Бюджетирование – возможный источник ошибок

Бюджетирование – возможный источник ошибок

Источник

Ежегодный процесс составления бюджета кажется бесполезным как руководителям, так и сотрудникам, и нуждается в радикальном обновлении.

Похоже, в крупных организациях, как и в природе, существуют сезоны. Например, люди во многих крупных организациях в последнем квартале финансового года полностью заняты деятельностью под названием «бюджетирование». В это время вы можете постоянно видеть людей, спешащих из одного места в другое, все конференц-залы полностью забронированы. Даже члены семей знают, что ни в коем случае нельзя беспокоить сотрудников, если только нет реальной опасности для жизни. После бюджетного сезона приходит оценочный сезон. И вновь вы можете наблюдать повышенную обеспокоенность на лицах сотрудников. Не имеет значения, попадают они в верхние или нижние 10% по производительности.

Хотя организации инвестируют много времени и средств в эти ежегодные ритуалы, в чем их смысл? Я никогда не видел бюджет, в котором была бы заложена прибыль меньше прибыли предыдущего года. Действительно ли компаниям удается ежегодно увеличивать свою прибыль? Согласно опросу, опубликованному в BSE 24 сентября 2005 года, только 23 из 3000 организаций смогли ежегодно увеличивать свою прибыль в течение предыдущего десятилетия. А так как в Индии не было никаких потрясений в 1995-2005 годы, нет оснований считать, что большинство организаций смогли улучшить ситуацию в следующем десятилетии, по 2015 год. Каждый год менеджеры и топ-менеджеры проводят недели и месяцы, обсуждая цели, играя в очередную ежегодную игру. В конце концов, компании выходят из этого процесса выжатыми.

Большинство организаций имеют большое количество показателей для каждого бизнес-единицы, подразделения, отдела, сотрудника и группы. Я заметил, что большинство руководителей высшего звена знают локальные показатели, но не имеют представления о глобальных финансовых показателях. Большинство организаций измеряют большое количество локальных показателей, и часто эти локальные показатели находятся в конфликте друг с другом. У сотрудников же складывается мнение, что все эти показатели не имеют смысла и никак не связаны ни с чистой прибылью, ни с доходом на вложенный капитал или на свободные денежные средства. Часто ограничением организации являются именно неправильные показатели.

Единственная цель отслеживания показателей – принять соответствующие корректирующие действия. На уровне организации вполне достаточно несколько простых показателей. Я заметил, что в каждой организации есть недостающее звено между глобальными и локальными параметрами. Локальные показатели полезны только тогда, когда каждый сотрудник способен соотнести их с глобальными показателями. В случае конфликта, глобальные показатели отменяют локальные. Для этого требуется бросить вызов широко распространенному убеждению, что финансовые показатели не могут быть упрощены настолько, чтобы быть понятны всем. Финансы могут и должны быть упрощены, поскольку есть определенная потребность в финансовой грамотности по всей корпоративной Индии.

В одном из моих предыдущих проектов бизнес-единица теряла деньги предыдущие семь лет, и лица, принимающие решения, рассматривали возможность ее закрытия. При этом ограничением этой единицы была нехватка денежных средств для своевременной оплаты поставщикам. Соответственно, все поставки сырья также задерживались, что приводило к задержкам в поставке готовой продукции клиентам. Денежные средства можно было получить в головном офисе под проценты, но финансовый директор не пытался это сделать, потому что зоной его ответственности был контроль за расходами.

Прежде чем предлагать какие-либо изменения в текущий процесс бюджетирования, давайте сначала попытаемся понять, для чего бюджеты необходимы в первую очередь. Каков желаемый эффект от принятия годового бюджета? Принимается ли он для достижения более высокой производительности или для предотвращения самоуспокоенности? Или он нужен для выявления лучших исполнителей и отделения хороших от плохих? Как насчет мотивации каждого, чтобы сделать всех лучше?

Еще рекомендуем:  Нормативы и показатели: «хотели как лучше…»

Большинство индийских организаций получают серьезные негативные побочные эффекты, вытекающие из процесса составления бюджета. С одной стороны, менеджеры принимают на себя умеренные обязательства. С другой стороны, топ-менеджмент ставит совершенно нереальные цели. При этом в процесс составления бюджета вкладывается значительное количество времени менеджеров и топ-менеджеров. Если цель бюджетного процесса – ставить перед собой амбициозные цели и позволять сотрудникам брать на себя ответственность за достижение этих целей, можно ли создать альтернативный процесс? Команда может установить и попытаться достичь амбициозных целей только и только тогда, если у них есть гарантия безопасности в случае, если эти амбициозные цели не будут достигнуты. ЛПР должны убедить менеджеров, что в случае не достижения амбициозных целей, к ним не будут применены санкции до тех пор, пока эти результаты лучше, чем в прошлом. Не приведет ли это к самоуспокоенности людей? Мой опыт говорит об обратном.

Я убедился, что небольшое изменение подхода к бюджетированию может привести к огромным преобразованиям в итоге. Чтобы ставить перед собой амбициозные цели, основное внимание должно быть сфокусировано на нескольких показателях, выбранных ЛПР. Теперь менеджеры должны коллективно решать амбициозные задачи без учета текущих воспринимаемых ограничений. После того как цели установлены, члены рабочей группы подробно разбирают возможные препятствия для достижения этих целей. После этого команда формирует план для преодоления всех возможных препятствий, названных всеми участниками. Планы развития должны быть основаны на текущей денежной наличности, а не на ожидаемой генерации денежных средств в течение года.

Большинство организаций имеют некую форму периодического официального отчета, который представляет генеральный директор и/или топ-менеджеры. Часто такой отчет представляется ежемесячно. Но какова его цель? Найти причину расхождения фактических результатов с показателями бюджетирования или найти виновного? Или предпринять корректирующие действия? По моему опыту, текущий процесс отчета в большинстве организаций просто выбивает всех из колеи. В редких случаях, когда цели были достигнуты, он приводит к самоуспокоенности.

Однажды я присутствовал на ежеквартальном отчете глобальной организации по разработке программного обеспечения. Участники приехали на один день из всех уголков земного шара. Сначала возникли серьезные споры по поводу правильности представленных данных. В итоге, потребовалось шесть часов, чтобы исправить и проверить их достоверность. Следующие 90 минут были потрачены на обсуждение причины несоответствия. И всего около 30 минут осталось на предложение корректирующих действий. Можно понять чувства менеджеров, ради этого проделавших путь с другой стороны земного шара.

Так что должно быть сделано? Поскольку целью отчетов является корректирующие действия, чем короче интервал между отчетами, тем лучше. В большинстве случаев еженедельного отчета вполне достаточно. Не должно быть никаких исключений для его отмены или несвоевременного представления. Не должно быть никакого оспаривания данных во время отчетного совещания и никакого аналитического паралича. Не нужно тратить слишком много времени на анализ причин не достижения цели. Фокус всегда должны быть направлен только на корректирующие действия.

Рави Гилани
(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.