Как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию

Как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию

Источник

В статье «Управление, вводящее в заблуждение», опубликованной в журнале «Стратегия и лидерство» (Strategy & Leadership), Аккофф и его соавторы Винсент Барабба (Vincent Barabba) и Джон Пордена (John Pourdehnad) утверждают, что существуют два типа консультантов: самопровозглашенные гуру и педагоги. Согласно этой типологии, гуру продвигают свое собственное решение как панацею вместо того, чтобы помочь менеджерам лучше понять конкретную корпоративную проблему. По сути дела, они продвигают сентенции и лозунги, как общие рецепты для управления, но не повышают компетентность менеджеров. В противоположность им, системное мышление рассматривает проблемы как следствие взаимодействия частей системы между собой, частей со всей системой и окружающей средой, что определяет свойства всей системы в целом.

Редактор S & L Роберт Дж. Аллио (R.J. Allio) взял интервью у Рассела Акоффа. Речь шла о том, как научить менеджеров разрабатывать эффективную стратегию и способствовать внедрению инноваций.

S & L: Вы обвинили консультантов в области управления, которые активно пиарят себя в качестве гуру с универсальными рецептами изменений, в том, что большинство из них предлагают только банальности или тавтологии организациям, которым нужно руководство по разработке стратегии. Почему же их банальности так легко могут обмануть менеджеров?

Акофф: Потому что большинство менеджеров не имеют знаний и понимания, что им приходится иметь дело со сложными системами. Они пытаются свести сложные ситуации к простым. В результате, они склонны искать простые, если не примитивные, решения проблем. По этой причине руководители принимают панацею от гуру менеджмента. Когда панацея, кажется, работает в одной или двух показательных бизнес-ситуациях, она может быстро стать модной. Консультанты упорно продвигают эти модные решения и фантазии, потому что они являются источники их прибыли.

S & L: Значит, эти консультанты просто реагируют на рыночный спрос на решения?

Акофф: Да. Есть исключения, конечно. По моему опыту, консалтинговые компании являются главными виновниками в пропаганде таких фантазий, как «даунсайзинг», «бенчмаркинг» и «оптимизация процессов» (или «реинжиниринг»).

S & L: Какую ответственность несут бизнес школы?

Акофф: Очень большую. Бизнес-школы, как правило, стараются не замечать важные и сложные стратегические проблемы, с которыми в настоящее время связано управление корпорациями. Не так давно на заседании деканов бизнес-школ я озвучил шесть или семь корпоративных проблем, над которыми я работал. Я спросил, имеются ли курсы, направленные на решение этих проблем. Нет, ни для одной из них.

S & L: Приведите пример проблем, над которыми вы работаете?

Акофф: Вот одна из них: «Как спланировать выход на рынок действительно нового продукта, который потребитель не может осмыслить?». Или такая: «Как обеспечить, чтобы организация училась и эффективно адаптировалась к быстро меняющейся среде?».

Я даже «зауважал» некоторых педагогов и бизнес-школы, обнаружив три вещи, которые они дают своим студентам. Во-первых, они дают студентам словарный запас, который позволяет им убедительно говорить о предмете, который они не понимают. Во-вторых, они передают им набор принципов, которые способны выдержать любое количество опровергающих доказательств. В-третьих, они обеспечивают входной билет на работу, где они могут узнать что-то об управлении и бизнесе. Около 95 процентов того, что используют менеджеры в своей работе, они узнают на работе. Самое полезное, что они могут получить от бизнес-школы – знакомства. Бизнес экономически оправдан с точки зрения возврата инвестиций, а не с точки зрения обеспечения образования.

S & L: Позвольте мне вернуться к поиску руководством панацеи от всех бед. Разве корпоративные менеджеры невежественны, неуверенны, наивны?

Акофф: Нет, они не дураки. Они дезинформированы, неправильно проинструктированы и не понимают, что за изменения происходят в их среде. Они являются продуктами дефектной системы образования. В результате, 50 процентов корпораций из списка Fortune 500 25-летней давности больше не существует. Средняя продолжительность жизни американской корпорация составляет 14,5 лет. Из 23 новых корпораций, создаваемых каждый год, только одна переживает первый год. Мы неправильно считаем американскую экономику самой успешной. Мы игнорируем неудачи. Сила американской экономики заключается в том, что она может выжить с большей неэффективностью, чем любая другая экономика в мире. Если любая другая экономика потерпит столько же неудач, как наша, она не выживет. В 2002 году обанкротились почти 1000 крупных корпораций, и эта цифра не слишком меняется. Только представьте себе наше процветание, если бы наша эффективность не была столь низкой.

S & L: Вы полагаете, что это следствие неумелого управления, Дарвиновский феномен выживания?

Акофф: Да. Гэри Хэмел и другие исследователи менеджмента выявили многочисленные неудачи и нашли их причины в порочных практиках управления. Но одна причина доминирует над всеми остальными. И это ошибки менеджмента.
Когда я разговариваю с менеджерами, я обычно начинаю с цитаты Эйнштейна: «Без изменения нашей модели мышления, мы не сможем решить проблемы, которые мы создали с этой моделью». Менеджеры всегда с этим согласны. Но когда я спрашиваю, в чем заключается наш нынешний шаблон мышления, они не имеют ни малейшего представления. Из-за этого они не могут понять свои неудачи.

S & L: Вы согласны с тем, что мы лучше исследуем неудачи, чем успехи?

Акофф: Нет. Мы должны обучать менеджеров, учитывая фундаментальные интеллектуальные изменения, которые происходят в нашей культуре. Это требует изменения подхода, как мы думаем, и о чем мы думаем.

S & L: Можете назвать некоторые характеристики этой новой парадигмы?

Акофф: Одним из них является разработка синтетического мышления, которое обеспечивает лучшее понимание сложных систем, чем позволяет аналитическое мышление. Синтетическое мышление – это способ мышления для разработки системы, когда свойства и поведение частей системы проектируются исходя из функций, требуемых от всей системы в целом. Система в целом обладает свойствами, которые не имеет ни одна из ее частей.

Анализ системы [аналитическое мышление] показывает, как она работает, но синтетическое мышление требует выяснить, почему она работает таким образом. Системное мышление объединяет оба этих вида мышления.

Анализ разбивает систему на составляющие части, пытается объяснить поведение этих частей, а затем пытается объединить это понимание в понимание всей системы. Это не может привести к успеху, потому что когда систему разбивают, она теряет все свои существенные характеристики и распадается на отдельные части. Автомобиль без двигателя не может перевозить людей. Двигатель, извлеченный из автомобиля, также не может ничего перевозить, даже сам себя.

Анализ, применительно к системам, и, следовательно, корпорации, может дать только знание, как работает система, но никогда не понимание того, почему она работает так, а не иначе.

S & L: Вы делаете важное различие между знанием системы и ее пониманием.

Акофф: Да. Знание передается через инструкции, которые содержат ответы на вопросы, «как» действовать и в каком порядке. Понимание передается через объяснения, которые отвечают на вопросы «почему». В этом и состоит их принципиальное отличие. Корпорации и корпоративные менеджеры не понимают важность этой разницы. У них, как правило, много знаний, но мало понимания сложных систем, которыми они управляют, и условий, в которых они работают. Цитируя Питера Друкера, они пытаются правильно управлять процессами, а не управлять правильными процессами. Чем правильнее (более эффективно) им удается управлять неправильными процессами, тем сильнее они заблуждаются и менее эффективными становятся.

S & L: Где же руководителям получить правильные советы о том, как управлять организацией, если не от консультантов или бизнес-школ?

Акофф: Не начинайте с книг по стратегии, с мнимых экспертов или так называемых педагогов. Вместо этого, начните с бунтарей, иконоборцев – людей, которые могут помочь другим приобрести понимание изменений, происходящих в том, как мы думаем, и о чем мы думаем. После того как менеджеры поймут изменение парадигмы, они могут спросить: «Каковы последствия принятия стратегического мышления?». Подход, который я предлагаю, кажется ужасно сложным по сравнению с тем, что советует большинство консультантов.

Когда кто-то спросил Питера Друкера, что он думает о решениях, предложенных в очень популярной в 1990-е годы книге Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства», он сказал: «Я хотел бы, чтобы все было так просто». Сложные проблемы не имеют бесхитростного решения.

S & L: Можете ли вы привести примеры корпораций, которые управляются системно?

Акофф: Да. Hermann Miller, Fed Ex, Westinghouse Furniture Systems, SAS и Gore-Tex, вот лишь некоторые из них.

S & L: Для того чтобы системно мыслить, нужно понять взаимосвязь между частями и целым. Значит ли это, что мне нужно иметь данные, показывающие причинно-следственные связи между этими частями?

Акофф: Вы должны понять, как взаимодействие между частями, частями и целым, и окружающей средой создают свойства целого. Логика «причина-следствие» объясняет действия, а не взаимодействия. Большинство менеджеров в настоящее время управляют действиями частей своих организаций по-отдельности. Это основано на ложном предположении, что повышение производительности отдельных частей обязательно улучшает производительность корпорации в целом. Это ложная исходная посылка. На самом деле, вы можете уничтожить корпорацию за счет улучшения ее отдельных частей. Попробуйте поместить двигатель Rolls Royce в Hyundai.

S & L: Т.е. ваша исходная посылка: если мы хотим сделать наши корпорации более эффективными, нам необходимо понимать систему, которая включает в себя организацию. Когда вы даете этот рецепт менеджеру, что ему нужно делать?

Акофф: Он должен заново осмыслить корпорацию. Слово «корпорация» происходит от «корпус» — тело, организм, биологическое существо. Организмы, в отличие от механизмов, имеют цели. Но отдельные части организма не имеют собственных целей. Части являются механизмами. Только все они в целом имеют цель. Таким образом, нынешняя концепция корпорации основана на идее, что ее части существуют лишь для обслуживания целей организации. Но организация в целом не обязана служить целям своих частей – только поддержать их [как органы] здоровье и безопасность. И это неправильная метафора современной корпорации.

Мы больше не должны относиться к корпорации как к биологической системе. Мы должны относиться к ней как к социальной системе. Социальная система имеет свои собственные цели. Ее части также имеют свои цели. То же самое можно сказать о системе, которая включает эту и другие системы с их подсистемами. Социальная система плавает в море различных целей на разных уровнях и с некоторыми несовместимыми целями внутри и между уровнями; и управление ею должно заниматься всеми этими целями. Вот причина, по которой мы все должны знать, как управлять сложностью. Существует растущая потребность думать о корпорации как о сообществе, а не организме.

Еще рекомендуем:  Стратегическая карта, системный подход и KPI

Последствия смены концепции корпорации с организма на сообщество огромны. Первое: владение становится неуместным. Убеждение, что акционеры владеют корпорацией, отвергается. Акционеры являются инвесторами и не должны рассматриваться в качестве владельцев. Никто не владеет нацией, государством, городом или районом. Но каждый из акционеров должен принимать во внимание цели все заинтересованных сторон.

Второе: сообщества обязаны содействовать развитию своих членов, вносить свой вклад в качество и уровень жизни, чтобы все они могли выполнять свои цели, согласно своему пониманию.

Третье: сообщество – это не иерархия, а «нижерархия». В сообществе руководителей выбирают люди на ступень ниже их, а не выше. Власть распространяется не сверху вниз, как это делается в большинстве корпораций, а снизу вверх, так же как и ресурсы. Таким образом, задача превращения корпорации в сообщество и отмена иерархии действительно очень сложна.

S & L: Как управлять таким превращением?

Акофф: Это превращение требует большего, чем управление; это требует лидерства. Чем отличаются лидеры от менеджеров? Они формулируют вдохновляющую концепцию и руководство по разработке стратегии для ее выполнения. Хорошо это было или плохо, но вспомним Ленина и Черчилля. Они создали идеи, которые подхватили другие. Черчилль, например, создал концепцию победы союзников и помог сформулировать стратегию для ее выполнения.

Лидерство, в отличие от менеджмента, требует других навыков. Некоторые уникальные личности сочетают оба этих навыка, но, как правило, такое случается редко. Черчилль был блестящим лидером во время Второй мировой войны. Он не был не хорошим менеджером, но у него было достаточно здравого смысла, чтобы выбрать подходящих для этого людей. Он окружил себя людьми, которые могли делать то, что не мог он, и кто не мог делать то, что он мог.

S & L: Давайте поговорим о том, как сформулировать эффективную стратегию – не слушая консультантов, не обучаясь в бизнес-школах, но понимая систему.

Акофф: Во-первых, надо понимать, что происходит внутри и вне организации, затем, развивать концепцию того, что организация может находиться внутри формирующейся культуры и среды. Далее готовить стратегию для достижения или продвижения к этой концепции.

Например, наша система здравоохранения является беспорядочной. США – единственная развитая страна мира, в которой около 42 миллионов человек не имеют страховки. По оценкам, чрезмерные исследования, чрезмерные хирургические вмешательства и чрезмерное назначение лекарств, в совокупности вызывают, по меньшей мере, половину болезней в США. Федеральное правительство недавно обнаружило, что около одного миллиона человек в год серьезно инфицируются в больницах. Примерно 100000 из них затем умирают от этих инфекций.

Фактически, в США нет системы здравоохранения. У нас есть система болезней и ухода за инвалидами. Зачем? Мы или наши представители платим системе за заботу о нас, когда мы больны или нетрудоспособны. Таким образом, наибольшей угрозой для существования такой системы является всеобщее здоровье! Неудивительно, что система поощряет практику сохранять, поддерживать и создавать болезни и инвалидности.

Настало время увидеть реальную проблему и сказать: «Давайте спроектируем систему здравоохранения, которая создает стимулы для создания и поддержания здоровья, а не болезней и инвалидности».

S & L: Что вы можете посоветовать человеку, который видит возможность и создает концепцию. Менеджер хочет разработать стратегию для реализации этой концепции. Как ему разработать эффективную стратегию?

Акофф: Стратегию нужно разработать, а для этого нужны творческие способности. Творчество включает в себя три этапа. Первый шаг заключается в нахождении исходных посылок, которые мешают вам видеть альтернативы кроме тех, которые вы сейчас видите.

Это ограничения, возложенные нами на самих себя. Второй шаг заключается в опровержении этих ограничивающих посылок. Третий шаг: изучить последствия опровержения. Творческие способности отдельных людей могут быть усилены на практике, в частности, под руководством творческого наставника.

S & L: В чем отличие обучения творческой разработке стратегии от изучения бизнес-кейсов (примеров из практики)?

Акофф: В кейсах, как правило, приводятся примеры нетворческого решения проблем. Обучение принципам ведения бизнеса на основе кейсов может помочь вам использовать определенный принцип на практике, но не научит вас творчески решать проблемы.

S & L: Есть ли лучшая альтернатива обучению на основе анализа кейсов?

Акофф: Лучший способ обучения – производственная практика в качестве ученика-подмастерья, и ни одна образовательная система, ни одна корпоративная система обучения не строится на таком ученичестве.

S & L: Как реализовать концепцию ученичества в корпорации?

Акофф: Некоторое время я жил в Англии, где был чрезвычайно впечатлен концепцией теневого кабинета в Правительстве. Много лет спустя, работая с пивоваренной компанией Anheuser-Busch, я попросил генерального директора, Августа Буша III, и членов исполнительного комитета (всего 11 вице-президентов), выбрать нескольких многообещающих молодых людей в комитет теневой политики корпорации. Каждый вопрос, который идет на рассмотрение в исполнительный комитет, сначала должен пройти через теневую группу, где ее члены будут готовить свои рекомендации для вице-президентов. Члены теневого комитета должны сменяться каждые несколько лет. Так они пройдут реальное обучение и научатся мыслить стратегически за счет непрерывного взаимодействия с топ-менеджментом.

В организационной структуре, называемой круговой организации или демократической иерархией, каждый менеджер состоит в совете, состоящий из него самого, его непосредственных подчиненных и его непосредственного начальника. Эти советы являются аналогами законодательной власти, в то время как менеджер является исполнительной властью. Этот подход обеспечивает очень эффективный учебный процесс, повышает производительность и моральный дух. Кроме того, он упрощает планирование преемственности.

S & L: Можете привести пример творческого системного мышления, которое привело к созданию важного нового продукта.

Акофф: Городской автомобиль. Прежде чем мы могли бы начать перепроектировать автомобиль для городского использования, кто-то должен был спросить: «Какая исходная посылка лежит в основе разработки наших нынешних автомобилей?». Ответ: «В настоящее время мы разрабатываем автомобили для многоцелевого использования в различных средах и условиях». Является ли эта исходная посылка правильной? Когда автомобиль был впервые разработан, он стоил настолько дорого, что только самые зажиточные семьи могли позволить себе купить один автомобиль. Следовательно, первоначальная потребность заключалась в транспортном средстве широкого назначения. Но сегодня большинство семей в США имеют два или более автомобилей, что позволяет распределить их между городскими и междугородними поездками, использованием в час пик или в нерабочее время. Таким образом, это дает нам возможность разработать городской автомобиль для рабочего и нерабочего времени. Сколько, в среднем, людей перевозит городской автомобиль? Оказывается, 1,2 человека. Более 80 процентов автомобилей в городе перевозят только одного или двух человек. Таким образом, мы можем разработать двухместный автомобиль для использования в городских условиях. А какова скорость, с которой движется плотный городской поток? Оказывается, примерно 55-65 км/ч. Значит, мы должны строить машину с максимальной крейсерской скоростью 65 км/ч. Такой компактный, экономичный автомобиль, не загрязняющий окружающую среду, помог бы устранить городские заторы.

Это пример ответа на ваш предыдущий вопрос: «Как разработать продукт стратегически?». Во-первых, мы решили, что нам нужен автомобиль, который позволит избежать заторов, не будет загрязнять окружающую среду и предоставит максимальный комфорт и удобство. Чтобы творчески подойти к разработке, мы должны были найти исходные посылки, на основе которых разработаны нынешние автомобили, опровергнуть их и затем изучить последствия. Существующая потребность вылилась в стратегию, которая приведет к прогрессу в разработке такого транспортного средства.

S & L: Вы описываете процесс критического мышления.

Акофф: Это больше, чем просто критическое мышление; это процесс конструктивного и творческого переосмысления.

S & L: Какую роль в области менеджмента играют исследования? Как бы вы оценили исследование Boston Consulting Group по кривой опыта, которое привело к гипотезе о доле рынка?

Акофф: Опыт – динамичная концепция, не так ли? Без опыта обучение не представляется возможным. Поэтому говорить о том, что опыт приводит к обучению – не сказать ничего. Кроме того, повышение производительности в результате обучения – также тавтология. Как может производительность улучшиться без обучения?

S & L: Но это количественная зависимость.

Акофф: Там нет никаких цифр, это просто кривая, и она тривиальна. Она просто говорит, что чем больше вы практикуетесь, тем более эффективными становитесь.

S & L: Исследование PIMS (влияние выбранной стратегии на величину прибыльности) привело к многофакторному уравнению регрессии, из которого были сделаны определенные выводы. Сторонники PIMS утверждают, что эти уравнения могут объяснить прибыльность.

Акофф: Они не правы. Уравнения ничего не объясняют. Они не являются объяснительными; они описательные. Модель PIMS основана на исходной посылке, что регрессия как-то влияет на причинные связи, и это абсолютно неверно. Самое большее, что регрессия может сделать, это сформулировать причинную гипотезу, которую можно проверить. Она не может установить никакие причинные связи.

S & L: Можете ли вы назвать других «пророков» стратегического управления, которые неправы или неправильно поняты?

Акофф: В своей книге о корпоративной долговечности, Арье де Геуз утвержает, что все компании, которые прожили более 100 лет, имеют определенные характеристики. Изучив такие компании, он выделил общие свойства, которые, по его мнению, обеспечили продолжительное выживание компаний. Но он не показал, что все компании, которые не живут на 100 лет, не имеют этих характеристик. Его выводы могут быть правильными, но они не подтверждаются его аргументами.

S & L: Отсутствие «контрольного образца» также является проблемой исследования Джима Коллинза в его влиятельной бизнес-книге: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…».

Акофф: Это пример примитивного решения, которое покупают.

S & L: Что бы вы посоветовали практикующим менеджеру, как ему стать более эффективным стратегом и лидером?

Акофф: Во-первых, изучить, что происходит в культуре и новом мире, чтобы узнать природу фундаментальных интеллектуальных трансформаций, их место и последствия для будущего бизнеса и менеджмента в целом. Во-вторых, примкнуть к людям, которые демонстрируют творческое мышление, и взаимодействовать с ними в процессе перепроектирования (с нуля и без каких-либо ограничений) систем, которыми они управляют.

Рассел Акофф

(Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления (1919-2009)

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.