Запасы, управляемые поставщиком (VMI)

Запасы, управляемые поставщиком (VMI)

Сделайте систему поставок взаимовыгодной – для поставщиков и их клиентов!

Большинство крупных предприятий розничной торговли, с которыми мы сталкивались, имели не очень счастливую историю взаимодействия со своими поставщиками. Не удивительно, что они доверяют только горстке проверенных поставщиков, использующих преимущества подхода VMI (Vendor Managed Inventory – запасы, управляемые поставщиком). В VMI доверие – самое важное, потому что клиент больше не размещает заказы у поставщика. Поставщик должен сам отслеживать потребление и остатки на складе клиента и автоматически пополнять необходимые запасы, гарантируя, что клиент будет сталкиваться с дефицитом гораздо реже.

Правильное внедрение VMI, на самом деле, предоставляет значительные преимущества не только для клиента, но также и для поставщика. Что же препятствует внедрению VMI? Клиенты сомневаются, что поставщик выполнит свои обязательства. Если поставщик не приближается к уровню обслуживания 100% без VMI, разве клиент может доверять ему и спокойно ожидать поставки? Если репутация продавца не слишком хороша, почему вдруг он станет лучше, внедрив VMI?

В этой статье мы обсудим эти вопросы, как с точки зрения клиента, так и с точки зрения поставщика. Мы также опишем, какой должна быть успешная модель VMI, чтобы обеспечить и уверенность клиенту, и системный подход к успеху для поставщика.

Почему VMI?

Оборачиваемость запасов, увеличение продаж, уровень обслуживания клиентов и затраты являются ключевыми показателями эффективности успешной цепи поставок. Интеллектуальное управление цепями поставок дает улучшение во всех областях. Кроме того, умные компании во многих отраслях промышленности понимают, что конкуренция сегодня – это не борьба компании А против компании Б. Это конкуренция цепей поставок друг с другом. Таким образом, улучшения должны быть полезными и доступными для всех звеньев в цепи поставок.
Подход VMI с правильными показателями и логистикой все это обеспечивает. Ниже мы рассмотрим, как каждый партнер в системе VMI делает больше денег, снижая затраты, улучшая обслуживание, улучшая оборачиваемость и увеличивая объем продаж.

Снижение затрат

Волатильность спроса является одной из ключевых проблем, стоящих перед большинством цепей поставок. Обслуживание клиентов и прибыль от продажи продуктов страдают от непредвиденных колебаний спроса. В результате, когда компания имеет слишком большие запасы и теряет большие деньги из-за списания или уценки товара, от менеджмента требуется более эффективное управление.

Отделы закупок, обычно оцениваемые по снижению затрат, часто попадают в серьезный конфликт. Чтобы получить лучшие предложения от поставщиков, они стремятся купить большие партии товара. Делая большие запасы, они также удовлетворяют отделы продаж и клиентов. С другой стороны, из-за неопределенности спроса закупщики также обвиняются в устаревании товара и необходимости его уценки. Поставщики часто видят запутанные или непостоянные политики, регулирующие заказы; противоречивые показатели производительности; покупателей, действующих в изоляции; нехватку одних продуктов и, в то же самое время, излишние запасы других – все это ведет к увеличению расходов.

Поставщик не может предложить эффективную программу VMI, если эта путаница и политические вопросы не решены в тесном партнерстве с его клиентами. Поставщик должен иметь собственную, отлично отлаженную производственную и распределительную логистику, но совершенная логистика не означает полностью предсказуемую среду. Таким образом, уровень запасов должен удовлетворять противоречивым потребностям улучшения качества обслуживания клиентов против минимального устаревания и минимальных затрат на хранение запасов.

Показатели эффективности

Запасы на конец месяца (отчетного периода) и уровень обслуживания покупателей являются ключевыми показателями эффективности для многих клиентов. Для того чтобы сохранить высокий уровень обслуживания, многие из них хранят чрезмерные запасы в качестве буферов против сток-аутов и колебаний спроса. С другой стороны, те же клиенты используют показатели, сколько запасов находится в системе, и сколько времени необходимо, чтобы превратить запасы в прибыль. Как можно измерить эффективность, если показатели эффективности противоречивы?

Чтобы достичь своих показателей эффективности, эти компании делают запасы в начале периода, чем обеспечивают высокий уровень обслуживания своих клиентов. Они придерживают заказы к концу периода, чтобы уменьшить запасы и выполнить цели по уровню запасов. Пока клиенты не перестанут покупать только в конце месяца, снижение уровня запасов будет часто сопровождаться низким уровнем обслуживания.

Чтобы решить эту дилемму, VMI должен предложить способ уменьшить объем запасов, необходимый для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов. Но этого не достаточно. Поставщик, уверенный в своей способности поддерживать минимально необходимый уровень запасов, должен быть готов дать гарантию заплатить штраф, если все же произойдет сток-аут. В противном случае, толку от обязательств поставщиков столько же, как от обещаний политиков во время избирательной кампании.

Конечно, даже штрафных санкций не достаточно. Главное, поставщик должен иметь систему пополнения, которая обеспечит его обязательства. Эта система должна контролировать все запасы, находящиеся на складе клиента, на производстве и в пути к клиенту. Только с помощью системы управления буфером [1] поставщик может нести полную ответственность за пополнение, обслуживание и улучшение сервиса.

Еще одним важным ингредиентом системы VMI является частый мониторинг фактического потребления по всей цепи поставок. Любая система VMI, которая пополняет дистрибуторские центры или розничные точки, использующие подход минимакс, часто обречена на неудачу либо демонстрирует посредственные результаты.

Неопределенность спроса

Шаблоны покупательских привычек потребителей ошибочны, особенно на уровне розничной торговли. Розничные продавцы [отделы закупа] имеют дело не только с неустойчивым покупательским спросом, но и с ошибочными политиками и процедурами пополнения заказов. Минимальный размер заказа, оптимальный размер заказа, объемные скидки и неопределенность спроса обычно приводят к редким заказам больших объемов одного наименования товара. Такие заказы добавляют еще больше неопределенности, что заставляет поставщиков поддерживать чрезмерные запасы готовой продукции, чтобы обеспечить реакцию на непредсказуемый спрос клиентов.

Неопределенность спроса смягчается в системах VMI, основанных на управлении буфером. Увеличение частоты заказа на основе еженедельного или ежедневного потребления дает гораздо более точную информацию для производства. Получая ранние предупреждения о том, что происходит с потреблением в цепи поставок, завод имеет больше времени для планирования и производства. Производственные пики и спады становятся гладкими, размеры буферов уменьшаются при улучшении качества обслуживания клиентов. В то же время эти «разведданные» уменьшают потребность и расходы на экспедирование заказов на заводе. Преимущества клиентов заключаются в безопасно низких уровнях запасов, в то же время сокращается количество сток-аутов.

Покупатели, действующие в изоляции

Предприятия розничной торговли редко имеют возможность работать вместе и координировать заказы. Иногда несколько распределительных центров размещают заказы по-отдельности у одного и того же поставщика. И пока они делают нерегулярные, большие, редкие и порой одновременные заказы, поставщику трудно планировать производственный график и выполнять заказы.

Еще рекомендуем:  Six Sigma - ноль дефектов

С VMI поставщик видит потребление во всей цепи поставок. Таким образом, он может обеспечить равномерное производство и своевременное выполнение заказов, помогая покупателю одновременно выполнить показатели по качеству обслуживания клиентов и уровню запасов.

Проблемы транспортировки

По старому сценарию поставщик отправлял, например, один грузовик в неделю к отдельно взятому клиенту. Его груз состоял из одного или относительно немногих наименований, так как покупатель заказывал редко и большими партиями.

По новому сценарию поставщик будет так же отправлять один грузовик в неделю, но он будет содержать меньшее количество единиц, но множества наименований. При подходе VMI поставщик несет ответственность за поддержание товара на складе клиента. Поэтому поставщик должен будет отказаться от заполнения контейнеров одним наименованием товара.

Поставщик может столкнуться с увеличением расходов на погрузочно-разгрузочные работы при отправке большего количества наименований в одном грузовике. В некоторых случаях ему может понадобиться увеличить частоту перевозок. Тем не менее, можно запустить пилотный проект с некоторыми произвольно выбранными наименованиями и убедиться, какие преимущества получит поставщик и его клиенты от увеличения продаж за счет постоянного наличия товара на складе и снижения расходов на хранение и устаревания товара, в связи с более низкими уровнями запасов.

При правильной реализации, поставщик сам планирует и координирует процесс пополнения, вместо производства и поставки заказов, полученных от клиентов. Хорошая система VMI приводит к существенному сокращению «горящих» заказов. Поставщик теперь может обеспечить полную загрузку грузовиков, сокращая расходы на транспортировку. Поставщик может также выбрать более эффективные маршруты и за один рейс пополнять склады несколько клиентов. Распределительные центры могут получить преимущества от более предсказуемых потребностей в трудовых ресурсах и складских площадях.

Клиенты выиграют от более быстрых циклов пополнения и ускорения оборачиваемости запасов (а не только будут демонстрировать низкий уровень запасов на конец месяца). В свою очередь, они улучшат уровень обслуживания своих клиентов. Тем самым будут удовлетворены их основные показатели производительности. Кроме того, денежные средства, высвобожденные в результате сокращения запасов, поставщик может инвестировать в производство и поставку дополнительных продуктов для еще большей удовлетворенности своих клиентов.

Улучшение обслуживания

Как и клиенты, каждое звено в цепи поставок выигрывает от улучшения обслуживания. Клиенты получают то, что они хотят, и они продолжают покупать. Розничные продавцы не теряют продажи и завоевывают лояльность клиентов. Розничные продавцы предпочитают лучших поставщиков с более широким ассортиментом. С более широким ассортиментом и меньшими запасами, они реже испытывают дефицит и зарабатывают на увеличении продаж. Улучшение обслуживания – взаимовыгодная ситуация.

Без VMI поставщику сложно определять приоритетность поставок заказчикам. Заказы размещаются и поставляются в соответствии с инструкциями клиента. У поставщика нет системы приоритетов; заказы отгружаются просто для удовлетворения оговоренных сроков. С VMI поставщик поддерживает доступность товара для своих клиентов. Получая от них данные о потреблении, поставщик может определять срочность поставок для нескольких клиентов. Отгрузка одному клиенту может быть отложена из-за его низкого потребления в пользу другого клиента с высоким потреблением. При этом уровень обслуживания обоих клиентов не пострадает. Клиенты только выиграют от уверенности, что срочные потребности получают наибольшее внимание поставщика.

Переход на новую модель или продукт-заменитель также проще с VMI. Меньшие запасы в системе означают, что нужно будет избавляться от меньшего количества товара, когда происходит замена или обновление продукта. Клиент может избежать решительных мер, например, срочных распродаж. Новый продукт появится на полке раньше. Информация от клиентов помогает поставщику упростить процесс и контролировать складские запасы.
Без VMI дистрибуторские центры иногда отменяют поставки из-за недостатка информации от своих покупателей. Перегрузка центров из-за большого входящего и исходящего трафика усиливает проблему. С VMI поставщик, как правило, планирует пополнение и поставки заранее, чтобы обеспечить предсказуемые сроки поставки.

Кому нужен VMI?

Ответьте на следующие вопросы:

  1. Потребление ваших клиентов очень непредсказуемо? Чтобы компенсировать непредсказуемость спроса, время пополнения и «Мерфи» (неожиданные события), вы, как и ваши клиенты, вероятно, поддерживаете высокий уровень запасов.
  2. Пополняете ли вы отдельные наименования реже, чем 1 раз в 3 недели? Редкие большие заказы создают дорогостоящие пики и спады в производственном графике, крупные партии товара наблюдаются на протяжении всей цепи поставок.
  3. Имеет ли поддержание высокого уровня обслуживания клиентов решающее значение для вашего выживания? Если вы не можете поддерживать его на ожидаемом уровне, ваш клиент будет сокращать место на полках для вашего товара или полностью заменит вашу продуктовую линейку продукцией другого поставщика.
  4. Сталкиваетесь ли вы с неприемлемо высоким уровнем дефицита, одновременно с высоким уровнем устаревания товара и/или частоты распродаж? С долгим временем пополнения невозможно поддерживать эффективный поток заказов. В то же время, долгое время пополнения требует создания больших запасов, чтобы компенсировать колебания спроса.

Если вы ответили положительно на 2 и более из приведенных выше вопросов, добро пожаловать в VMI!

Компоненты хорошего решения VMI

Вот наиболее важные элементы любого решения VMI, необходимые для получения положительных результатов:

  • Поставщик имеет возможность отслеживать запасы на складах, в заказах и в пути.
  • Внедренное решение выдает поставщику раннее предупреждение, чтобы он смог принять меры, даже если имеются большие объемы товара в заказах или в пути. (Обратите внимание, что запасы в пути или в заказах не спасут от потери продаж, если запасы на складах недостаточны.)
  • Поставщик имеет систему автоматической настройки буферов запасов, быстро реагирующую на изменения спроса конечных потребителей.
  • Поставщик часто получает данные о потреблении у клиентов (желательно ежедневно).
  • Поставщик гарантирует результаты, беря на себя штрафные санкции за сток-ауты у клиентов.
  • Оба, поставщик и клиент [дистрибьютор или оптовик] имеют видимость всех запасов ниже по цепи поставок, которую они контролируют.
  • Клиенты доверяют поставщику, он сможет делать поставки вовремя и улучшить текущие результаты.
  • Улучшением результатов является не только сокращение затрат, но и рост продаж.
Дэвид Берч
(David Burch)
Project Support at IDEA, LLC

2 комментариев “Запасы, управляемые поставщиком (VMI)

  1. Действительно, схема очень дельная, она описана еще в «Целях», только не на примере цепочки поставок, а на примере завода как цепи. Однако, что нужно для внеднения VMI технически , кроме переворота в головах? На заводе у Алекса из «Цели» была компьютерная система , написанная Ральфом Накамурой, имелась возможность быстрого создания отчетности по потреблениям, нагрузкам и запасам и главное, без чего VMI не может существовать вообще — прозрачность движения по цепочке. Для реализации VMI чисто технически в России, да где угодно нужны — быстрое внедрение ЮЗ ЭДО (юридически значимый электронный документооборот) для быстрого документооборота у ВСЕХ участников цепи, иначе, как им удастся формировать юридически значимые заявки очень часто? Плюс обязательное использование RFID, за которые пока безуспешно бьется Сколково и правительство, у производителя, без этого невозможно быстро оценивать количество товара внутри всей цепи. Нужно само наличие информационной сети. Нужна нормальная логистика — наличие нормальных дорог и грузового транспорта. Нужно понимание в головах руководителей звеньев цепи того, что действовать по приниципу минимакса — глупость, максимина достаточно ,чтобы обеспечить очень хороший выигрыш — но ведь из них очень мало кто изучал теорию игр? Цепочка поставок — это игра со спичками, которая описана у Голдратта — анализ отклонений в игре доказывает это. Есть ли все это у цепочек поставок в России? Нет. Судя по статье, этого и в мире то пока мало где есть. Но стоит представить себе .что все это когда-нибудь будет — перспективы ошеломляют. Тогда в России была бы очень компактная, но чрезвычайно эффективная экономика.
    Кстати, есть еще один аспект проблемы — в западном мире и у нас запасы числятся в активах. И это порождает вовсе не только проблему фиктивной стоимости компании. Юридически запас компании — это ее актив, ее собственность. А это означает , что юридических оснований для контроля запасов чужой собственности просто нет. В этом не заинтересован собственник — если у него все непрозрачно, то он имеет возможности для хитрых маневров и манипуляций со своей собственностью, вплоть до присвоения путем фиктивного банкротства. Ведь отвечает то он только микроскопическим уставным капиталом (я имею ввиду, дистрибьюторов). Для внедрения VMI нужно юридически признать, что до тех пор, пока товар не продан и деньги за него не возвращены, запас взятый как товарный кредит не является собственностью дистрибьютора! Юридически надо признать товарный кредит обязательствами — но тут уже будет против государство, ведь налог на добавленную стоимость и другие налоги, связанные с запасами ни наше, ни любое другое государство отменять не хочет, чтобы не сократить поступления.
    Порочный круг, одним словом.
    В свою очередь банки не заинтересованы в снижении товарных запасов своих клиентов. Пока есть огромные запасы — все участники цепочки поставок зависят не только от товарного, но и от банковского кредита. Ведь высвобожденные путем внедрения VMI средства будут вложены в оборот и необходимость в участии банков существенно сократится.
    Есть и еще аспекты, всех в комментарий не поместишь… Но, до чего же схема дельная!
    Большое спасибо за перевод статьи, очень интересно. Сохраню себе, подумаю над этим еще.

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.