Акцент на надежность поставок

Акцент на надежность поставок

Источник

Развитие производства в Индии является правильным шагом, но акцент на надежность поставки отсутствует.

Недавно я участвовал в мероприятии ИФТПП (Индийская федерация торгово-промышленных палат) в Калькутте, чтобы поддержать премьер-министра Индии Нарендра Моди. В своем выступлении он изложил перспективы развития для производственного сектора экономики. Я заметил, что в выступлении не был затронут один важный аспект – надежность поставок. Когда индийский рынок открылся для мировой экономики в 90-х годах, качество индийской продукции оставляло желать лучшего. Тем не менее, в течение последних 20 лет индийские организации значительно улучшили качество продукции, до такой степени, что оно больше не является серьезной проблемой. Но надежность поставок является одним из аспектов индийского производства, где аналогичного улучшения еще предстоит достичь.

Индия экспортирует огромное количество одежды, которую можно найти практически во всех крупных фирменных торговых точках. Но если вы спросите любого из покупателей об их самой большой головной боли, единодушным ответом будет надежность поставки, и не без оснований. Часто партии товаров не поступают к согласованной дате отгрузки.

Я знаю довольно много производителей автокомпонентов, которые могли бы на законных основаниях утверждать, что они всегда поставляют вовремя, будь то продажи на внутреннем рынке или на экспорт. Но на самом деле производители транспортных средств просто стараются придерживаться своих календарных планов по сборке. Производственный директор крупного производителя двухколесных транспортных средств как-то сказал мне, что компания всегда выполняет свой ежедневный план производства, но не обязательно из моделей, которые были фактически запланированы или затребованы отделом маркетинга. Вместо них он производит модели, для которых имеются все материалы. Поскольку производство каждый день выпускает незапланированные модели, это приводит к упущенным продажам одних моделей и большим запасам готовой продукции незапланированных моделей в системе дистрибуции.

Но почему индийские производители не в состоянии поставлять продукцию вовремя? Потому что мы «удовлетворены нашей неудовлетворительностью» (Сумантра Гошал). Индийские организации были вынуждены улучшить качество продукции после либерализации, и если Индия стремится стать производственным центром мира, следующим шагом должно стать значительное повышение надежности поставок. Многие владельцы бизнеса и лица, принимающие решения (ЛПР), даже не подозревают о влиянии поставок «в срок и в полном объеме» (OTIF) на свой финансовый результат. Лидеры отрасли предположили примерно 10-30% рост, когда я задавал им этот вопрос. Благодаря 15-летнему опыту консультирования по Теории ограничений (ТОС), я заметил, что значительное увеличение OTIF почти всегда приводит, как минимум, к 100% увеличению прибыли до налогообложения (PBT), а в некоторых случаях – до 400%.

Даже очень консервативной оценки увеличения прибыли на 10-30% должно быть достаточно для дальнейшего изучения препятствий, которые стоят на пути достижения высокой надежности поставок. Но большинство организаций продолжают игнорировать ее из-за одной ошибочной исходной посылки – убеждения, что мы всегда должны контролировать затраты. Как будто цель организации не «заработать больше денег», а «контролировать затраты». На мой взгляд, простое переключение сознания: что первично, затраты или результаты, может дать огромный эффект, так как фокусировка на затратах часто приводит к зашоренности. Компании, в конечном итоге, начинают думать, что они не могут позволить себе даже незначительного увеличения затрат.

Вот некоторые часто цитируемые причины ненадежности поставки: неточные прогнозы, отсутствие сырья и неадекватность сотрудников. Но какое влияние эти факторы могут оказать на поставку? Прежде всего, если честно, термин «точный прогноз» является оксюмороном. Прогнозы и должны быть неточными, по определению. Иначе они назывались бы пророчествами, а пророчества – удел глупцов.

На самом деле, вот реальная проблема: как управлять закупками сырья, не имея точного прогноза. Но она не кажется слишком сложной для решения. У всех у нас дома имеются некоторые запасы десятков и даже сотен товаров для регулярного использования. Но как часто мы испытываем дефицит этих предметов? Да, такое иногда случается, но это, конечно, не рядовое явление. Кто делает прогнозы в этом случае? Та же логика применима и к магазинам «Кирана», которые, опять же, торгуют тысячами различных продуктов. С другой стороны, я лично наблюдал ежедневную нехватку сырья у крупного индийского производителя транспортных средств. Шины и топливные насосы, которые были в дефиците почти 30 лет назад, регулярно отсутствуют и сегодня. Сток-ауты случаются настолько регулярно, что большинство организаций имеют стандартизированные формы для дефицитного сырья и материалов. Теперь они хранятся в электронных таблицах Excel, а не на бумаге, но это единственное отличие от ситуации три десятилетия назад.

Еще рекомендуем:  Управление цепью поставок, основанное на вытягивающей силе спроса

Можно ли не испытывать дефицита запасов без их чрезмерного увеличения? Посещение любой розничной аптеки даст вам направление решения – частое пополнение проданных товаров. Есть простое решение для этой, казалось бы, сложной проблемы. Создатель TOC доктор Голдратт считал, что не должно быть никаких конфликтов в социальных науках, точно так же, как их не существуют в точных науках. Если же таковой конфликт имеется, нам нужно проверить наши исходные посылки (предположения). Решения всегда легко найти, при условии, что мы готовы оказаться от некоторых глубоко укоренившихся, но ошибочных предположений. Я могу лично поручиться за то, что несколько усовершенствованная версия системы частого пополнения, которую практикуют аптеки, так называемая система быстрого и надежного пополнения ТОС, устранила дефициты во многих промышленных организациях, не вынуждая их увеличивать запасы.

Что касается оправдания о сотрудниках. Большинство компаний сталкиваются с нехваткой рабочей силы, как на постоянной основе, так и в течение высокого сезона, и почти все они используют временных работников. И это несмотря на то, что компании знают, что использование временных работников создает высокий уровень неопределенности их доступности, не говоря уже о профессиональных навыках.

Большинство компаний до сих пор продолжают эту практику, чтобы только снизить затраты на рабочую силу в процентах от общих затрат или продаж, или другого подобного показателя. Но конечная цель организации состоит в том, чтобы заработать больше денег, а не гнаться за такими суррогатными показателями. В лучшем случае, эти показатели могут помочь компании сохранить немного больше денег, но они, безусловно, не заменяет самой цели.

Я не утверждаю, что компании должны иметь только постоянных сотрудников. Но мы должны гарантировать, что у нас «на борту» в любое время имеется достаточное количество работников, обладающих необходимыми навыками, не важно, временных или постоянных. Откровенно говоря, вопрос нехватки рабочей силы из-за прогулов надуман. Может, проблема заключается в неправильном подборе кадров или недостаточном развитии навыков?

Индийские производители смогли увеличить объемы продаж в последние два десятилетия благодаря своей ценовой конкурентоспособности, но если низкие цены являются единственным критерием, то любая компания может забрать их заказы за счет снижения цены. Но гарантия высокой надежности поставки – со значительными штрафами за задержки – это то, чего конкуренты не смогут достичь за короткое время. Надежность поставки дает вашей организации возможность увеличить объемы продаж существующим клиентам и привлечь новых клиентов. Я знаю, что добавление буфера людских ресурсов и профессиональной подготовки или переподготовки будет стоить организациям заметных денег. Однако если улучшение поставок «в срок и в полном объеме» может увеличить продажи хотя бы на 30-50%, я считаю, что польза от 100% увеличения прибыли будет более чем адекватно компенсировать соответствующее увеличение затрат. Цель бизнеса, в конце концов, состоит в зарабатывании денег.

Рави Гилани
(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.