Сколько стоит бесплатный образец?

Сколько стоит бесплатный образец?

— Ты что, шутишь? Ваши люди раздают продукт? — Финансовый директор допрашивал директора по маркетингу. — Как, черт возьми, мы можем заработать хоть какие-то деньги, если придурки из отдела продаж задрали наши расходы выше крыши? — орал он в бешенстве.

— Джон, пожалуйста, успокойся! — призвал Генри, в надежде избежать повторения «Бури в пустыне» в своем собственном офисе. — Я уверен, что у Билла есть хорошее объяснение. Позволь ему сказать!

— Итак, Билл, что происходит? — спросил Генри, вставая между двумя руководителями.
Воспитание двух сыновей хорошо подготовило Генри к должности генерального директора. Он стал чемпионом в решении конфликтов, и эта работа предоставила ему возможность ежедневно оттачивать эти навыки.

— Мы все делаем правильно, — ответил директор по маркетингу. – Мы раздаем продукт. Но он делает неправильные выводы, — продолжал он. – Мы вовсе не увеличили расходы, — заявил он уверенно.

— Какого …, — Джон закричал снова. Но генеральный директор прервал его.

— Следи за языком в моем кабинете! — сказал Генри с невозмутимым видом.
Он должен направить эту встречу в нужное русло, если хочет сделать какие-либо выводы из обсуждения. Юмор часто помогал в таких ситуациях. Оба менеджера на секунду притихли, пока не увидели, что Генри улыбается. И тоже с облегчением улыбнулись.

— Ладно, ладно! — вздохнул финансовый. Я буду сидеть тихо и помалкивать. Но лучше хорошенько объяснить мне все это… Или у нас будут проблемы, — заметил он.

Директор по маркетингу начал объяснять свою маркетинговую тактику.
— Вы знаете, что в прошлом месяце я посетил курс по ТОС, — начал он. Но тут его прервал финансовый директор.

— Что за…. Извините! Что такое ТОС? — спросил он нетерпеливо. Финансовый директор пытался сохранить контроль, и Билл и Генри оба могли видеть, что он действительно пытался.

— Прости! ТОС означает Теория ограничений, — пояснил директор по маркетингу. — Это новая философия управления, в ней больше смысла, чем во всем, что мы делали до сих пор, — заявил он с энтузиазмом.

— Билл, пожалуйста, расскажи нам немного об этой ТОС, — попросил Генри.

— Конечно! — ответил директор по маркетингу. – Буду рад. — Это другой способ мышления о бизнесе, вот и все. Мы думали о нем с точки зрения оптимизации каждого аспекта нашего производства, предполагая, что за счет оптимизации каждого участка мы оптимизируем все производство. Но Голдратт показывает, почему это не обязательно так, — пояснил директор.

— Ты имеешь в виду, что неправильно пытаться сделать эффективными разработку, производство, продажу и дистрибуцию? — спросил финансист скептически.

— И да, и нет, — ответил директор по маркетингу нерешительно. — Это зависит от того, что мы понимаем под эффективностью. Например, если мы определим эффективность только с точки зрения разработки или только с точки зрения производства, тогда мы сделаем ошибку. Но если мы определим эффективность с точки зрения всей компании, и если мы внесем изменения в разработку, которые улучшают общую эффективность компании, тогда мы сделаем все правильно, — объяснил он.

— Ну, это же очевидно. И мы уже делаем это. Почему ты думаешь, что мы улучшим результаты таким способом? – саркастически спросил финансист. – В этой ТОС нет ничего нового. Мы зря теряем время, — заключил он.

Директор по маркетингу начал закипать. Финансовый директор был мастером по убийству новых идей. Заявление, что в идее нет ничего нового, было его наиболее эффективным орудием убийства. Он применял ее часто и с большим мастерством. Сначала он выслушает идею, а потом просто завалит ее. Так ради чего продолжать эту комедию?

Директор по маркетингу напрягся в ожидании интеллектуальной расправы, которая, безусловно, сейчас последует. Но Генри не собирался упускать любую возможность для улучшения финансовых результатов.

— Минуточку, Джон, — сказал Генри финансовому директору. — Я хочу больше услышать об этом. Билл, пожалуйста, продолжай. Расскажите подробнее об этом парне Голдраге.

— Его фамилия Голдратт, — поправил Билл. — Его исходной посылкой является то, что мы не сможем добиться оптимальной эффективности на корпоративном уровне, сфокусировав свое внимание на показателях эффективности отдельных операций. К сожалению, это именно то, чем мы занимаемся с нашей моделью распределения затрат. Мы вычисляем локальные показатели эффективности, и мы принимаем бизнес-решения на основе локальных показателей эффективности.

— Отлично! — прервал его финансовый директор. — Больше мы не можем рассчитывать затраты, потому что этот парень Голдберг говорит, что это нехорошо!

— Его зовут Голдратт! И речь не идет о «хорошо» или «плохо», — заявил директор по маркетингу. – Речь о том, что мы должны обдуманно принимать ясные и эффективные решения. Есть много примеров, когда имеет смысл измерить эффективность только с точки зрения всей системы. Посмотрите на электростанции. Попытка оптимизировать эффективность котла за счет затрат на турбину или за счет затрат всей станции будет идиотской. Единственный разумный показатель эффективности рассчитывается для всей электростанции. То же самое с компанией. Мы пытаемся максимально увеличить эффективность производства за счет снижения затрат в других видах деятельности – это не оптимизация. Это мираж.

— Это интересно, — сказал Генри. Пожалуйста, продолжай, Билл.

— Информации слишком много, я не смогу сейчас рассказать все подробности. Но есть один аспект ТОС, который очень важен для нас здесь и сейчас, — продолжил Билл. — Это понятие ограничения. По Голдратту, каждая коммерческая компания – не более чем сложная прибыль-генерирующая система. Таким образом, в любой момент есть только один фактор, не позволяющий системе получить больше прибыли. Этим фактором является ограничение.

— В нашей системе нет ничего, что не позволяло бы нам заработать больше денег, — прервал его финансовый директор. — Нам просто нужно больше платежеспособных клиентов, вот и все.

— Точно! — подтвердил директор по маркетингу. Как выяснилось во время обучения по ТОС, ограничение может быть перед системой, в самой системе, или после системы. Примером ограничения перед системой будет поставщик, который не может поставить компоненты достаточно быстро, чтобы удовлетворить наши производственные потребности. Но сейчас наше ограничение находится после системы. И это рынок. Вот почему мы должны сосредоточиться на улучшении рыночных условий. Это также объясняет, почему я поручил продавцам предлагать бесплатные образцы новым потенциальным клиентам при каждом удобном случае. Но при условии, что выдача бесплатных образцов не мешает отгрузке заказов наших текущих клиентов.

— Да ты сумасшедший! — заявил финансовый директор. Ты знаешь, во сколько нам обходится каждый из этих образцов? Наша маржа тоньше волоса на комариной заднице! Себестоимость нашего продукта $ 12,50 за штуку, и наша оптовая цена $ 13,75. Каждый раз, когда вы дарите один из образцов, вы уничтожаете прибыль от 10 продаж. Вы совсем спятили!

Еще рекомендуем:  Давайте мыслить глобально!

— Я вынужден согласиться с этим, Билл, — вставил Генри. Джон высказал свою точку зрения. Если члены совета узнают, что мы теряем прибыль, мне будет сложно доказать им обратное.

— Но мы ничего не теряем! — заявил директор по маркетингу. – На самом деле, мы ничего не дарим. Смотрите! Разве мы кого-нибудь уволили? — спросил он.

— Нет, — признался Генри. Но если вы будете продолжать в том же духе, мы должны будем прибегнуть к крайним мерам, чтобы просто выжить.

— Я понимаю, — заявил директор по маркетингу. Но сейчас мы никого не увольняем. Значит, наши операционные расходы относительно постоянны, не так ли?

— Да, так и есть. Наша заработная плата – основная часть наших операционных расходов, и мы никого не уволили. Поэтому наши операционные расходы относительно постоянны.

— Хорошо! — заявил директор по маркетингу. Мы движемся вперед.

— Мы движемся к богадельне. Вот что мы делаем, — добавил финансовый директор. — Но при этом движемся вперед. Ты успешно хоронишь свои собственные аргументы, так что не останавливайся, продолжай! — призвал он.
Директор по маркетингу проигнорировал этот комментарий и продолжил.

— У нас также есть избыточные мощности прямо сейчас. Разве это не правда? — спросил он.

— Да, конечно, у нас есть избыточные мощности, — согласился Генри. – В этом вся проблема. Что вы собираетесь с этим поделать?

— Если у нас есть избыточные мощности, и если наши операционные расходы относительно постоянны, каковы наши реальные затраты на производство чуть большего количества продукта, чем наши клиенты покупают прямо сейчас?

— Я же назвал себестоимость нашего продукта. Ты оглох? — прервал его финансист. Директор по маркетингу старались не реагировать на оскорбления финансового директора, но его терпение подходило к концу.

— Реальная себестоимость производства дополнительных продуктов, которые мы раздаем в качестве пробных образцов не $ 12,50, — ответил директор по маркетингу. — Если мы не производим бесплатные образцы, наши операционные расходы составляют Х долларов в месяц. Если мы производим бесплатные образцы, то наши операционные расходы по-прежнему составляют Х долларов в месяц. Дополнительными расходами на производство образцов является только стоимость дополнительного сырья, необходимого для их производства. Вот и все.

– Сколько стоит сырье для одного нашего продукта? — спросил он финансового директора.
Финансовый директор на минуту задумался, пытаясь вспомнить информацию.

— Основная составляющая себестоимости нашей продукции – это зарплата, — ответил он. Мы используем не так много сырья. Что-то около $ 1,50, — добавил финансовый директор.

— Значит, мы теряем лишь $ 1,50 каждый раз, когда дарим бесплатный образец. Мы не теряем $ 12,50, как ты сказал ранее, — напомнил директор по маркетингу.

— Билл, я немного запутался, — сказал Генри, — внеси ясность. — У нас высокое содержание зарплаты в нашем продукте. Тем не менее, ты говоришь мне, что мы отдаем только стоимость сырья с каждого образца. Разве мы не платим за труд?

— Конечно, платим, — согласился директор по маркетингу. В том-то и дело. Мы платим за некоторую работу и за некоторые ресурсы, которые не производят продукт для наших текущих клиентов. Эту работу, эти ресурсы и операционные расходы, в которые они выливаются, мы оплачиваем, не смотря ни на что. Мы платим за них, если они производят бесплатные образцы, и мы платим за них, если они не производят образцы. Вот почему мы не задираем расходы выше крыши. Это также объясняет, почему мы не теряем эквивалент полной себестоимости продукта с каждого образца, — объяснил директор по маркетингу. — Дополнительные расходы на изготовления образцов – только стоимость дополнительного сырья, которое мы используем, — продолжил он.

— Когда у нас будет больше заказов, наши люди по-прежнему будут делать твои бесплатные образцы? — спросил финансовый директор. — Что тогда прикажешь, нанять больше людей? Разве это не увеличит наши операционные расходы? — спросил он.

— Ах ты, глупый ублюдок! – чуть не вырвалось у директора по маркетингу. Но он взял себя в руки, прежде чем ответить.

— Рынок – это наше ограничение прямо сейчас, — сказал он, с трудом сдерживаясь. — Мы раздаем бесплатные образцы для новых потенциальных клиентов, чтобы они сделали заказы. Когда у нас будет много заказов, мы прекратим раздавать бесплатные образцы и будем делать только продукты на продажу, — сказал директор по маркетингу.

— Билл, теперь ты успокойся, пожалуйста! — признал Генри, который слышал напряжение в голосе директора по маркетингу. — Я думаю, что я понял, — продолжал он. — Пока это не мешает выполнению заказов клиентов, мы можем использовать избыточные мощности для производства бесплатных образцов. Я понял, почему это не будет увеличивать наши операционные расходы, — добавил Генри. — Да, но что произойдет, если наши текущие клиенты узнают, что мы раздаем товар? Что помешает им тоже просить бесплатные образцы? — спросил Генри.

— Да, это может случиться, — признал директор по маркетингу. — Если наши продавцы будут раздавать образцы каждому или наугад, некоторые из наших текущих клиентов могут получить их и затем требовать их постоянно, тем самым вынуждая нас давать им скидки. Но я издал четкие инструкции, чтобы избежать этой ситуации. Бесплатные образцы – только для новых потенциальных клиентов. Я также потребовал, чтобы продавцы отслеживали, кто получил образцы. Таким образом, мы сможем избежать развращения наших текущих рынков программой бесплатных образцов. Идея состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, но не предлагать скидки для наших текущих рынков, — пояснил директор по маркетингу.

— Отличная идея! — воскликнул Генри. — Мне это нравится. Расскажи нам, как она работает, — сказал он директору по маркетингу. – Но сначала давайте сделаем перерыв на обед, пока кафе еще открыто, — предложил он.

Когда вся троица покинула кабинет, Генри обратился к финансовому директору.
— Слушай, Джон, и почему мы не слышали об этом парне Голдридже раньше?

— Голдратт! — воскликнул директор по маркетингу. — Эли Голдратт. Он действительно был отличным парнем. Вы должны узнать о нем больше.

Тони Риццо
(Tony Rizzo),
Lucent Technologies

9 комментариев “Сколько стоит бесплатный образец?

  1. Правильно ли я понимаю, в статье утверждается, что себестоимость одно и того же товара, произведенного одним заводом в одно время, может отличаться в зависимости от того, кому продается этот товар?
    Если продавать текущим клиентам, тогда себестоимость равна 12.50 долларов, если раздавать бесплатно новым потенциальным клиентам, тогда себестоимость равна 1.50 долларов?
    Как такое может быть?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Alex West,

      Нет, не так. 1.50 доллара — себестоимость дополнительной продукции, которую можно выпустить с помощью имеющихся ресурсов. Т.е., например, те же самые рабочие могут выпускать на том же оборудовании, за то же время не 10, а 11 деталей. Если у них повременная оплата труда, доп. расходы будут фактически только на сырье для этой 1 доп. детали. Поэтому себестоимость этой 1 доп. детали будет равна стоимости сырья на ее производство — 1.5 доллара, а не 12.5.

        Цитировать  Ответить

      1. Владимир Речкалов: 1.50 доллара — себестоимость дополнительной продукции

        А себестоимость основной продукции — 12.50 долларов.
        Значит, у одного товара может быть две себестоимости?
        Если в складе лежат 11 одинаковых изделий, то себестоимость каждого из первых 10 изделий (которые мы будем продавать основным клиентам) равна 12.50 долларов, а себестоимость одиннадцатого изделия (которое мы отдадим бесплатно потенциальному клиенту) равна 1.50 долларов?

          Цитировать  Ответить

        1. Владимир Речкалов
          Владимир Речкалов

          Alex West,

          Не надо зацикливаться на этих себестоимостях. Идея в том, что ТОС предлагает в этом примере учитывать только полностью переменные затраты (стоимость сырья) и не учитывать постоянные.

            Цитировать  Ответить

    2. Роман Пантелеев

      Все современные крупные FMCG (x5, Магнит, и т.д.) и электронные дискаунтеры (Ситилинк, Юлмарт и т.д.) относят доставку в постоянные затраты. Это позволяет им держать низкие цены и обеспечивать высокую оборачиваемость. Себестоимость убила бы их бизнес на корню

        Цитировать  Ответить

  2. Постоянные затраты важны для принятия решения о снижении цены. Если в качестве себестоимости учитывать только переменные расходы, есть риск уйти в минус. Было бы разумнее учесть и постоянные, и переменные расходы.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Alex West,

      Естественно, никто не призывает совсем не учитывать постоянные расходы (в ТОС используется понятие «операционные расходы»). Но в данном примере постоянные расходы не меняются с производством доп. продукции.

        Цитировать  Ответить

    2. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Alex West,

      Есть сложность в понимании (и трактовке) термина «себестоимость». Если вы просто купили какой-то конкретный товар и доставляете его на свой склад, то себестоимость его предельна понятна: (сумма покупки + стоимость доставки)/кол-во товара. Веселое начинается дальше. Предположим, что вы везете этот товар ж/д контейнером или фурой. Стоимость доставки в этом случае не зависит от того насколько полно вы используете грузоподъемность/объем транспорта и является по сути фиксированной. Не важно используете ли вы все доступное пространство или только какую-то его часть, цена доставки будет той же. Ситуация еще более усложняется, когда вы везете не один товар, а несколько. Вопрос о том, как разносить затраты на доставку открытый и каждая компания сама определяет подобный механизм.

      В случае с производством аналогия практически полная. Полностью переменные затраты — это стоимость сырья, а вот затраты на производство это стоимость изготовления (аналог «стоимости доставки»). До тех пор пока достаточно свободных мощностей производства (есть место в транспорте) вы не несете дополнительных затрат и можете считать, что дополнительные детали стоят вам ровно столько, сколько стоит необходимое для их изготовления сырье.

        Цитировать  Ответить

    3. Роман Пантелеев

      Alex West:
      Постоянные затраты важны для принятия решения о снижении цены. Если в качестве себестоимости учитывать только переменные расходы, есть риск уйти в минус. Было бы разумнее учесть и постоянные, и переменные расходы.

      Кто ж спорит. Именно потому что мы вынуждены покрывать постоянные затраты и надо отказаться от концепции себестоимости. Потому что постоянные затраты покрывает совокупность маржи от всех продаж, а не продажа единицы продукции. Принимая решение о продаже одной единицы — мы не обладаем пониманием влияния этого решения на покрытие постоянных затрат. А поэтому будем необоснованно отказываться от продаж и терять маржу

        Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.