Уважаемые TOCPEOPLE!
Рады вам сообщить, что в рамках III международной научно-практической лин-конференции «РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В БЕРЕЖЛИВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ: ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ», которая пройдет в г. Ижевске 16-17 марта 2017 г.
будет проведен Круглый стол «Использование инструментов ТОС при повышении эффективности». На Круглом столе будет впервые представлен кейс по созданию с нуля производственного предприятия полностью на основах Теории ограничений.
Завод «Заряд» находится в г. Набережные Челны» и занимается производством профессиональных хоккейных клюшек из карбона. Как и при создании любого другого предприятия, для начала были проведены маркетинговые исследования и разработан бизнес-план. Уже на этом этапе стало понятно, на чем будет строиться предложение ценности (предложение мафии) компании. Конечно же на том, в чем действительно нуждается рынок, что компания может обеспечить и чего не получается обеспечить конкурентам компании – на обеспечении наличия широкого ассортимента у клиентов.
В рамках бизнес-плана было разработано Дерево стратегии и тактики будущего предприятия, которое увязывало воедино достижение стратегических целей и выполнение конкретных действий в области продвижения, продаж, закупа и производства. Дистрибуция товара, продажи, процессы закупа и производства построены на потоковых решениях Теории ограничений. Логистика производственных процессов строится исходя из обеспечения наличия товара у клиентов. Для принятия решений используется учет прохода и Мыслительные процессы.
Приглашаем принять участие в конференции и круглом столе всех тех, кому интересно узнать тонкости и нюансы такого проекта, особенно тех, кто планирует запускать новые бизнесы. Но и тем, кто задумывается о повышении эффективности существующих производств, также советуем присоединиться.
Узнать подробности и зарегистрироваться можно на сайте конференции.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakte
К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
А запись кейса с «Зарядом» будет? Очень хочется узнать про практические «ТОС-результаты»…
По моему на этой конференции не организована запись. Спасибо, что спросили — постараемся сами записать и выложить.
Виктор Вальчук,
Виктор, S&T составляли? А если составляли — будете ли на конференции презентовать?
Роман,
Дерево Стратегии и тактики составляли. На конференции представили только общий вид дерева и содержание одного шага (за недостатком времени). Еще сказал, что инструмент выполняет те же функции, что Хосин Канри, только с нашей точки зрения лучше.
Виктор Вальчук,
Я Хосин канри так и не понял. Возможно нормального материала нет. Кроме рассуждений о том что надо подкопать дерево со всех сторон и потом А3 листа, и обмена сверху вниз и снизу вверх, ничего толкового не нашел. Нет какой то системности в описании.
А Вы S&T для разработки использовали или по классике — UDE -> cloud -> core cloud, CRT -> NBR -> FRT -> S&T ?
Есть серьезные подозрения в ошибочности данного подхода. Действительно ли это решает проблему клиента?
Я не самый большой знаток технологического процесса производства, однако в общедоступных источниках только наиболее известных вариантов крюков наберется полтора десятка, помноженные на десяток вариантов жесткости и на два варианта хватов в совокупности даже «минимальный» ассортимент потянет на три сотни наименований. А помимо прочего нужно еще научиться делать клюшки «под игрока», раз замахиваемся на уровень профессионального спорта. И тут уже никакое обеспечение наличия не спасет, нужно ускорять время изготовления и доставки.
Замечание в точку. Хотя распространенных крюков гораздо меньше, жесткостей тоже меньше. Но нужно добавить клюшки для профессионалов, юниоров, любителей. Так что с тремя сотнями вы Николай угадали. Конечно же, такого ассортимента в конкретном магазине держать невозможно (с учетом, что 80% ассортимента продается крайне редко). Но магазины такие существуют, туда приходят клиенты, и не присутствовать там — значит терять возможность продаж и рекламы. Чтобы как то «смягчить» проблему, предусмотрены региональные небольшие склады для ускорения доставки. Ну и вы правы, часть продукции производится на заказ, особенно для заказа через Интернет (есть возможность любому заказать именную клюшку — с фамилией, но из числа производимых загибов) и для больших заказов от клубов. Клубы, кстати, теперь могут не закупать раз в год, а закупать по мере необходимости.
Разумеется это так. Тогда зачем этот искусственно создаваемый и очень сложно поддерживаемый «широкий ассортимент», если для всех, кому не подошли стандартные 20 вариантов, можем быстро сделать/привезти требуемую на заказ? Помнится Роман неоднократно повторял, что производство «для наличия» выгодно только тогда, когда клиент не готов ждать. А так ли это? Кто вообще наш клиент? Если ограничиваться только профессиональной лигой КХЛ/ВХЛ/МХЛ, а чем черт не шутит, то и НХЛ ) это очень ограниченный рынок и своя специфика как «предложения мафии», так и поддержания «оптимального запаса».
Но ведь никто не запрещает задумываться о любительском рынке, он ведь на несколько порядков больше! И в этом смысле продвижение торговой марки через звезд хоккея мировой величины — самая лучшая реклама. ИМХО, лично мне видится коренная проблема в том, что «клиент не знает что ему нужно и, как максимум, располагает только некоторой суммой, которую готов потратить на инвентарь». В лучшем случае в голове потенциального обладателя экипировки рекламные штампы и/или советы друзей/коллег. Фактически же выбор «оптимальной клюшки» происходит перебором имеющихся в наличии вариантов.
Если абстрагироваться от технологии производства, то идеальный вариант — это подгонять штамп-заготовку в точке продаж: Потенциальный клиент приходит в условный «магазин», там его тестируют и определяют наиболее подходящий конкретно для него вариант. Заметьте это необязательно должен быть именно магазин спортивной экипировки, прекрасно подойдет любой спорткомплекс! Т.е. реализацией (и продвижением) могут заниматься сами клубы, на паритетных началах с производителем.
Пока идет матч, клюшка доводится до нужной формации, красочно оформляется и, вуаля, довольный посетитель отправляется с новенькой клюшкой домой.
Николай Баранов,
Звучит красиво. Но пока технология такова, что для окончательного формирования клюшки нужен пресс и температура. Сама заготовка не может храниться длительное время.
Насчет роли бренда… К сожалению, существующие бренды не отпускают… Хоккеисты привыкают к ним. Да к тому же еще суеверны. В общем, бренд на этом рынке реально работает. Если с клюшек стереть все опознавательные знаки, они похожи, их никто не различит… Моложежь смотрит на взрослых и выбирет то, чем играют кумиры.
Значит ИКР не работает пока, хотя возможно никто просто не пытался переизобрести технологию формирования крюка «на месте». Может надо не сотни клюшек делать, а всего один пресс ) Запасной вариант все еще работоспособен: «научиться быстро и точно понимать, какая именно клюшка нужна игроку.» И тут опыт Даниса Зарипова будет сложно переоценить.
А уж доставить ее за неделю в пределах Центральной России не проблема даже сейчас.
Николай Баранов,
Мы пока отталкиваемся от существующей проверенной технологии. Верее мы за нее не отвечаем.
Такое ощущение, что здесь очень много зарыто. И если покопать и пойти в нужном направлении, то можно «выстрелить». Что то из разряда примера из книги/фильма «Moneyball» («Человек, который изменил все»).
Виктор Васильевич ) Я, да и многие другие, с нетерпением ожидаем итогов конференции. Как прошло решение кейса, какие новые креативные идеи родились, ну и ключевое: отчего организация, построенная с нуля на принципах ТОС, так и не смогла отказаться от стандартной системы распределения продукции (широкий ассортимент в точке продаж — склад поддержки — основной склад)? Получилось ли на практике реализовать то, что задумывалось как «предложение мафии»?
Когда я использовал слово «кейс», я не имел в виду, что мы будем предлагать решать в ходе конференции какую — то задачу. Я имел в виду, что мы расскажем о ходе работ по введению в строй производства. Хотя в ходе выступления задачка все — таки была предложена (о выборе между доставкой сырья ЖД транспортом и авиатранспортом).
Я не считаю, что предложенная и реализуемая в проекте система распределения продукции является типовой. Региональный склад у нас нужен для сокращения времени доставки в конечную точку продаж нужного SKU.
Скоро планируем выставить виде с записью нашего выступления на конференции.
Не очень понимаю в чем тут кейс? Типичная задача выбора поставщика/метода доставки. Необходимо учитывать сроки доставки, размер минимальной партии, надежность канала доставки, стоимость доставки, инвестиции в запасы и т.д. В конечном счете все сведется к изменению I и OE. Посчитали разные варианты, сравнили итоги, выбрали оптимальный вариант и вся недолга. Странно, что в списке вариантов нет автодоставки, видимо расстояние до поставщика слишком большое. Хотя у нас вон из Китая возят автотранспортом и ничего, для многих вполне себе вариант.
А я как раз пока не вижу ничего уникального в предложенной схеме: классический «большой склад» на производстве, сеть региональных складов для скорости восполнения и мини-склады в точках продаж. Подождем видео, может там станет яснее.