Когда связанные деньги не позволяют продавать больше

Когда связанные деньги не позволяют продавать больше

Источник

Компании могут столкнуться с дефицитом наличных средств, если они увеличивают продажи без улучшения оборачиваемости своего капитала.

Некоторое время назад я написал статью, описывающую денежные ограничения и некоторые способы по их преодолению для организаций. Впоследствии несколько читателей сообщили мне, что я не раскрыл в статье всю правду, потому что не объяснил, почему организации сталкиваются с ограничением в денежной наличности, и главное как им этого избежать. Сейчас я попытаюсь ответить на эти вопросы и исправить этот огрех.

Во-первых, давайте повторим некоторые важные аспекты. В своей предыдущей статье я привел Пять фокусирующих шагов ТОС, позволяющих преодолеть ограничение денежных средств в течение 13 недель или одного квартала.

Шаг 1: Найдите ограничение. Когда наличные деньги являются ограничением?

Организация имеет денежное ограничение тогда и только тогда, когда выполняются следующие условия:

  • достаточное количество заказов;
  • достаточное количество оборудования, рабочей силы и других ресурсов, в том числе площади;
  • доступны «правильные» поставщики, но они больше не дают в кредит;
  • недостаточный объем сырья или упаковочных материалов;
  • трудно найти дополнительные денежные средства.

Проще говоря, организация сталкивается с ограничением в наличности, когда имеет достаточно заказов, коэффициент выполнения заказов «в срок и в полном объеме» (OTIF) < 95%, достаточно производственных мощностей (то есть ни одна машина / оборудование / ресурс не имеет коэффициента общей эффективности оборудования (OEE) > 85-90%), имеется разумное количество правильных поставщиков. И все же компания страдает от нехватки сырья и материалов, поскольку поставщики отказываются увеличивать размер кредитов.

Шаг 2: Решите, как использовать ограничение

Нам нужно выжать как можно больше прохода за счет эффективного использования существующих денежных средств. В ситуации ограничения наличных, организации должны принимать решения с учетом ключевого показателя: скорости денежных средств (cash velocity).

Скорость денежных средств определяется как увеличение на единицу денежных средств за определенный период времени. Приведем пример. Если полностью переменные затраты (TVC) составляет 50% от объема продаж, а время от оттока до притока денежных средств (с момента оплаты поставщику за сырье до момента получения денег от клиента за продукт) составляет один месяц, тогда ввод $ 50 тысяч в дополнительное сырье приведет к дополнительным продажам $ 100 тысяч за месяц. При этом скорость денежных средств в месяц будет составлять 100%. Из этого примера видно, что даже небольшое увеличение денежных средств значительно увеличивает продажи, проход и прибыль.

Вот некоторые пути для увеличения скорости денежных средств:

  • сокращение времени оплаты клиентом,
  • сокращение сроков выполнения заказа (производственного цикла),
  • сокращение сроков выполнения заказа поставщиком.

Шаг 3: Подчините все остальную работу ограничению

Все функции, подразделения и решения должны быть согласованы для получения максимальной отдачи от ограничения. Этот шаг часто бывает трудно реализовать, так как он требует изменений в существующей практике и политике локальной оптимизации. Для производственных компаний вместо закупки больших объемов сырья и производства больших партий продукции, рекомендуется покупать минимальный объем сырья, необходимый для создания «полного комплекта» для немедленного производства.

Шаг 4: Расширьте ограничение

В большинстве случаев шагов использования и подчинения достаточно для преодоления ситуации с денежным ограничением. Тем не менее, в случае необходимости имеет смысл брать взаймы даже при сравнительно высокой процентной ставке, так как для подавляющего большинства производственных компаний скорость денежных средств в месяц колеблется от 10% до 15%.

Шаг 5: Вернитесь к шагу 1 и не позволяйте инерции стать вашим ограничением

После того, как ограничение в денежных средствах было преодолено, найдите текущее ограничение. Где ваше ограничение сейчас – в количестве заказов или на производстве? Долгосрочное стратегическое применение ТОС не означает удаление одного ограничения за другим. Скорее, цель состоит в том, чтобы найти ограничение и управлять им так, чтобы гарантировать, что наличные деньги (в данном случае) никогда не станут вашим ограничением.

Опираясь на свой 20-летний опыт консультирования в различных организациях – малых, средних и больших, я заметил, что высшее руководство, как правило, имеет хорошее представление о расчете прибыли. Конечно, все они могут вести учет заработанной прибыли за предыдущий период по-разному. Наиболее распространенными методами расчета прибыли являются EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации), наличная прибыль (cash profit), PBT (прибыль до уплаты налогов), или PAT (прибыль после уплаты налогов). Некоторые из более финансово-продвинутых менеджеров могут также иметь некоторые представление еще об одном важном финансовом показателе – ROCE (прибыль на вложенный капитал).

Тем не менее, большинство топ-менеджеров не имеют понятия о еще одном очень важном показателе: потоке свободных денежных средств (FCF). В своей книге «Заговор дураков» Курт Айхенвальд пишет, что в 2001 году, всего за месяц до краха Enron, председатель правления Кеннет Лей, генеральный директор Джеффри Скиллинг и финансовый директор Эндрю Фастов не знали, что Enron исчерпает свою наличность в считанные недели! Часто организации не в состоянии оценить увеличение потребности в наличности при увеличении объема продаж, или захвате доли рынка. В некоторых случаях малые и средние предприятия (МСП), которые зависят от несколько крупных клиентов, соглашаются на неблагоприятные условия в попытке увеличить продажи, и это еще сокращает объем наличных денег.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует типичную структуру затрат для индийской производственной компании и влияние увеличения объема продаж на 10%.

Таблица 1

Текущая ситуация Влияние увеличения продаж на 10%
Годовая валовая выручка 1380 1518
Годовая чистая выручка 1200 1320
Полностью переменные затраты (65%) 780 858
Операционные затраты 240 240
Прибыль до налогообложения 180 222
Налоги (33,3%) 60 74
Прибыль после налогообложения 120 148
Оборотов оборотного капитала 4 4
Требуемый оборотный капитал 300 330
Еще рекомендуем:  Бюджетирование – возможный источник ошибок

При увеличении чистой выручки на $ 10 млн. в месяц или $ 120 млн. в год, чистый оборотный капитал сразу увеличится примерно на $ 30 млн. Если предположить, что не происходит никакого увеличения постоянных затрат, это приведет к увеличению прибыли после уплаты налогов на $ 28 млн. в конце года.

Это означает, что в течение первых 12 месяцев организация будет иметь меньше наличных денег, чем на старте. Только после 13-го месяца, денежные средства в банке начнут расти. Когда у организации недостаточно денег, чтобы поддерживать рост продаж, существует высокая вероятность получать ограничение в денежных средствах. В этом примере мы не тратили деньги на увеличение мощностей, фиксированные расходы также не увеличились. Очевидно, что если мы вкладываем дополнительные средства в увеличения мощностей, нехватка наличных денег будет еще более суровой. В подавляющем большинстве застойных компаний или банков с недействующими активами произошло наращивание мощностей в предыдущие два-три года.

В своем стремлении к быстрому росту, многие компании инвестируют без всестороннего изучения денежного потока для различных сценариев. Владельцы бизнеса и лица, принимающие решения, должны контролировать и планировать денежные средства разумно и гарантировать, что они всегда имеют достаточный денежный буфер. Если у вас достаточно денег, это не имеет большого значения. Тем не менее, если у вас нет денег, то ничто другое уже не имеет значения.

Когда компании должны идти на увеличении продаж и в полной мере использовать возможности роста? Рекомендация: перед тем как увеличить объем продаж, улучшите оборачиваемость капитала. Только после этого можно медленно увеличивать продажи, тщательно контролируя наличные деньги. Вместо того чтобы нацеливаться на новые сегменты клиентов, используйте сегменты текущих клиентов, решайте их проблемы и получайте от них больше. Улучшение обслуживания не только увеличит объем продаж, но и обеспечит возможности для повышения цен и увеличения скорости денежных средств.

Эли Голдратт заключил: «Фокусироваться на всем – означает, не фокусироваться ни на чем».

Этапы движения организации к денежным ограничениям

  • Стадия 1: По мере того как наличность сокращается, начинают расти просроченные платежи за сырье поставщикам.
  • Стадия 2: Поставщики начинают откладывать поставки до поступления платежей. В результате возникает дефицит материалов.
  • Стадия 3: Платежи банку начинают задерживаться.
  • Стадия 4: Начинает задерживаться зарплата сотрудникам и не выполняются уставные обязанности.
  • Стадия 5: Руководство занимается исключительно распределением имеющихся денежных средств.

Проблемы внедрения

Я часто повторяю, что решения TOC просты, хотя и не всегда легки. Самой главной проблемой в ситуации с ограничением в наличности является то, что высшее руководство не признает, что происходит. Существует мнение, что эта временная ситуация улучшится, если мы просто ужесточим контроль. Владельцы или ЛПР отказываются понимать, что у них есть серьезные проблемы с наличными деньгами. Таким образом, первый шаг к преодолению ограничения в денежных средствах – признать, что это необычная ситуация, которая не будет решена с помощью обычных средств.

Не только финансовый менеджер, вся команда топ-менеджеров должна принять участие в создании решения о движении денежных потоков для следующих 13 недель или одного квартала и составить план действий. Иногда возникают проблемы в создании этого решения из-за недостоверной финансовой отчетности (например, завышенные или устаревшие запасы). Существуют также значительные различия в общей дебиторской задолженности и взыскиваемой дебиторской задолженности, а также расхождения между счетами и продажами.

Команда топ-менеджеров должна договориться об инвентаризации в течение 13 недель. Исправление несоответствий в запасах должно быть приоритетной задачей. Часто общее количество доступных запасов на макроуровне достаточно на нескольких недель, но не на ближайшие несколько дней. Некоторых небольших и недорогих материалов всегда не хватает, в то время как наличные деньги заморожены в дорогих материалах, приобретенных в больших объемах. Кроме того, должна быть ясность и общее понимание по отношению к общей просроченной дебиторской задолженности и задолженности, которая может быть собрана.

После этого нужно изменить денежный поток таким образом, чтобы остаток наличных денежных средств всегда был положительным – наличные деньги не могут быть отрицательными! Это означает приоритетность действий и платежей, основанных на текущей доступности денежных средств. В этой ситуации не может быть переоценена важность скорости денежных средств. Необходимо принять меры, которые будут замораживать денежные средства на минимальное время. Например, возможно, иногда будет иметь смысл отложить закупки сырья и затем быстро доставить его по воздуху, а не морем, хотя это будет дороже. Возможно, придется продать устаревшие или непригодные материалы, даже с большими скидками.

Крайне важно создать ощущение необходимости следовать решению, обеспечить прозрачность ситуации для сотрудников, изменить текущие показатели и предпринять корректирующие действия для преодоления ограничения в денежных средствах в короткий срок. Я также рекомендую создать еженедельную информационную панель для мониторинга ключевых показателей, таких как свободный денежный поток, просроченные платежи, наличные средства и перестать измерять объем продаж, долю рынка, а также такие локальные показатели как эффективность.

Рави Гилани
(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.