Организации, риски и жертвы

Организации, риски и жертвы

Ajai Kapoor

Я хочу напомнить простую историю Деминга. Томас Нолан учит своего сына, Патрика Нолана, строить контрольную диаграмму. Ребенок строит график прибытия своего школьного автобуса. Точки на графике имеют некоторые вариации, но есть две точки вне контроля. Патрик объясняет Демингу эти точки: «новый водитель» и «дверь закрыта». Деминг действительно счастлив. Вот настоящее обучение! Ребенок научился различать 2 типа неопределенности: особый случай (маловероятное событие, которое может иметь катастрофические последствия) и обычная случайность (частая и вполне ожидаемая неопределенность). Это прорыв! [Подробнее о типах неопределенности можно почитать у Шрагенхайма]

Теперь я помню еще об одном эксперименте Деминга. Установка представляет собой воронку, закрепленную на высоте. Под воронку кладут листок бумаги с нарисованной мишенью. Цель заключается в том, чтобы бросить шарик через воронку и попасть в цель. Каждый раз при бросании шарика возникают некоторые естественные вариации в системе, и шарик часто падает мимо мишени.

Эксперимент можно провести несколькими способами, вот два самых показательных из них:

  1. Вы бросаете шарик через воронку и наблюдаете его отклонения от цели. Вы записываете результаты в контрольную карту. Никаких корректировок не делается.
  2. Вы бросаете шарик через воронку и наблюдаете его отклонения от цели, скажем, 1 см. Перед следующей попыткой вы корректируете положение воронки, сдвигая ее на 1 см в противоположную сторону.

Угадайте, в каком варианте точность лучше?

Во втором эксперименте точность системы ухудшалась с каждым броском, потому что корректировки вывели систему из-под контроля. Не самый эффективный способ попадания в цель. В первом эксперименте система оставалась под контролем с некоторым разбросом вокруг цели.

Я очарован этим экспериментом. Он несет очень глубокое понимание управления организацией. Управление целенаправленной системой означает продвижение ее ближе к цели. Для того чтобы продвинуть систему ближе к цели, менеджер должен принять меры – внести коррективы. Если менеджер не может отличить естественные вариации или шум от реального сигнала – в результате мы получим хаос. Действия менеджера усилят изменчивость, что сделает систему (в том числе и самого менеджера) чрезвычайно чувствительной к самым малым вариациям. В итоге система выйдет из-под контроля.

Какие уроки мы можем извлечь из этого эксперимента? Менеджеры занимают очень чувствительное место в организации. Реакция на шум может иметь крайне дестабилизирующие последствия. В то же время работа менеджеров состоит в том, чтобы обеспечивать обратную связь. Вносить корректировки, чтобы система становилась ближе к своей цели. Как им принять этот риск и быть эффективными?

Существует еще и противоположная проблема. Организации чувствуют неопределенность и систематически игнорируют ее. Простой пример: попросить кого-то взять на себя определенное обязательство. И попросить их быть эффективными. Если работа нестандартная, это проигрышная ситуация. В большинстве случаев существует значительная неопределенность, связанная с выполнением даже обычных повседневных задач. Принятие человеком обязательства вступает в конфликт с обеспечением его выполнения. Некоторые «добрые души» берут чрезмерные обязательства и иногда не выполняют их.

Большинство берут заниженные обязательства и перевыполняют их. С точки зрения организации, те, кто берут на себя слишком много и не выполняют, могут быть более полезными. Они более сфокусированы, они бросают вызов себе и организации и ведут себя таким образом, чтобы быстрее завершить работу. Но они довольно часто не выполняют взятые обязательства. Те, кто берут на себя пониженные обязательства, надежные люди, и они соответствуют другой организационной ценности: держать свое слово. На личном уровне репутация – это умение держать свое слово, чрезвычайно ценная валюта в большинстве социальных сред. Но на организационном уровне эти люди потенциально напрасно расходуют организационные мощности и время.

Еще рекомендуем:  Прогнозировать или нет?

Большинство организаций, сталкивающихся с неопределенностью, имеют мощные защитные механизмы, позволяющие справиться с этой дилеммой. Когда люди вынуждены принимать на себя твердые обязательства в ситуации большой неопределенности и ненадежности обязательств других, они создают истории, где предстают в образе жертвы. У них есть готовый список проблем, которые находятся вне их зоны контроля – потребительский спрос нестабилен, инженеры ненадежны, команда тестирования работает недостаточно быстро, отдел продаж не знает, как продавать. Большинство из этих жалоб не требуют решения – это защитные механизмы, с помощью которых мы даем организации знать, что не можем полностью контролировать свои результаты.

Культура является нашей коллективной хроникой – разные истории, которые мы рассказываем о себе в различных контекстах. Эти однажды зафиксированные истории становятся фильтрами – каждое доказательство, подтверждающие их достоверность, принимается, каждое опровергающее доказательство отфильтровывается. После того, как эти общие хроники зафиксированы, эти защитные механизмы, русалки и иллюзии, распирают организацию. В конечном счете, эта культура становится препятствием организации. Она не позволяет организации достичь своей цели.

Сопротивление людей продолжает увеличиваться, в каждой проблеме виноват кто-то другой, любое предложение по улучшению рассматривается как обвинение в некомпетентности. Почему? Поскольку принятие любого такого предложения может привести к опровержению всей хроники. В результате организация стоит на месте. С разрозненностью и историями, которые создают жертв, с отказом от принятия риска на всех уровнях. Высокая цена, которую организация должна заплатить, но это неизбежное следствие непонимания различия между сигналом и шумом, между неопределенностью и производительностью.

Важнейшим результатом изменения этой культуры станет возможность проводить различие между шумом и сигналом, между неопределенностью и производительностью.

Первый шаг: перенести фокус на поток – создать полный набор [деталей для производства продукта] и сократить незавершенное производство. Так мы переходим к другому способу управления неопределенностью. Вместо того чтобы фокусироваться на принятии и выполнении обязательств, основное внимание уделяется следованию правилам потока. Результаты являются следствием выполнения правил.

Второй шаг: сделать сигналы буферов совершенно ясными и контролировать их использование. Это позволяет администраторам наблюдать в режиме реального времени воздействие на буферы и предпринимать корректирующие действия. Это очень важный шаг в изменении культуры. Буферы защищают организационные обязательства, но они также обеспечивают механизм, позволяющий отличить неопределенность от производительности.

Наконец, третий шаг: установить амбициозные цели, для которых необходимы улучшения. С точки зрения изменения культуры это критическая инъекция. Организация, которая пытается отделить себя от конкурентов, будет вынуждена создать новую историю превосходства и прощать ошибки в погоне за улучшениями. После того, как эта новая хроника превосходства начнет приживаться, она будет создавать полосу везения. Позитивные новости будут усиливать историю. Неудачи будут отфильтрованы. Уверенность в достижении более высокого уровня производительности будет приводить к принятию риска на всех уровнях.

И тогда наступает черед последнего ключевого шага: изложить историю успеха.

Лидерство является редким и ценным ресурсом. Не всегда причиной является недостаток таланта. Часто это нехватка веры. Лидер это тот, кто может видеть сквозь туман неопределенности и двигать организацию в направлении цели. После того, как руководители организации начинают яснее видеть будущее, их вера растет. Значительные улучшения возможны всегда, все конфликты могут быть разрешены с помощью взаимовыгодных решений. Все люди хорошие!

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.