Почему так трудно сменить парадигму

Почему так трудно сменить парадигму

Почему так трудно улучшить организацию, заставить людей изменить подход к работе и добиться наших целей?

С 1992 по 1999 год я участвовал в ряде крупных внедрений Теории ограничений (ТОС) по всему миру. Мне очень повезло работать с великими людьми, посетить множество замечательных мест и внести свой вклад в обучение и внедрение решений ТОС во многих компаниях. В то же время я был поражен тем фактом, что некоторые из этих компаний не добились успеха, которого мы с ними ожидали. Они сделали всю работу, у них были отличные планы внедрения, все было тщательно построено и проверено с помощью инструментов TOC, но фактически они ничего не внедрили. Так в чем же дело?

Многим старшим руководителям из этих компаний приходилось сталкиваться с различным давлением, чтобы начать улучшения: экономическим, финансовым и давлением со стороны людей. Вам, без сомнения, все это знакомо. Сегодня давление не менее серьезно, чем десять лет назад, а во многих случаях еще больше.

Так что существовало огромное давление, чтобы улучшить производительность. Многие люди в этих компаниях обратились за помощью к автоматизированным системам, и тогда мы увидели взлет систем ERP, все более сложных, все более дорогих, но, как оказалось, не более полезных, чем их предшественники! Соответственно, профессиональные достижения многих людей, оказавшихся их заложниками, не улучшились, а снизились.

И что действительно печально, сегодня, кажется, мало что изменилось!

Так почему же компании не достигают успеха, которого они ожидали, и почему это происходит до сих пор? Давление не изменились, потребность в улучшении не изменилась, потребность в процессе, способном обеспечить все улучшения / изменения деятельности не изменилась. Так почему же так трудно обеспечить изменения, хотя все согласны, что они нужны? Почему компании не могут решить те же проблемы, что и десять лет назад? И это относится не только к ТОС. Профессор Дэн Джонс повторяет то же самое в своих информационных бюллетенях по Lean.

Что ж, мы опять возвращается к тому, что называем «ограничением». В этой статье я хочу перепроверить, что происходит в организациях, и справедливы ли сегодня выводы, к которым я пришел более десяти лет назад.

В любой организации имеется ограничение, которое определяет прогресс. Ограничения делятся на следующие категории:

  1. Физические
  2. Политики
  3. Парадигмы
  4. Любые комбинации ограничений, приведенных выше!

Мы уже знаем, что если мы хотим увидеть улучшения, то ограничение является единственным местом, на котором нужно сфокусироваться. Но еще 10 лет назад я пришел к выводу, и до сих пор в нем убежден, что людям намного проще игнорировать ограничение!

Существуют законы, связанные с управлением ограничениями, и они перечислены ниже:

  1. Каждая организация представляет собой систему, включающую взаимосвязанные элементы, образующие цепь получения прибыли (цепь доходов).
  2. Максимальная производительность цепи доходов определяется ее самым слабым звеном – ограничением.
  3. Ограничение является главным объектом, как для фокусировки, так и для приложения усилий в целях повышения общей производительности цепи.
  4. Улучшение любого другого звена, не ограничения, не улучшит общую производительность цепи.
  5. Подчинение ограничению системы показателей, политики организации и способа, которым люди работают, является фундаментальным требованием управления цепью дохода.
  6. Управление ограничением и не-ограничениями зависит от использования эффективной системы поддержки принятия решений.
  7. Вариации в системе оказывают наибольшее влияние именно на ограничение.

Все организации, которые принимали участие в первоначальном исследовании, были частью цепи доходов, и это по-прежнему справедливо и сегодня. В некоторых случаях это были сервисные, а иногда и некоммерческие организации, но поток дохода того или иного рода все равно нужно было обеспечить. Таким образом, подход к управлению ограничением, как и сегодня, заключается в применении Мыслительных процессов ТОС: мы определяем Нежелательные явления (НЖЯ), проверяем их и оцениваем их нефинансовое и финансовое воздействие, разрабатываем необходимый логический анализ – Грозовую тучу, Дерево текущей реальности (ДТР) и т.д., чтобы определить корневой конфликт и т.д. Другими словами, мы проводим полный анализ организации с помощью Мыслительных процессов, чтобы ответить на четыре основных вопроса:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как обеспечить изменения?
  4. Как сделать процесс изменений необратимым?

Многие люди нашли свою корневую проблему, разработали свои решения, разработали свой план реализации, знали реальные выгоды для своей компании и сотрудников, знали об опасностях на пути…

Но они ничего не сделали. Почему?

Иерархия туч

Существует иерархия Грозовых туч, которая была описана в исследовании. Вот они:

  1. Туча выбора (Choice Cloud)
  2. Туча решения (Decision Cloud)
  3. Конфликт Тучи подчиненности (Conflict of Subordination Cloud)
  4. Туча Блокировки парадигмы (Paradigm Lock Cloud)

Почему так трудно сменить парадигму 1

Рис. 1

Конфликт Тучи Подчиненности – место, где начались проблемы. Эта область была частью исследования моей дочери Сьюзи Ханд, и она подтвердила многое из того, что, как мы предполагали, имело место на этом уровне.

Еще рекомендуем:  Система дезинформации менеджеров

Блокировка парадигмы

Эта Туча была выведена в исследовании. Было обнаружено, что она влияет на внедрение инструментов ТОС: Барабан-Буфер-Канат, Критической цепи, корпоративных решений и многое другое. Выборку данных для исследования составили более 400 человек из 13 компаний из Европы и США. Выборку можно обоснованно охарактеризовать как всеобъемлющую и достаточно большую, чтобы считаться надежной.

Почему так трудно сменить парадигму 2

Рис. 2

На приведенном выше рисунке показана сила Блокировки парадигмы и разрушительное воздействие, которое она оказывает как на организационное, так и личностное развитие.

Туча читается обычным образом: для того, чтобы достичь своей цели в жизни, я должен управлять ограничениями, которые блокируют меня, и для того, чтобы управлять ограничениями, которые блокируют мне, я должен изменить свою нынешнюю парадигму в отношении (корневой проблемы). Однако для того, чтобы достичь своей цели в жизни, я не могу рисковать и должен полностью контролировать свою жизнь и работу, и для того, чтобы сохранять полный контроль, я должен придерживаться моей нынешней парадигмы в отношении (той же корневой проблемы).

1. У меня в настоящее время есть проблемы, и я хочу найти решение проблем. Другими словами, сменить D на D’, но…

2. D’ противоречит тому, что написано в поле B, поэтому я не могу перейти к D’, однако…

3. D’ является необходимым условием для C, и C является необходимым условием для достижения A, и более того, дальнейшее существование D делает невозможным C, поэтому…

Хотя В и С не противоречат друг другу (никогда и ни в какой Туче), и хотя они ведут к желаемой цели, я не могу перейти в D’. Почему?

Две причины мешает мне: во-первых, я не знаю, как одновременно обеспечить В и С, я могу выполнять одно или другое, но не оба сразу.

Во-вторых, даже если бы было возможно выполнить оба одновременно, не существует процедуры, которая бы это реализовала, таким образом, у меня нет решения этой проблемы.

Заключительные этапы Тучи Блокировки парадигмы

Поскольку решения нет, что нам остается? Только сфокусироваться на блоке B.
Исследования показали, что многие компании отказались от А – достижения своей цели, и сфокусировались на поддержании B. Они были заперты в существующей парадигме, и ничто не могло изменить их.

Это, пожалуй, самый печальный итог: они отказались от своих целей.

Добавим некоторые исходные посылки в основе конфликта

Почему так трудно сменить парадигму 3

Рис. 3

Блокировка парадигмы организации

Именно в блоке B заключено реальное препятствие для изменений, и это конфликт между концепцией личности и концепцией организации. Этот конфликт может заблокировать всю организацию.

Почему так трудно сменить парадигму 4

Рис. 4

Пять шагов к успеху изменений

1. Необходимо получить общее согласие о существовании этой проблемы. После того, как с помощью Мыслительных процессов ТОС проведен анализ и найдены корневые проблемы, сообщите всем, что вы обнаружили. Можно заменить некоторые слова, если это необходимо для понимания, но не суть сообщения.

2. Затем получите общее согласие о направлении решения.

3. Затем получите общее согласие относительно преимуществ, как для личности, так и для организации, которые дает решение.

4. Следующим шагом является преодоление всех возражений или оговорок. Они делятся на две категории, первая вращаются вокруг любых потенциальных негативных последствий, к которым может привести внедрение решения. Для их преодоления мы используем инструмент, известный как Негативная ветвь (Negative Branch Reservation).

Вторая категория – препятствия для внедрения. Существуют три типа препятствий:

  1. что не позволяет мне внедрить решения,
  2. что не позволяет мне получить общее согласие моих коллег,
  3. что не позволяет им делать то, что они обещали.

5. Пятый и последний шаг, сделайте это! В этом месте мое первоначальное исследование обнаружило влияние Тучи Блокировки парадигмы и трех ключевых инъекций, которые необходимы для испарения Тучи Блокировки парадигмы:

  1. Подчините цели / ограничению всю организацию.
  2. Возьмите на себя ответственность, и несите ответственность за результаты своих действий.
  3. Заручитесь поддержкой и окажите содействие руководству.

С помощью этих трех инъекций я смог помочь людям во многих организациях, которым было поручено внедрение стратегических изменений, внедрить эти изменения и по-прежнему держать все под контролем.

В своей статье я использовал работы Oded Cohen, Limor Winter-Kramer, Efrat Goldratt и многих других, за что хочу выразить им свою признательность.

Тед Хатчин
(Ted Hutchin)
PhD, formerly the Managing Director of I & J Munn Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.