Управление ассортиментом или управление наличием

Управление ассортиментом или управление наличием

Источник

Есть два типа ассортимента, которые по-разному представляются потенциальному клиенту:

  1. У нас есть в наличии все, что вам нужно, либо мы произведем это для вас.
  2. Мы предлагаем на ваш выбор привлекательный ассортимент.

Вообще говоря, первый тип «в наличии» применим к продуктам, основной ценностью которых является их практическая полезность, например, товары хозяйственно-бытового назначения. Клиенты, как предполагается, знают априори свои точные потребности.

Второй тип, с акцентом на «выбор» подходит для потенциальных клиентов, которые любят выбирать, и основной ценностью здесь является «удовольствие».

Разница в типе ценности обеспечивается различной логистикой. Для продаж первого типа решающее значение имеет управление доступностью. Дефицит означает, что нужный конкретному клиенту продукт отсутствует, предлагая клиенту либо выбрать менее привлекательный для него продукт-замену, либо уйти в другое место.

Второй тип, к которому относятся предметы моды, музыки, искусства, книги и аналогичные продукты, ориентированные на клиентов, проводящих много времени за поиском и просмотром, что само по себе является для них ценностью. В то время как некоторые клиенты могут хорошо представлять, что им нужно (например, последнюю книгу Гришэма), большинство клиентов идут в магазин, чтобы ознакомиться со всем ассортиментом, из которого они, возможно, что-то выберут.

Соответственно, разница в подходах определяет процедуру пополнения. Продажа единицы товара должна инициировать пополнение, но не обязательно того же артикула или товара. Ассортимент мира моды требует частых изменений. Логично, если определенный продукт пользуется высоким или стабильным спросом, должен пополниться тот же самый продукт. Но если он не отличается особой популярностью, возможно, лучше пополнить склад другим продуктом?

Я предполагаю, что создание привлекательного ассортимента является «искусством», основанным на интуиции. Для него трудно придумать четкие инструкции. Основная часть продуктов в пределах одного ассортимента должна притягивать определенный сегмент рынка, чтобы привлекать просмотры, которые в конечном итоге приводят к продажам. Иногда один клиент покупает сразу несколько продуктов только потому, что все они нравятся, и ему сложно выбрать один. При покупке продуктов для хозяйственно-бытовых нужд такого никогда не происходит.

Таким образом, набор продуктов является главным условием для успеха ассортимента. Во всех продуктах ассортимента должен прослеживаться общий вкус, но также они должны обеспечивать разнообразие для создания удовольствия во время просмотра.

Еще одним фактором является широта ассортимента. Сколько похожих, но отличающихся продуктов можно представить в магазине, чтобы эффективно привлечь потенциальных клиентов?

Ассортимент модных товаров может быть слишком широким. Слишком долгий выбор может заставить клиента отказаться от покупки. Это известный эффект: слишком большое разнообразие привлекает множество просмотров, но реальных продаж мало. Конечно, слишком узкий ассортимент тоже сокращает продажи.

Как определить широту ассортимента?

Общая рекомендация Теории ограничений: начать с предположительного ассортимента, затем проверить сигналы, не была ли первоначальная оценка завышенной или заниженной. Таким сигналом может быть процент клиентов, подошедших к определенному ассортименту, от общего количества посетителей магазина. Или сколько времени в среднем они провели там. Если время очень мало, это может сигнализировать о разочаровании, связанном с общим вкусом или узостью ассортимента. Очень длительное время может указывать на слишком широкий ассортимент, что может быть подтверждено путем вычисления отношения количества продаж к количеству подходивших клиентов. Вся эта информация должна быть собрана. Несколько наблюдений в течение недели могут предоставить хорошую информацию для переоценки широты и структуры ассортимента.

Распределение продаж по различным продуктам внутри ассортимента является еще одним сигналом, но не однозначным. Когда «хвост» неходового товара длинный, возможной причиной является слишком широкий ассортимент. Однако обеспечение разнообразия является важным фактором для привлечения клиентов, даже если большинство клиентов в конечном итоге выбирают одни и те же модели. Различные типы ассортиментов могут иметь хвосты различной длины, необходимые для обеспечения удовольствия от просмотра. Для проверки эффективности ассортимента абсолютно необходимо осторожно избавляться от некоторых неходовых товаров и оценивать полученный эффект на продажи всего ассортимента.

Управление ассортиментом связано с управлением наличием и создает несколько сложных проблем. Многие продукты/модели предлагаются в нескольких размерах. Пока модель должна предлагаться как часть ассортимента, мы должны иметь в наличии все размеры. Как только мы решим прекратить продажи этой модели, мы должны полностью прекратить ее пополнение. Тогда возникает вопрос, что делать с оставшимися размерами этой модели? Моя личная рекомендация: перенесите все оставшиеся размеры в другой магазин и распродайте их дешево, без каких-либо обязательств по наличию.

Идея поддержания определенной широты ассортимента означает, что если вы добавляете новую модель, вы избавляетесь от какой-либо старой. И наоборот. Если вы отказываетесь от какой-то модели, ей на смену должна быть подготовлена новая. Это означает необходимость управления буфером для новых моделей, чтобы ввести их в ассортимент в конкретном магазине. Управление этими буферами позволит обеспечить отсутствие дефицита и затоваривания для новых моделей в магазине.
Более общая задача: необходимо найти практические и эффективные способы объединить человеческую интуицию с систематическим анализом, который обеспечивает программное обеспечение. Я ощутил такую необходимость, когда разрабатывал ПО для учета прохода. Как видите, необходимость объединения интуиции с логическим систематическим анализом этим не ограничивается.


Комментарии

Альфонсо Наварро:

Привет, Эли! Чтобы проверить правильность широты ассортимента (и другие вопросы), не проще ли запускать каждую новую коллекцию или группу новых продуктов в отдельных пилотных магазинах, чтобы собрать статистику. А затем быстро запустить их во всех магазинах, с учетом полученных данных?


Эли Шрагенхайм:

Альфонсо, вы можете проверить в пилотном магазине некоторые переменные, которые, скорее всего, не слишком зависят от местоположения магазина и его размеров. Я в целом согласен с вашей точкой зрения. Результат пилота может быть использован в других магазинах. По крайней мере, он дает лучшие начальные предположения, но я думаю, что менеджеры магазина все равно должны еще отслеживать эффективность ассортимента для конкретного магазина и коллекции. В конце концов, каждый магазин должен использовать общие предположения для различных типов коллекций, но также ориентироваться на свои собственные результаты продаж.

Еще рекомендуем:  Теория ограничений и маркетинг

Коллекции, как правило, имеют начальную и конечную дату для реализации всей коллекции. Zara разработала несколько более динамичную модель коллекций, в которой отдельные элементы все время меняются. Интересно, почему эта модель не используется широко? Даже если вы придерживаетесь периодического/сезонного подхода к коллекциям, вы можете подготовить более широкую коллекцию, чтобы быть в состоянии заменить некоторые неходовые модели без отказа от коллекции целиком.

Любая политика управления коллекциями оказывает влияние на логистику. Вам всегда нужны ходовые модели, пока они хорошо продаются, и для этого вам нужно очень быстрое производство и короткий срок транспортной доставки. Так вы сможете обеспечить доступность, которая имеет решающее значение для них. Для неходовых моделей обеспечение наличия не столь критично, пока у вас есть что-то еще на замену этой модели.


Робсон Кастро:

Привет, Эли! Анализ должен производиться человеком с хорошей интуицией и чувствительностью. В некоторых случаях использования программного обеспечения недостаточно. Таким образом, правильность решения может зависеть от человека, который проводит анализ. Я заметил, что не все люди имеют способности к анализу, даже при наличии программного обеспечения и большого опыта работы. Я считаю, это может быть ограничением, которое трудно найти и преодолеть. Недавно я оказался в такой ситуации.

Что вы думаете об этом?


Эли Шрагенхайм:

Робсон, в конечном счете, будущее любой организации ограничивается возможностями, навыками и мощностями топ-менеджеров. Я считаю, что обучение по ТОС улучшает аналитические навыки любого менеджера. Тем не менее, это определенное ограничение для потока инициатив, направленных на повышение производительности в будущем.

Программного обеспечения никогда не достаточно. Иногда, не всегда, оно действительно необходимо. Я горжусь тем, что был соавтором книги Голдратта «Необходимо, но не достаточно» (вместе с Кэрол Птак).


Робсон Кастро:

Спасибо, Эли! Как можно скорее я прочту вашу книгу.


Умберто Р. Баптиста:

Привет, Эли! Я тоже столкнулся (и до сих пор сталкиваюсь) с этой проблемой. Лучшее решение, известное мне, работать с буфером «новых моделей» или «моды». Имеется в виду буфер для новых продуктов, которые пока не понятно, будут ходовыми или нет. Если они окажутся ходовыми, они должны быть выведены из этого буфера и помещены в другой буфер отдельно по каждому артикулу. Если неходовыми, они не должны закупаться повторно. Для этого подхода есть еще пара интересных вопросов:

  1. как купить больше новых моделей для «модного» буфера,
  2. как ускорить поток «модных моделей» в магазинах.

По первому вопросу. Согласно моему опыту, большую часть новых покупок нужно делать согласно известных и понятных образцов спроса (из наиболее эффективных категорий, например). Меньшую, но не крохотную, часть покупок – совершенно наугад (не имея данных об их популярности). Это позволяет формировать спрос на новые предложения, но не останавливать поток новинок.

В вопросе номер 2 есть решающее препятствие: без ходовых моделей продажи идут медленно, поэтому товары дольше задерживаются в системе. Вот два фактора, имеющих решающее значение:

  1. Неходовой продукт в одном магазине может (с относительно неплохими шансами) хорошо продаваться в другом магазине. Это «бета» продукты, и они составляют большинство в миксе. Обмен продуктами между магазинами является хорошей стратегией до тех пор, как логистика справляется с ним.
  2. Существуют продукты, которые продают плохо в каждом магазине, они должны быть ликвидированы, как только будут надежно классифицированы как таковые.

Спасибо!


Эли Шрагенхайм:

Умберто, вы добавляете аспект управления центральным складом, поддерживающий ряд магазинов, что позволяет перемещать товар между магазинами, а также проверить шансы каждой модели стать ходовой.
В своем посте я попытался поднять вопрос ассортимента, а не лечить каждый орган по-отдельности. Первая проблема – широта ассортимента. Правильная широта привлекает потенциальных клиентов, а также подталкивает их к покупке.

Состав ассортимента также важен, имеет смысл. Но по его формированию трудно дать четкие инструкции. Раз уж вы упомянули о тестировании потенциального спроса в одном магазине и использовании его результатов для других магазинов, позвольте мне задать вопрос: Сколько ходовых моделей вы хотели бы иметь в одном ассортименте?

Предположим, у нас есть модель X с потенциалом продаж в 10000 единиц в одном магазине, и теперь мы готовы запустить еще одну модель Y с аналогичным спросом. Каким будет общий объем продаж, если в одном магазине эти две модели начнут предлагаться одновременно? Мое предположение: меньше 20000, потому что покупатели X могут постесняться купить еще и Y (да, некоторые купят, но не все). Но если мы будем предлагать их в разных магазинах, или в разное время, может быть, у нас есть шанс продать 20000.

Это хорошая характеристика моды: клиент, который пришел купить что-то одно, может купить больше. Тем не менее, существует практический предел, определенный конкуренцией между X и Y, двух потенциальных бестселлеров. Мы должны отдавать себе в этом отчет. Вот где интуиция действительно понадобится. Мы можем обратить внимание людей на эту зависимость, но не можем предоставить им четких указаний.

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.