Система дезинформации менеджеров

Источник

Этот кейс составлен по классической статье «Система дезинформации менеджеров». Она была написана Расселом Акоффом и была опубликована в журнале Management Science. В статье Аккофф определил пять общепринятых исходных посылок об информационных системах, а затем объяснил, почему он не согласен с ними.

1. Менеджерам нужно больше информации

Исходная посылка №1. Большая часть Систем управленческой информации (MIS) разработаны на основе предположения, что критической проблемой для работы большинства менеджеров является отсутствие соответствующей информации.

Опровержение №1. Я не отрицаю, что большинство менеджеров не имеют той информации, которую они должны иметь. Но я отрицаю, что информационный дефицит – главное, от чего они страдают. Мне кажется, что они страдают больше от переизбытка несоответствующей информация.

Это не игра слов. Очень важно изменить акцент MIS от предоставления соответствующей информации на устранение несоответствующей информации. Если вы озабочены предоставлением соответствующей информации, внимание уделяется почти исключительно генерации, хранению и извлечению информации. Следовательно, внимание фокусируется на построении банков данных, кодировании, индексации, обновлении файлов, использованию языков доступа и т.д. Идеалом этого подхода стал бесконечный пул данных, из которого менеджеры могут вытащить любую информацию, какую захотят. Тем не менее, если вы считаете проблему управленческой информации основной, но не единственной, и признаете проблему, возникающую из-за переизбытка несоответствующей информации, которую никто не запрашивал, очень важными становятся две функции Информационной системы – фильтрации (или оценки) и сжатия. Литература по MIS редко упоминает об этих функциях, не говоря уже о том, чтобы рассматривать, как их обеспечить.

Мой опыт показывает, что большинство менеджеров получают гораздо больше данных (если не информации), чем они могут воспринять, даже если они посвятят этому все свое время. Следовательно, они уже страдают от информационной перегрузки. Они должны тратить много времени на выделении из этой массы соответствующих документов. Например, я обнаружил, что трачу на чтение незатребованных материалов мною в среднем 43 часа каждую неделю.

Затребованные материалы, как правило, еще в полтора раза больше. Я видел отчет о состоянии ежедневных запасов, который состоит из приблизительно 600 печатных страниц. Отчет распространяется ежедневно по столам менеджеров. Я также видел запросы для крупных капиталовложений, толщиной с книгу, которые предоставлялись менеджерам каждую неделю. Не редкость, когда многие менеджеры получают в среднем один журнал в день или даже больше. Некоторые заходят еще дальше.

Если не сократить объем предоставляемой менеджерам информации, нельзя ожидать, что любая дополнительная информация, представленная с помощью MIS, может быть эффективно использована.

Даже соответствующие документы имеют слишком большую избыточность. Большинство документов может быть значительно сжато без потери содержания. Лучше всего продемонстрировать свою точку зрения, пожалуй, я могу с помощью краткого описания эксперимента, который мы с коллегами провели на статьях по исследованиям операций (OR) несколько лет назад. С помощью известных экспертов мы выбрали четыре статьи, которые все эксперты оценили как «выше среднего» и четыре статьи, которые заслужили оценку «ниже среднего». Авторов статей попросили подготовить «объективные» экзаменационные вопросы (продолжительностью до 30 минут) плюс ответы для студентов, которые должны были быть прочесть эти статьи. (Авторы не были проинформированы об условиях эксперимента.) Затем несколько опытных писателей (не авторы) сократили каждую статью на одну и на две трети только за счет исключения слов. Они также подготовили краткую аннотацию для каждой статьи (не видя вопросы, которые давали студентам).

Были выбраны студенты, которые ранее не читали эти статьи. Каждый из них получил по четыре статьи, выбранные в случайном порядке. Каждая статья была представлена в одной из четырех версий: 100 процентов (полная), 67 процентов (сокращенная на треть), 33 процента (сокращенная на две трети) или только аннотация статьи. Каждая версия каждой статьи был прочитана двумя студентами. Все студенты получили одинаковые вопросы, независимо от версии статьи.

Затем были сопоставлены средние баллы по всем экзаменам. Для статей «выше среднего» не было существенной разницы между средним баллом за версии 100 процентов, 67 процентов и 33 процента, но у тех, кто читал только аннотацию, баллы были существенно ниже. Для статей «ниже среднего» вновь не было никакой разницы в среднем балле для версий 100 процентов, 67 процентов и 33 процента, но у тех, кто читал только аннотацию, баллы были существенно выше.

Наша выборка, очевидно, слишком мала для того, чтобы делать громкие выводы, но все же результаты показывают, насколько сильно (на две трети!) может быть сжата даже хорошая статья без потери информации. Я воздерживаться от очевидных выводов о плохих статьях.

Таким образом, очевидно, что сжатие и фильтрация информации, осуществляемые автоматическим или иным способом, должны быть неотъемлемой частью MIS. Такая система должна быть способна устранить большую часть, если не всю, незапрошенной информации, тогда как запрошенная информация должна быть получена менеджером.

2. Менеджерам нужна та информация, которую они хотят

Исходная посылка №2. Большинство разработчиков MIS «решают», какая информация необходима, спрашивая менеджеров, какую информацию они хотели бы получить. Это основано на предположении, что менеджеры знают, какая информация им нужна, и хотят ее получить.

Опровержение №2. Чтобы знать, какая информация ему нужна, менеджер должен быть в курсе каждого решения, которое он должен принять (и затем исполнить). И он должен иметь адекватную модель для каждого решения. Эти условия редко выполняются. Большинство менеджеров имеют некоторое представление о некоторых решениях, которые они должны принять. Однако, эти представления, скорее всего, недостаточны и толкают их на очень сомнительный путь, который следует из важного принципа научной экономики:

Чем меньше мы понимаем некое явление, чем больше переменных нам требуется, чтобы объяснить его.

Поэтому менеджеры, которые не понимают явление, происходящее в их зоне ответственности, пытаются подстраховаться и, делая ставку на информацию, хотят получить ее всю. Разработчик MIS, который еще меньше понимает соответствующие явления, чем менеджер, пытается обеспечить даже больше, чем все. Тем самым, он только увеличивает перегрузку несоответствующей информацией.

Например, исследователи рынка в одной из ведущих нефтяных компаний как-то спросили своих менеджеров по маркетингу, какие переменные они считают необходимыми для оценки объемов продаж на новых автозаправочных станциях (АЗС). Те назвали почти 70 переменных.

Исследователи взяли примерно в полтора раза больше переменных и выполнили методом множественной линейной регрессии анализ продаж существующих АЗС. В итоге было оставлено лишь 35 статистически значимых переменных. На основе этих 35 переменных было выведено уравнение прогнозирования.

А затем команда исследователей операций построила модель, основанную всего на одной из этих переменных – потоке транспорта. И эта модель предсказала объем будущих продаж лучше, чем уравнение с 35-ю переменными. Команда продолжила исследование объемов продаж на станциях в терминах восприятия клиентами потерянного времени. Актуальность всех, но использование исследователями лишь очень немногих переменных, можно объяснить их влиянием на восприятие потраченного времени клиентами.

Мораль проста: нельзя указать, какая информация необходима для принятия решений, до того как объяснительная модель процесса решения и задействованная система не будет построена и испытана. Информационные системы являются подсистемами систем управления. Они не могут быть разработаны надлежащим образом без учета потребностей управления. Кроме того, регрессионные анализы не могут дать понимание и объяснение явлений. Они дают описание и, в лучшем случае, прогнозы.

3. Если дать менеджерам необходимую информацию, это улучшит принимаемые ими решения

Исходная посылка №3. Принято считать, что если менеджеров обеспечить необходимой им информацией, у них не будет иметь никаких проблем с ее эффективным использованием.

Опровержение №3. Исследование операций (учебная дисциплина, занимающаяся применением математических моделей и методов для бизнес-решений) считает иначе.

Дайте большинству менеджеров исходный вид типичного «реального» математического программирования, задания последовательностей или сетевых проблем и посмотрите, насколько близки они будут к оптимальному решению. Если у них есть опыт, они не могут сделать совсем плохо, но они редко делают очень хорошо. Для решения большинства проблем управления даже с полной информацией требуется опыт, рассуждения или интуиция, чтобы выдвинуть хорошие предположения.

Кроме того, когда в задаче имеется несколько вариантов, неопытный менеджер сталкивается с трудностями в их правильной статистической обработке. Мы все знаем простые задачи из теории вероятности, на которых неискушенная интуиция обычно дает очень плохие результаты (например, какова вероятность, что 2 из 25 человек, выбранных случайным образом, празднуют дни рождения в один и тот же день?). Например, очень немногие из результатов, полученных с помощью теории массового обслуживания, когда прибытие и обслуживание являются вероятностным, являются очевидными для менеджеров. То же самое относится к результатам анализа риска, где собственные субъективные оценки менеджеров оценивают вероятность.

Мораль: необходимо определить, как менеджеры могут правильно использовать необходимую информацию. Если из-за сложности процесса принятия решения они не могут правильно ее использовать, они должны руководствоваться и правилами принятия решений, и предоставлением обратной связи, чтобы они могли находить свои ошибки и учиться на своих ошибках.

4. Чем лучше коммуникации, тем лучше исполнение

Исходная посылка №4. Одной из характеристик большинства MIS является то, что они обеспечивают менеджеров лучшей текущей информацией о том, что другие менеджеры и их отделы сейчас делают. В основе этого условия лежит убеждение, что улучшение коммуникации между отделами позволяет менеджерам более эффективно координировать свои решения и, следовательно, повышает общую продуктивность организации.

Опровержение №4. Это не обязательно так, так бывает очень редко. Трудно было бы ожидать от двух конкурирующих компании более тесного сотрудничества, потому что информация о конкуренте улучшает их обе.

Например, рассмотрим значительно упрощенный вариант ситуации, в которую я когда-то попал. Упрощение не влияет на суть дела. Департамент магазина осуществляет две операции: покупка и продажа. Каждая функция выполняется своим отделом. Отдел закупок в первую очередь контролирует одну переменную: сколько единиц каждой вещи куплено. Отдел продаж контролирует цену, по которой товар продается. Как правило, показателем производительности отдела закупок служит скорость оборота запасов. Показателем отдела продаж является валовой объем продаж, поэтому этот отдел стремится выставить максимально возможные цены.

Теперь изучим один товар, что позволит нам понять, что происходит в этой системе. Менеджер по продажам, используя свои знания о конкурентах и потреблении, установил цену, которая, по его мнению, максимально увеличит валовой объем продаж. В работе он использовал 3 варианта спроса (оптимистичный, ожидаемый, пессимистический) на каждый тип товара. Для каждой из трех цен P на графике показан ожидаемый объем продаж Q и верхние и нижние значения доверительного интервала (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Когда дело дошло до инструкций в отдел закупок, сколько единиц товара должно быть в наличие, менеджер по продажам вполне естественно использовал значение по верхней доверительной границе. Это свело к минимуму шансы получить дефицит товара, что могло испортить его показатели.

При этом он также максимально повысил шансы получить излишки товара. Но это уже не его проблема, а менеджера по закупкам. Таким образом, менеджер по продажам изначально установил цену P1 и попросил отдел закупок обеспечить наличие товара в количестве Q1.

Менеджер по закупкам этой компании также имел доступ к кривой цены спроса. Он знал, что менеджер по продажам всегда заказывает, исходя из оптимистического прогноза. Поэтому, используя ту же кривую, он снизил объем от Q1 с верхнего предела вниз к ожидаемому значению и получил Q2, количество, которое он на самом деле намеревался обеспечить. Он не собирался расплачиваться за оптимизм менеджера по продажам. Если товар закончится, это будет проблемой продажников.

Когда менеджер по продажам увидел, что сделал менеджер по закупкам, он поправил свою цену на P2. Менеджер по закупкам, в свою очередь, увидел это изменение цены и решил уменьшить закупки до Q3. Если бы этот процесс (ставший возможным благодаря идеальной коммуникации между отделами) не был остановлен, ничего бы не было куплено, и ничего бы не было продано. Пришлось запретить связи между этими двумя отделами, чтобы они не знали, что делает другой.

Я намеренно сделал ситуацию карикатурной, чтобы пояснить свою точку зрения: когда подразделения организации оцениваются по неуместным показателям производительности, которые порождают конфликт между ними, как это часто бывает, коммуникация между подразделениями может повредить эффективности работы организации, не помочь ей. Организационная структура и показатели эффективности должны быть продуманы, прежде чем открыть шлюзы и разрешить свободный поток информации между подразделениями.

5. Менеджерам необходимо понимать только, как пользоваться информационной системой

Исходная посылка №5. Менеджер не должен понимать, как работает информационная система, только как ею пользоваться.

Опровержение №5. Менеджеры должны понимать, как работает их MIS, или они будут находиться в невыгодном положении [по отношению к разработчикам системы] и не смогут должным образом управлять и контролировать свою компанию. Большинство разработчиков MIS стремятся сделать свои системы безобидными и ненавязчивыми, насколько это возможно, чтобы не испугать менеджеров. Разработчики стараются предоставить менеджерам очень легкий доступ к системе и убедить их, что им больше ничего не нужно знать о ней. Разработчикам, как правило, это удается. В результате, менеджеры не в состоянии оценить MIS в целом. Часто они даже боятся пользоваться ей, чтобы не показать свое невежество публично. Не сумев оценить свою MIS, менеджеры делегируют большую часть контроля над организацией разработчикам и операторам системы – людям, возможно, хорошим и добросовестным, но мало что смыслящим в управлении организацией.

Позвольте мне привести пример. Председатель совета средних размеров компании обратился ко мне за помощью с такой задачей. Одно из его крупных (децентрализованных) подразделений установило около года назад информационную компьютерную систему для управления запасами и производством. Для этого они приобрели оборудования на сумму около $ 2 миллионов долларов. И вот сейчас они обратились к председателю за разрешением заменить это оборудование. Новое оборудование стоит в несколько раз дороже прежнего. Вместе с просьбой было предоставлено обширное «оправдание», почему это стало необходимо. Председатель хотел бы знать, насколько их просьба оправданна. Он признался в своей некомпетентности в этом вопросе.

Встреча была организована в подразделении, где я подвергся подробному инструктажу. Система была большой, но относительно простой. В ее основе была установка момента повторного заказа для каждой детали и максимально допустимого уровня запасов. Количество единиц для заказа определялось с учетом срока поставки и допустимого максимума.

Компьютер отслеживал склад, заказывал материалы, когда это было необходимо, и генерировал многочисленные отчеты как о состоянии системы, которую он контролировал, так и о своих собственных «действиях».

Когда брифинг был закончен, меня попросили задавать вопросы. Я начал задавать. Сначала я спросил, не появилось ли после установки системы деталей, чей уровень запасов превысил бы допустимый по новым правилам максимум. Мне ответили, что таких деталей было много. Тогда я попросил список из примерно 30 деталей и несколько листов миллиметровки. Все это мне было предоставлено. С помощью разработчика системы и старых ежедневных отчетов по запасам я начал рисовать уровень запасов первой детали из списка в течение некоторого времени.

Когда эта деталь достигла максимально «допустимого» уровня запасов, она была повторно заказана. Разработчик системы был удивлен и сказал, что мне «повезло», и я нашел одну из немногих ошибок, сделанных системой. Дальнейшее рисование показало, что из-за повторных несвоевременных заказов, запасы элемента никогда не опускались намного ниже максимального уровня. Оказалось, что проблема наблюдалась для большей части деталей из списка. Очевидно, в программе была ошибка.

Затем я спросил, есть ли у них парные детали, которые используются только друг с другом, например, соответствующие гайки и болты. Таких пар было много. Вновь был подготовлен список, и мы начали проверять остатки на складе предыдущего дня. Для большей части пар разница в количествах была очень большой. Разработчик не смог представить никаких объяснений.

Еще до окончания дня были готовы некоторые приблизительные расчеты: новая компьютерная система обойдется компании почти на $ 150000 в месяц дороже, чем нынешняя. И большая часть этих денег была заключена в избыточных запасах.

Моей рекомендацией председателю было исправить систему настолько быстро, насколько возможно, и пока запретить покупку нового оборудования.

Заданные мной вопросы о системе были очевидны и просты. Менеджеры должны были сами задать их, но – и это главное – они чувствовали себя некомпетентным, чтобы сделать это. Если бы они сами, без программы, управляли системой, они не позволили бы ей выйти из-под своего контроля. Ни одна система управления информацией (MIS) никогда не должна быть установлена, пока менеджеры, для которых она разработана, не обучены оценивать и, следовательно, контролировать систему, а не быть под контролем у нее.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.