Типичные ошибки практиков в хорошо известных решениях TOC

Типичные ошибки практиков в хорошо известных решениях TOC

Источник

Я думаю, что ни одно из решений TOC не является готовым рецептом для внедрения. Конечно, есть рецепты для Упрощенного барабана-буфер-каната (SDBR), производства для обеспечения наличия (MTA), пополнения запасов и Критической цепи (CCPM), но слишком часто в действительности приходится отклоняться от рецепта.

Есть две различные категории основных (иногда скрытых) исходных посылок TOC в основе рецепта для успешного внедрения.

  1. Неверные необходимые исходные посылки о текущей реальности в этой организации.
  2. Неверные исходные посылки о клиентах этой организации.

Все приложения ТОС имеют ряд необходимых допущений, которые определяют границы, в которых применение ТОС будет эффективным. Вот некоторые примеры, в которых не заметили, что одна необходимая исходная посылка неверна, что вполне логично вызвало проблемы в процессе внедрения.

Основная исходная посылка в основе Упрощенного барабана-буфер-каната: Общее время обработки составляет менее 10% от общего времени выполнения заказа на производстве

Когда эта исходная посылка неверна, возникает проблема в управлении буфером, которое может не показать проникновение в красную зону заблаговременно, когда пользователь еще может ускорить выполнение заказа. В этом случае необходимы некоторые изменения в управлении буфером, с учетом увеличенного времени обработки. Когда же время обработки составляет 50 или более процентов от времени выполнения заказа, проблема становится шире и охватывает не только управление буфером. Такое производство либо имеет очень большое количество незадействованных мощностей, либо должно планироваться в соответствии с Критической цепью.

Комментарий: время обработки также включают в себя необходимое время ожидания, например при сушке, даже когда мощности ресурса не используются.

Основная исходная посылка в основе SDBR: С момента запуска материалов в производство до выполнения заказа, производственный процесс находится под полным контролем организации

Это неверно, когда один или несколько процессов выполняются на аутсорсинге. Подрядчик, как правило, не обещает следовать приоритетам управления буфером. Вся партия целиком отправляется подрядчику и обратно. В некотором смысле это похоже на длительный по времени процесс обработки, но отсутствие контроля над этим временем добавляет проблемы. Ситуация требует защиты промежуточного срока выполнения, когда заказ должен быть отправлен подрядчику. Это означает, что должны быть два расположенных друг за другом буфера времени, один – до момента передачи заказа подрядчику, а другой – с этого момента до выполнения заказа.

Основная исходная посылка ТОС для производственных организаций: Обычная практика заключается в запуске заказов в производство как можно раньше

В одном поразительном случае это почти на 100% справедливое предположение было неверным! Завод был очень осторожен, на самом деле слишком осторожным, в запуске заказов, в результате чего у них был очень низкий уровень незавершенного производства (WIP) по всему заводу. Можете ли вы представить себе, что произошло, когда время выполнения заказа на производстве сократилось вдвое, но заказы не разрешили запускать раньше?

Основная исходная посылка в основе Критической цепи: Проект может много заработать в результате быстрого завершения и много потерять из-за долгого выполнения

Если это предположение не является верным, то вся концепция Критической цепи (или Критического пути) теряет смысл. В то время как абсолютно верно, что быстрое завершение ценно, а медлительность вызывает некоторые потери, важный вопрос заключается вот в чем: являются ли ценность от быстрого завершения или потери от опоздания настолько существенными, что организация готова инвестировать усилия и деньги, чтобы завершить проект быстро? Почему в производстве не используется понятие Критической цепи? Потому что для них ценность быстрого завершения ниже, чем поддержание высокой эффективности дорогостоящих ресурсов. Когда некоторые ресурсы высоко нагружены, некоторым задачам приходится ждать, когда ресурс станет доступным. TOC, ставящая под сомнение ценность эффективного использования не-ограничений, не сомневается в необходимости эффективного использования ограничения. Таким образом, на производстве срок выполнения заказа гораздо дольше, чем время обработки, в то время как в проектах прилагаются существенные усилия, чтобы предотвратить простои в проекте. Признание, что быстрое выполнение критически важно, должно быть частью определения «проекта», который должен быть запланирован с помощью CCPM.

Общая исходная посылка в основе Критической цепи: Работники намеренно завышают время, чтобы всегда завершать задачу в срок

Это предположение может быть неверным в производстве программного обеспечения (ПО) и в hi-tech организациях, где специалисты не слишком озабочены выполнением в срок, а больше заинтересованы в возможности (и времени) разработать что-то новое и интересное. Для достижения этой цели они могут намеренно сократить время, которое требуется для выполнения работы. В этом случае сокращение оценочного времени наполовину будет большой ошибкой!

Общая исходная посылка ТОС в основе дистрибуции: Решение TOC позволит резко сократить уровни запасов

Это общее ожидание, и иногда успех внедрения оценивается по объему сокращенных запасов. Но истинная цель решения ТОС заключается в обеспечении отличной доступности или, другими словами, постоянного наличия товара. В большинстве случаев попытки сделать это без ТОС заканчиваются накоплением слишком больших запасов. Таким образом, в большинстве случаев внедрения решения ТОС ожидания удовлетворяются. Но когда нужно поддерживать идеальную доступность медленно продающихся товаров, необходимые, по мнению ТОС, запасы, могут быть выше, чем текущие. Согласится ли организация поддерживать идеальную доступность этих товаров? Этот вопрос приводит нас ко второй категории ошибочных исходных посылок.

Еще рекомендуем:  Жажда спроса

Ниже приведены некоторые общие примеры непонимания клиентов организации.

Общая исходная посылка производства для обеспечения наличия и дистрибуции: Рынок страдает от частого отсутствия любого товара

Есть два разрушительных следствия, вытекающих из этого предположения:

  1. Все товары должны быть в наличии, в том числе и те, что продаются медленно и требуют больших буферов запасов для поддержания наличия, даже если клиенты готовы подождать поставки некоторое время. Еще одна связанная с этим проблема – обеспечение наличия товаров с нестабильными поставками.
  2. Все клиенты любят идеальную доступность. Ну, постоянное наличие товара всегда приятно, но действительно ли клиенты страдают от его отсутствия?

Очень часто клиенты действительно страдают, и очень выгодно предложить им идеальную надежность, на которую клиенты могут положиться. Но иногда отсутствующие товары имеют очевидные замены, так что ущерб минимален. В других случаях у клиента имеются достаточные запасы, чтобы не беспокоиться об их кратковременной недоступности. Когда ценность наличия для клиента низка, то обеспечение постоянного наличия просто «приятный бонус». Например, предложение идеальной доступности для оптовиков, которые основывают свое конкурентное преимущество на низкой цене и не обещают наличия конкретных товаров, обречено на провал.

Скрытая исходная посылка в Критической цепи: изначально установленный срок выполнения, который важен для клиента, не может быть изменен

Важный принцип планирования в CCPM – не менять план. Тем не менее, критически важный срок выполнения часто может сдвигаться на более поздний срок из-за других потребностей клиента. Когда это происходит, завершение проекта в первоначальный срок не добавляет для него ценности. Нахождение проекта в «красном», когда клиент может легко подождать, лишь добавляет ненужное давление и напряжение. Кроме того, руководители проектов могут не доверять управлению буфером, если проект находится в красном, а они знают, что реально это не так. Когда согласованная дата переносится недалеко вперед, буфер проекта может получить дополнительное время до нового срока, уменьшая давление на опаздывающие звенья цепи. Когда изменение значительно, рекомендуется перепланировка цепи. Главное: часто проверять с клиентом, не сместился ли исходный установленный срок завершения.

Мы все делаем ошибки. Мы должны учиться на своих ошибках, лучше – на ошибках других. Ключевой момент: обучение на ошибках дает возможность обобщить отдельные случаи, так появляется новое знание. Меня беспокоит, что в большинстве случаев презентации TOCICO используют обычный подход показывать успешные результаты, не раскрывая ошибки и препятствия на пути, как будто кому-то должно быть стыдно за ошибки, тем самым скрывая достижения идентификации и исправления ошибок. Я помню одну великолепную презентацию компании Canadian CMS, в которой привели уроки, извлеченные из ошибок во внедрении. Внедрение, по-видимому, закончилось успешно после получения нового занания. Я думаю, все мы должны извлечь уроки из своих и чужих ошибок.


Генри Ф. Камп (комментарий)

Абсолютно чудесно, Эли! Есть причина, по которой необходимая исходная посылка лежит на верху каждого элемента Дерева стратегии и тактики (кроме первого). Мы ускоряемся, чтобы быть в состоянии сделать больше, запоминая, что надо делать. Действительно ли получится намного быстрее, если не продумывать каждый раз условия, которые должны быть обеспечены для благоприятного исхода? Контекст имеет решающее значение.

У меня были дебаты с друзьями о том, является ли конкурентным преимуществом в бизнес среде обещание постоянного наличия. Для такой отрасли характерно, что есть конкуренты, готовые заполнить почти любой дефицит. Кроме того, чистая прибыль держатся в узком диапазоне из-за конкуренции, реальной или воображаемой. В таких условиях даже небольшое конкурентное преимущество со временем имеет решающее значение. Если конкурентное преимущество обеспечивает дополнительный 1% от объема продаж, дополнительная чистая прибыль позволит удвоить инвестиции в услуги, которые могут быть предложены в течение долгого времени, в итоге получится большая разница.

Является ли склад с гарантированным наличием товара, управляемый поставщиком (VMI), столь же хорошим «предложением мафии» как Надежность и высокое быстродействие (RRR) для производства на заказ (МТО), чьи клиенты страдают от задержек поставок? Нет, конечно, нет. Не тогда, когда вы сравните два конкурентных преимущества между собой. Но это некорректное сравнение. Это все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. Решение VMI дает сопоставимое примущество для дистрибутора, в своем собственном контексте, как RRR для производителя на заказ в его контексте.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.