Что такое фокусировка?

Что такое фокусировка?

Подавляющее большинство руководителей считают, что фокусировка абсолютно необходима для управления организациями. Если это так, то «фокусировка» как краткое описание сути Теории ограничений мало чем может помочь менеджерам.

Рассмотрим возможные последствия закона Парето. Типичная компания получает 80% своих доходов от 20% своих клиентов. А если сфокусироваться на 20% крупных клиентов и отказаться от остальных 80%? Есть ли в этом смысл?

Дело в том, что реальный вопрос заключается не в том, фокусироваться или нет, но:
На чем фокусироваться?

И, что еще более важно:
На чем не фокусироваться?

Причина, почему мы акцентируется «на чем не нужно фокусироваться», обусловлена нашими ограниченными мощностями. Это означает, что невозможно сфокусироваться на всем и получить всю возможную ценность. Пределом может быть ограничение в мощности, которое заставляет нас сконцентрироваться на том, как используется этот ресурс. Расширение полномочий подчиненных является для каждого менеджера способом сфокусироваться на ключевых проблемах, не становясь ограничением организации. Во многих случаях критическим пределом является неспособность управленческой команды к многозадачности. Имеется в виду способность не задерживать решение действительно важных проблем, которые требуют ответных действий. Таким образом, внимание руководства является главным ограничением для разработки будущего организации.

Отказаться от части рынка может иметь смысл только тогда, когда в результате может быть увеличен общий объем продаж и общий Проход (T). Только в очень редких случаях можно уменьшить операционные затраты (ОЕ) после отказа от части рынка, до уровня, при котором чистую прибыль (NP = Т – ОЕ) можно было бы улучшить. Сокращение 80% клиентов – маленьких клиентов, которые дают всего 20% от оборота – почти никогда не уменьшит операционные затраты настолько, чтобы компенсировать потерянный Проход, который значительно больше, чем 20% от OE. Это происходит из-за нелинейности в операционных затратах, когда сокращение требуемых мощностей не приводит к соответствующему уменьшению ОЕ. Просто подумайте о площадях, которые занимает организация. Позволит ли сокращение числа клиентов использовать меньшие площади? И даже если позволит, в результате может оказаться невозможно сократить операционные расходы.

Фокусировку не следует рассматривать в привязке к одной конкретной области. Она должна быть связана с оценкой эффективности имеющихся возможностей сфокусироваться без значительных задержек на других областях и темах. И помните следующее заявление Голдратта:

«Сегментируйте рынок, а не свои ресурсы!».

Идея заключается в том, что многие из наших ресурсов могут использоваться для производства различных продуктов и услуг для различных целевых сегментов. Это очень полезная возможность. Эффективную фокусировку следует использовать как самое слабое звено, вызванное ограничением мощностей. В большинстве случаев полное использование означает обслуживать несколько сегментов рынка, но не слишком много.

Еще рекомендуем:  Новогодний сюрприз, или как ТОС усмирила «Ноздрева»

Вопрос, на чем фокусироваться, поднимается в TOC повсюду, в первую очередь, при поиске ограничения и нахождении решения. В ББК (буфер-барабан-канат) – это ограничение. В управлении буфером вопрос ставится немного по-другому: что нам сейчас делать, иначе подчинение может провалиться? Дерево текущей реальности показывает корневую проблему организации, которая является первым фокусом для разработки будущего. Управление по методу Критической цепи фокусируется на Критической цепи, а не на критическом пути, также указывая, что многозадачность или отсутствие внимания вызывает огромный ущерб. Ключевым понятием Дерева стратегии и тактики (S&T) является Решающее конкурентное преимущество, что опять-таки указывает, где должен находиться фокус. Решающее конкурентное преимущество фактически основано на нахождении пределов клиента, в то время как организация имеет возможность удаления или уменьшения этих пределов. Построение решающего конкурентного преимущества является огромной проблемой, которая добавляет значительную нагрузку на всех менеджеров и специалистов, так что имеет смысл ограничиться одним преимуществом в один момент времени.

Голдратт блестяще использовал взятое из русского языка словечко «чупчик» (choopchik), описывающее проблему с очень низким влиянием на производительность. Все дело в том, что чупчики действительно имеют определенное положительное влияние, из-за чего выглядят заманчивыми для решения, но вызывают огромные потери, так отвлекают внимание от гораздо более важных задач. Я рассматриваю чупчики как ключевую концепцию ТОС, которая непосредственно ведет к поиску правильной фокусировки.

Понятие фокусировки по ТОС также заставляет признать влияние неопределенности на управление. Чупчики влияют на производительность организации меньше, чем нормальная существующая изменчивость; назовем это уровнем «шума». При таком небольшом влиянии вы не можете узнать, была ли в реальности какая-либо фактическая выгода. Заслуживающие внимания задачи имеют влияние значительно большее, чем шум.

На чем сфокусироваться – это главный вопрос для достижения более высокой производительности. При анализе текущего состояния используются всего несколько переменных, которые определяют общую производительность и что может пойти не так. Ошибки в определении, на чем сфокусироваться, обычное явление. Они являются основными причинами смерти организаций и частыми причинами их нахождения на грани выживания.


Источник

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.