Сила Мыслительных процессов ТОС. Увеличение затрат – не всегда плохо

Сила Мыслительных процессов ТОС. Увеличение затрат – не всегда плохо

Не всегда наша интуиция подсказывает нам верное решение. Даже с местом, в котором надо искать решение, иногда ошибается. Например, при начале работы с компанией ХХ была поставлена задача – увеличить продажи. Объяснение со стороны сотрудников – завод вполне способен выпускать на 30% продукции больше, а продажи не растут. Но все-таки удалось тогда уговорить начать анализ с общей ситуации в компании, а не с рассмотрения проблем, которые возникают у клиента. Корневая Грозовая туча (один из основных инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений) выглядела следующим образом:

Грозовая туча

Как видите, решения в компании одновременно принимались и на основе увеличения продаж, и на основе снижения затрат. В случае, когда решение принималось на основе снижения затрат, ставилось под угрозу потребность компании в увеличении продаж. То есть продажи были под угрозой уже только потому, что принимались соответствующие решения внутри компании. Решения же, направленные на увеличения продаж (например, введение возврата продукции из торговых точек), ставило под угрозу потребность компании в снижение затрат. Существование такого конфликта, конечно же, не дает компании нормально развиваться.

Следующим этапом для нахождения решения необходимо выявить исходные посылки (убеждения), которые используются в компании и создают основу для наблюдаемого конфликта. В этом случае в числе других были выявлены следующие исходные посылки (убеждения):

  • Сокращение поставок в торговые точки позволит избежать просрочки товара, и клиент не перестанет с нами работать.
  • Упор на усиление продаж неликвида (в отличие от упора на продвижение топовых позиций и новинок) ведет к возврату денежных средств, отсутствию дополнительных затрат на хранение и обслуживание.
  • Возвраты из торговых точек ведут к прямым потерям на переработку и утилизацию.

При внимательном рассмотрении этих исходных посылок, они были поставлены под сомнение. Конечно же, возвраты из торговых точек увеличивают затраты компании. Но основная проблема, возникающая, когда мы не принимаем возвраты, заключается в сокращении ширины и глубины ассортимента в магазинах. Наш урон от потерь продаж значительно превышает наш выигрыш от того, что мы не принимаем возвраты.

Упор на сбыт залежавшейся на складе продукции приводит к большим затратам времени торговых представителей. Конечно, мы тем самым возвращаем вложенные в продукцию средства. Но эти временные затраты неэффективны, поскольку сбывается невостребованная продукция, которую берут неохотно. Конечно, было бы гораздо эффективнее потратить время на сбыт новинок или ходовой продукции. Выигрыш при этом будет значительно выше.

Еще рекомендуем:  Мыслительные процессы Теории ограничений в образовании

Неверные исходные посылки в любой компании складываются исторически. Иногда трудно вспомнить, откуда они взялись. Обычные ответы звучат так: «мы так всегда делали» и «у нас так принято». Без их выявления и без отказа от них хорошего решения не найти. Но когда такие ошибочные убеждения обнаруживаются, решение очевидно. В рассмотренном случае, конечно же, необходимо было принимать возвраты из торговых точек. Невозможно на 100% держать в магазине именно то, что будет куплено. Нужно просто стараться, чтобы невостребованной продукции было все меньше и меньше. И не упорствовать с той продукцией, которая не пользуется спросом. А для этого стоит перестроить пополнение товара в торговых точках – перейти от прогнозирования, которое все равно не работает, к быстрому и частому пополнению того, что действительно потребляется.

Кроме нашей интуиции (которая часто нас подводит), единственный инструмент для выявления ошибочных убеждений – диаграмма «Грозовая туча» Теории ограничений.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».

Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.