных стрелок между объектами. На мой взгляд, это движение в направлении применения нового набора навыков (МП) также позволяет участникам найти единодушие в новом образе мышления. Конечно же, тем самым Голдратт инициировал изучение этих аспектов другими людьми. Посмотрите «The Measurement Nightmare» Дебры Смит, «Management Dilemmas» Эли Шрагенхайма, «DDMRP» Кэрол Птак и Смит.

Концепцию Эли Голдратта, безусловно, необходимо развивать, по мере того как появляется все больше и больше нового понимания. Но я бы не рискнул сказать, что он «ошибался». Так же можно сказать, что братья Райт были неправы, сделав самолет тяжелее воздуха, потому что сегодняшние самолеты совсем непохожи на их Kitty Hawk.


Кельвин Янгман (Kelvyn Youngman)

Ричард, спасибо, что нашли время на комментарий – это музыка для моих ушей. Если вы посмотрите на мой сайт, вы увидите, что я сторонник принципов Эли, и я всегда защищал их. Но мы – tocpeople – должны быть осторожны и не забывать о психологии. Я думаю, что мы заложили «пробел» в позитивном настоящем, которое должны рассматривать с точки зрения психологии. Многие люди интуитивно хотят заполнить его, но полагаются на интуицию (или на собственный опыт после некоторого количества ошибок), что движет и консультанта ТОС, и его клиента к потенциальному провалу. Именно этого я и стараюсь избежать. «Парадокс Абилина» Джерри Харви все еще остается одним из лучших примеров, чтобы начать это путешествие. Я хочу добавить. Я думаю, что в самом «начале» TOC отлично справлялся с адаптивными аспектами, но в попытке стать «изощренными» мы многое потеряли. Хорошо, что у нас есть возможность обсудить эти вопросы.


Кэнди Перри (Candy Perry)

Мне понравилась эта статья. Я согласна, что МП ТОС могут внедрить только техническое изменение, но не адаптивное. Последнее может пройти весь путь до конца только при общем согласии – прямо к точке внесения изменений. Тем не менее, я также чувствую, что мы доехали только до ближайшей ямы, что означает, что мы не справились на более ранних шагах.

«121 коучинг» является частью моих МП TOC, он снижает этот риск и поддерживает адаптивные изменения. Ваш пост заставил меня вспомнить коучинговую модель Теда Хатчина, описанную в «Правильном выборе» и «Неограниченной организации». Тед исследовал Тучи изменений и был концептуально очень близок к вашему мышлению. Вдумчивый материал, спасибо.


Карл Перри (Karl Perry)

«Я также чувствую, что мы доехали только до ближайшей ямы, что означает, что мы не справились на более ранних шагах». Хорошо сказано, Кэнди. Вы затронули нечто важное. Многие попытки внедрить технические (читай «типовые») решения ТОС останавливались, потому что было уделено мало (или вообще никакого) внимания «образу мышления». TOC не одинока в этом. Многие внедрения Lean страдают тем же самым.

По иронии судьбы надлежащие использование МП ТОС может создать и создает соответствующий сдвиг менталитета на индивидуальном уровне, если объединяется вместе с психологическими оценками и нейробиологией. Это является ключевым фактором для лидеров команд.

Использование МП ТОС на уровне группы может создать и создает среду, в которой «сопротивление» может быть использовано, и где консенсус (когда каждый может активно поддерживать решение, даже если это не его первоначальный выбор) может быть достигнут, позволяя идти внедрению. Существует четкое различие между ТОС, как типовым техническим решением, и МП TOC, как механизмом адаптивного изменения. К сожалению, в прошлом большая часть внимания была уделена первому.


Кэнди Перри (Candy Perry)

Карл, может быть, это зависит от того, когда или, вернее, где и почему используются МП ТОС, а также от опыта практика. Может быть, у нас есть разные парадигмы с самого начала.

Позвольте мне пояснить чуть подробнее. МП были разработаны в виде кодифицированных правил, чтобы улучшить производственную систему. Образ мышления был потоком с ограничениями внутри потока. Человеку присуще нежелание подчиниться власти, даже если достигнуто его интеллектуальное согласие внутри потока. Это становится причиной остановки внедрения TOC. Подобное говорили здесь и другие, например, как Ian Fosten.

Однако МП стали самостоятельной методологией решения проблем. В этих случаях речь идет не о потоке. Речь идет о поиске проблемы, осторожном получении консенсуса и совместному перемещению через процесс изменения. Поэтому по моему опыту ограничение обладает способностью организатора, который держит всех вместе (умственно и физически) достаточно долго. Это требует хорошего договорного процесса, так как давление всегда будет быстрее. И храбрых клиентов.


Карл Перри (Karl Perry)

Кэнди – да, да, да и да. Но. Да, разные парадигмы. Развивающие психологи называют эти этапы. Роберт Киган и Лиза Ласкау-Лаи – психологи. Да, мы должны признать, что ТОС и МП пришли из производственной отрасли с весьма механистическим и техническим взглядом на мир. Большинство решений TOC разработаны на основе той же парадигмы. Да, МП TOC стали самостоятельной методологией решения проблем и особенно продвинутыми в оказании помощи группам найти проблему, получить консенсус и двигаться совместно через процесс изменения. Я бы сказал, что это один из самых качественных инструментов для получения этого результата. Я также должен признать, что я пристрастен. Да, фасилитатор, тренер, или лидер, который привносит и проталкивает частное решение, вызывает увеличение сопротивления и, как сказал Кельвин, «мы все можем расходиться по домам». Но, на мой взгляд, фасилитатор не является реальным ограничением. Фасилитатор, тренер и / или лидер, который понимает суть ограничения, не будет проталкивать свои собственные идеи и загрязнять процесс изменений. Он будет использовать ограничение и создаст аффилиативную среду, в которой люди учатся друг у друга, что способствует повышению их вклада и высшей степени ориентированности на достижения. Это среда для ускоренного и высоко адаптируемого изменения (она также объединяет людей умственно и физически и приводит к высокой производительности).

Кельвин, я снова процитирую: «Существует Туча, которая не дает мне покоя, или, по крайней мере, я продолжаю находить его повсюду, и это Туча Эфрат. И потом, когда я смотрю на матрицу изменений, я нахожу ее и там».

Корневое ограничение лежит внутри каждого из нас, в каждой команде и, следственно, в каждой организации. Поддерживать контроль = безопасность > нет изменений. Воздействовать на блокировки = удовлетворение > изменения. Я подозреваю, что именно поэтому эта статья резонирует.


Карл Перри (Karl Perry)

Эли Голдратт однажды сказал: «Сила сопротивления изменениям не зависит вообще от величины ожидаемых выгод от изменения. Она находится в прямой зависимости от величины самого изменения. Чем больше требуемое изменение, похоже, тем ожесточеннее, сопротивление».
Как и вы, я думаю, что он был только в начале пути в то время. Сила сопротивления прямо пропорциональна безопасности, к которой мы стремимся. Чем больше изменения, тем больше предполагаемая угроза. Чем большей воспринимается угроза, тем к более высокому уровню безопасности мы стремимся. Чем к более высокому уровню безопасности мы стремимся, тем больше сопротивление.
Конечно, пока мы не сможем мыслить ясно. Здесь, я считаю, Голдрат написал свой «Выбор» и, как Вольфрам упомянул, «никогда не говори, я знаю». Спасибо за выход в неопределенность и эту очень важную дискуссию о левом нижнем квадранте.


Вольфрам Мюллер (Wolfram Muller)

Во-первых, спасибо за статью. Я не нашел в ней недостатков. Хочу лишь изложить здесь две идеи об этой проблеме, к которым мы пришли в последние два года. Мы занимаемся внедрениями Критической цепи (CCPM), а также инструментов Agile. Таким образом, мы работаем в среде, где по нашему мнению, CCPM + продвинутый Agile является правильным решением.

  1. Мы изменили способ, которым мы работаем с компаниями. Мы полностью избегаем учить их чему-либо. Мы просто даем им примерное представление о CCPM (на двух слайдах), и это все. Один – для «виртуального барабана», и второй – для «управления буфером». И после этого мы даем руководству среднего звена один день, чтобы изложить все препятствия, которые они видят. Они пишут их на карточках (stattys), и мы размещаем их на большой стене – в порядке Дерева стратегии и тактики (S&T) проекта. Потому что в каждом препятствии уже содержится соответствующая тактика для ее решения. Таким образом, они строят S&T в течение 4-6 часов. И это видимые препятствия. На следующее утро они всегда полностью готовы к сопротивлению – вы можете это почувствовать. Но они открыты (потому что мы их слушаем целый день). Тогда они могут записать свои внутренние страхи – реальные проблемы, которые они «чувствуют». Мы размещаем их все на другой стене, и они могут выбрать одну-две наиболее важных. Тогда мы работаем по 1-2 часа над каждой из них, мы показываем примеры других компаний, и мы обсуждаем, обсуждаем, обсуждаем – очень открыто. В основном мы слушаем, кстати. Я думаю, что мы не узнаем самые серьезные препятствия, но даже в таком виде это очень помогает: 90% людей оказывают поддержку изменениям после этого, а с остальными 10% вы сможете «разобраться» в процессе изменения.
  2. Я думаю, что гораздо чаще мы имеем дело с реальными техническими изменениями, а не изменениями образа мышления. К сожалению. Но одно из самых важных положений в ТОС: «все люди хорошие». Мы интерпретируем его таким образом, что большинству людей не нужно менять образ мышления! Они уже обучены правильному поведению, оно просто глубоко закопано. Если вы спросите их, как они планируют свои поездки или организуют вечеринку, вы найдете все элементы управления буфером. Если вы спросите их о дорожных пробках, каждый может объяснить, как это ужасно – управлять в условиях ограничений. Таким образом, никакого изменения мышления не нужно, необходимо просто активировать его.
Еще рекомендуем:  Мыслительные процессы Теории ограничений 2

И как это сделать? Я думаю, что Голдратт, Барнард и некоторые другие проделали прекрасную работу с Деревьями стратегии и тактики в управлении проектами и производстве (хотя и не знали об этом). В психологии есть идея растущей «самоорганизующейся системы» (я люблю книгу Hermann Haken and Günter Schiepek – «Synergetik in der Psychologie», не знаю, есть ли ее перевод). Суть – в такой среде вы просто должны изменить две вещи, и система сразу же меняет свое поведение (и это то, что мы хотим).

Вы просто должны установить правильные «контрольные показатели», то есть в нашем случае это «незавершенное производство» (НЗП). И мы делаем это с помощью «замораживания». В настоящее время мы делаем «экстремальные замораживания», не только 25%, как и в S&T, а целым 50% сотрудников нечего делать на следующий день. Далее следует «показатель заказа», и это управление буфером с ежедневной обратной связью и т.д., температурной кривой (диаграммой) и, что наиболее важно, с использованием температурной кривой в качестве производственного приоритета. Очень важно, чтобы все элементы системы знали, что делать.

И вы увидите сразу, что люди меняют свое поведение – без сопротивления. Я просто сделал это две недели назад с тремя командами в старой отрасли – автомобильной промышленности. А вчера мы получили первые температурные кривые (с двумя точками – значит, они заработают для CCPM через 1 неделю). И это лишь небольшой пример – у нас есть гораздо более крупные компании с большим количеством (> 1000) сотрудников. Тогда это занимает 8-12 недель.

Мое резюме

  1. Да, вы должны иметь дело со скрытыми препятствиями, и мы делаем это за меньшее время.
  2. Но часто никакие изменения мышления не нужны. Если дело обстоит именно так (и вы должны убедиться в этом), то вы можете использовать S&T и получить очень быстрое изменение. Еще раз спасибо за статью, она мне понравилась.

Ян Хэптинсталл (Ian Heptinstall)

Отличные примеры и предложения, Вольфрам. Это напоминает мне рассказ Юдзи Кишира (Yoji Kishira) об использовании Критической цепи в Японии. Он сказал, что это было относительно «легко», потому что в основе японской культуры лежит гармония (Wa). Традиционные методы управления проектами часто анти-гармоничны, и хотя реализации CCPM бывают очень разными, не требуется давить на людей, чтобы они поняли, что этот подход позволит им меньше бороться и больше сотрудничать. В западной культуре все может быть сложнее. Мне кажется, что работа многих людей основана на том, что они постоянно находятся с кем-то в противоречии. Гармония проекта исключит их работу. Их работа похожа на ОМОН… Если нет беспорядков, то они вроде и не нужны. Я не уверен, это техническая или адаптивная проблема изменения. Мне нужно больше времени для размышления. Отличная тема, Кельвин.


Тони Е. Мэдисон (Tony E. Madison)

Для меня это звучит как проблема коммуникации. Если это происходит с одним человеком, я могу это понять, но если есть несколько человек, у фасилитатора изменений могут быть проблемы с исходными посылками. Если мы не говорим о компьютерной программе, где изменение может быть непредсказуемым, или наше изменение не предполагает реакцию объектов, над которыми у нас нет никакого контроля, не должно быть никаких проблем. Вам необходимо разработать модель, которая позволит тем, кому нужно сделать любое изменение, иметь доступ к модели. Если есть какие-либо опасения, создатели должны быть в состоянии увидеть их, а также быть в состоянии исправить любые проблемы, которые могут возникнуть. Они должны иметь возможность вернуться к модели и изменить эту исходную посылку в их реальности. Я думаю, самое главное, что вы должны были бы получить – это заинтересованность и согласие тех, кто владеет системой.


Ян Фостен (Ian Fosten)

Отличный пост, Кельвин. Я видел много внедрений, остановившихся по этим причинам. С моей точки зрения, невысказанный страх растет в геометрической прогрессии, когда вы идете вверх лестнице организации. Это делает невозможным естественным путем вырастить внедрение на основе ТОС в системе. С нетерпением жду вашего следующего поста.


Flt.Lt. Sridhar Chakravarthi Mulakaluri©

Я согласен с проблемой адаптации. Я не думаю, что д-р Голдратт допустил ошибку. Все сопротивление и возражения к новому решению исходит из исходных посылок. Нам просто нужно эффективно использовать Грозовую тучу. Этот инструмент всегда доступен. Я использую диаграмму Исикавы «рыбья кость», чтобы извлечь их исходные посылки и разрешить их.


Kelvyn Youngman (Кельвин Янгман)

Шридхар, спасибо за ваш комментарий. Есть много способов, с помощью которых я мог бы это сделать. Но сейчас я хочу просто спросить: что, если существует более простой способ? А что, если люди на самом деле не знают свои исходные посылки?


Eli Schragenheim (Эли Шрагенхайм)

Очень интересно и очень важно. Вы могли бы проанализировать, когда TOC вызывает тревогу? Я предполагаю, что иногда это случается, и в остальных случаях это больше технические изменения. Ведь многие люди, безусловно, я, вы и большинство читателей, в состоянии вместить это изменение в наше сознание. Может быть, потому что мы не рассматривать его как изменение образа мышление в первую очередь?


Kelvyn Youngman (Кельвин Янгман)

Эли, ТОС, как правило, вызывает тревогу на 3-м этапе процесса фокусировки – подчинению работы ограничению. Первые два шага простые, потому что они находятся в пределах существующего образа мышления. А потом мы останавливаемся, потому что подчинение находится уже за рамками существующего образа мышления. Для большинства людей – это адаптивная проблема. Мы сами обеспокоены подчинением, так как S&T хранят почти полное молчание по этому аспекту. Поэтому мы можем признать, что мы не можем быть честными даже с самими собой.

Эли, в последнее время дискуссия о ТОС для малых компаний является также симптомом нашей собственной тревоги о тревоге наших клиентов. И мы стремимся решить эту тревогу с помощью регресса к «техническому» решению. Это само по себе должно быть четким предупреждением о реальных проблемах. Я уверен, как вы и сказали, что это происходит потому, что «мы не рассматриваем его как изменения мышления в первую очередь». Если бы я не считал, что это реальная проблема, и что мы можем ее преодолеть, я бы не поднимал эту тему. Дело в том, как Шридхар упоминает ниже – у нас есть ноу-хау, чтобы сделать это.

Мы [специалисты по ТОС, читающие эту тему] – не те люди, у которых нужно спрашивать об этой проблеме. Те, у кого мы должны спросить о ней, не читают это. Это напоминает мне известную историю Второй мировой войны, когда англичане решили бронировать свои бомбардировщики для сокращения потерь. Сначала они осмотрели вернувшиеся с заданий самолеты и собрали статистику, где находится большая часть пробоин от вражеских пуль и снарядов, чтобы усилить именно эти места. Но вдруг кого-то осенило, что они не там ищут. Самолеты с самыми серьезными повреждениями попросту не возвращались домой.
Также и у нас. Мы должны спросить тех, кого здесь нет. Только эти люди действительно могут ответить на вопрос.


Sid Joynson (Сид Джойнсон)

Люди не сопротивляются изменениям. Посмотрите на их личную жизнь и найдите изменения, которые «они» сделали в течение последних 5 лет. Мы должны объяснить, что наша главная цель состоит в том, чтобы создать организацию, которая может успешно конкурировать на мировом рынке сегодня и в будущем, и при этом будет безопасным, интересным, приносящим удовлетворение, приятным и классным местом для работы.

Ключ к пониманию этой проблемы: понять, что люди не сопротивляются изменениям; они сопротивляются тому, чтобы «их изменили». Все, что вам нужно, это сделать людей ответственными за их собственный процесс изменения. Дайте им некоторые простые инструменты решения проблем (а не 6 Сигм), четкое направление для необходимых изменений / улучшений (PQCDD – 4D – EFSF) *, время для решения вопросов в командах «настоящих экспертов» **, поддержку менеджмента, а затем оставьте их. Вы будете поражены результатами. Вы можете увидеть этот процесс в действии на youtube.com под заголовком «Герои Сида» (Sid’s Heroes). Этот ролик из шести программ, которые мы сделали на BBC в 1994 году. И удачи в создании собственных героев.

* Для бизнеса: Мы должны повысить производительность и качество, сократить расходы и сроки выполнения заказов и восхищать клиентов. (PQCDD – Productivity / Quality / Costs reduce / Delivery times reduce / Delight customers)

* Для наших машин, процессов и систем: НОЛЬ простоев, задержек, дефектов и несчастных случаев среди наших людей. (4D – Downtime, Delays, Defects & Damage)

* Для них самих: Сделайте свою работу, легче, быстрее, безопаснее и приятнее. (EFSF – Easier / Faster / Safer / Fun)

** «Настоящие эксперты» – люди, которые делают работу, и у них есть опыт решения различных элементов проблемы или улучшения ситуации. Выживание вашей организации и обеспеченность работой ваших людей зависят от вас, сможете ли вы улучшить эти показатели быстрее, чем любой существующей или будущей конкурент.

Перед тем как начать программу, мы проводим серию 1-часовых брифингов (10 сеансов в день, по 25 человек на каждом) с людьми, которые будут участвовать в программе изменения, чтобы попросить их о помощи. Мы объясняем им наш подход. И хотя они не всегда верят нам, когда я спрашиваю их, хотят ли они присоединиться, ответ всегда «да». Остается просто позволить им доказать, что они «Герои». Я знаю, что они герои. Смотрите видео, чтобы понять, откуда приходит моя уверенность.


Kelvyn Youngman (Кельвин Янгман)

Сид, я совершенно определенно сказал: «Если у нас техническая проблема, мы можем проследить решение, как в перевернутом «Z» от предыдущего состояния, чтобы найти решение проблемы с оговорками и препятствиями. И мы сможем решить эту проблему в таком виде». Я повторю, что мы сможем решить техническую проблему – здесь нет противоречия.


Sid Joynson (Сид Джойнсон)

Кельвин, я думаю, мы можем согласиться, что вовлечение наших людей в решение конкретной проблемы, это не то же самое, что вовлечение их в основную программу адаптивных изменений. Мой комментарий был сфокусирован на том, как привлечь наших людей технически и эмоционально в основные адаптивные изменения. Если наши люди не управляют и не владеют программой изменений, мы пали жертвой первых слов Макиавелли: «Нет ничего более трудного, чтобы взять в свои руки, более опасного для проведения или более неопределенного в успехе, чем взять на себя ведущую роль в деле внедрения нового порядка вещей. Потому что врагами новатора становятся все те, кому было хорошо при старых условиях, и вялыми защитниками – те, кому может стать хорошо при новых. Эта холодность возникает отчасти из страха перед противниками, на чьей стороне законы, и частично от недоверчивости людей, которые с готовностью не верят в новые вещи, пока у них нет в них большого опыта». (Никколо Макиавелли, «Государь»)


Kelvyn Youngman (Кельвин Янгман)

Как интересно. У меня есть руководство с главой под названием «Динамика Адаптивной Проблемы», и я использую именно эту цитату Макиавелли во введении. Но вопрос не в том, что это так. На самом деле вопрос, почему это так?


Deepak Nagar (Дипак Нагар)

Кельвин, учитываете ли вы, какую причинно-следственную зависимость человек держит в уме? На мой взгляд, возможны 3 варианта:

  1. Нет причинно-следственной связи
    Каждое событие в мире является случайным. Нет последствий от выбора, который делает человек. Такой образ мышления не принимает никакой возможности изменения обстоятельств через хорошо продуманные действия. Существует вера, что другие лица, участвующие в ситуации, являются свободными агентами, и всегда будет действовать эгоистично.
  2. Ограниченная причинно-следственная связь
    Есть отдельные острова причины и следствия. Люди верят в то, что видно и может быть проверено на опыте. Такой образ мышления принимает возможность локальной оптимизации и ограниченного / краткосрочного компромисса с другими субъектами, участвующими в этой ситуации.
  3. Полная причинно-следственная связь с переходом от причин к корневой причине
    Я считаю, что только этот образ мышления открыт для возможности беспроигрышного изменения (win-win). Итак, я с вами согласен, что нам нужна стратегия, чтобы облегчить это изменение мышления для подготовки почвы к посеву семени перемен!

Luis Cristovao (Луис Кристовао)

Очень хорошо, Кельвин. Интересно, а если все (или большинство) изменений являются на самом деле адаптивными, а не техническими. И если это правда, то мы имеем большую проблему с применением подхода 6 слоев сопротивления, который мы в настоящее время используем.

Кельвин Янгман
(Kelvyn Youngman)
Integral Systemisist

3 комментариев “Сопротивление изменениям: Голдратт ошибался?

  1. Роман

    Откуда исходная посылка, что Голдратт внедрял технические изменения, а не адаптивные? Ведь известно, что решения он разрабатывал интуитивно и лишь позже они формализовывались. Многие результаты формализации его не устраивали и техническая часть откладывалась. S&T таким образом «теплилось» годами, каждое дерево для каждого решения он писал лично и не разрешал никому, и дерево пошло в народ только когда он понял, что дни сочтены. У меня к сожалению нет понимания когда и как разрабатывались слои сопротивления. Но корректно ли утверждать, что именно Голдратт сделал ошибку?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Роман,

      Это же субъективная точка зрения автора статьи. Возможно, в его идеях что-то есть. Но продолжение статьи меня разочаровало. Я не увидел там никаких решений.

        Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.