Главное различие между планированием и выполнением. Часть 3

Главное различие между планированием и выполнением. Часть 3

Планирование производства на заказ (MTO)

Обычная ситуация такова, что клиенты присылают запросы, какие продукты и в каком объеме им требуются, а также задают ценовой диапазон и даты поставки.
Оставим в стороне вопрос о цене. Главный вопрос заключается в планировании, чтобы выполнить заказы в срок. В определении «гарантированный срок поставки», планировщик должен учитывать два отдельных временных отрезка:

  1. Время, пока заказ может ожидать своей очереди, прежде чем попасть в производство.
  2. Время, необходимое на обработку заказа через все необходимые производственные операции.

Первый пункт косвенно указывает, что в большинстве случаев нежелательно, чтобы новый заказ сразу поступал в цех. Слишком долгое ожидание заказов в очереди на обработку создает огромное давление на руководство, что в свою очередь приводит к попытке выстроить заказы в «эффективном» порядке для наилучшего использования ресурсов. Такое поведение, безусловно, порождает неясность в отношении приоритетов между различными заказами и приводит к экспедированию.

Таким образом, планирование должно указать правило для запуска заказов в производство. Если запуск делается слишком поздно, могут возникнуть две проблемы: во-первых, срок поставки заказа может быть нарушен; во-вторых, самое слабое звено может быть недогружено и, таким образом, выход снижается.

Кажется, что важнейшим условием для выполнения заказов в срок является обеспечение доступности всего сырья и материалов. В большинстве случаев они закупаются на склад. Мы предполагаем, что наличие на складе является необходимым условием доступности материалов, о чем должны позаботиться планирование закупок и производственный график.

Итак, первый ключевой момент для планирования производства на заказ (make-to-order – МТО) является определение временного буфера для каждого продукта, время с запасом, необходимое для прохождения через производство. Мы предполагаем, что размер временного буфера не сильно зависит от размера заказа, а время непосредственного контакта (обработки) занимает только небольшую часть буфера. Однако если заказ очень большой, необходимо запланировать несколько больший буфер.

Вторым ключевым моментом является текущая загрузка самого слабого звена. Эта информация имеет решающее значение для определения примерного времени, когда только что полученный заказ будет обработан слабым звеном.

Гарантированный срок поставки заказа равен этому времени плюс половина временного буфера. Предположительно, этого времени достаточно для того, чтобы обработать заказ на самом слабом звене и пройти через все остальные операции. Время запуска заказа в производство равно примерной оценке времени, когда только что полученный заказ будет обработан самым слабым звеном минус половина временного буфера. Это правило для запуска материалов и сырья должно интерпретироваться однозначно: «не запускать раньше указанного срока», в то время как более поздний запуск, безусловно, будет потреблять буфер.

Подробное описание методологии планирования S-DBR можно найти у Деттмера и Шрагенхайма (2009) [2] или в главе 9 Руководства по ТОС (2010) [1]. Суть в том, что при планировании производства нужно определить гарантированный срок поставки, вычислить соответствующие временные буферы, а затем рассчитать даты запуска заказов в производство. Тогда если люди, отвечающие за выполнение, будут соблюдать график запуска и приоритет заказов, каждый заказ будет завершен в срок.

Правила выполнения для МТО

Наиболее значимой информацией для выполнения являются запланированные директивы: дата запуска каждого заказа, его срок поставки и размер буфера, и еще множество данных о точном местонахождении каждого заказа и статусе ресурсов, через которые мы пытаемся провести все заказы быстро, как только возможно. Чтобы сфокусироваться на самых важных задачах, мы должны отслеживать фактическое состояние (статус) буферов.

Еще рекомендуем:  Дедуктивное мышление против индуктивного

Состояние буфера определяется как процент от текущего потребления буфера, то есть отношение потребленного времени к полному объему временного буфера. Например, временной буфер включает 15 рабочих дней, срок поставки наступит через пять дней. Значит, на данный момент 10 дней уже были «потреблены», и статус буфера равен 66,6%.

Приоритеты заказов, как уже отмечалось, выглядят как зеленый, желтый и красный. Зеленый включает статусы буфера до 33%, желтый – между 33% и 67%, красный – от 67% и выше. И это обязательные для исполнения сигналы для людей в производстве. Если у какой-то операции имеется выбор между несколькими заказами с желтым и зеленым статусами, оператор должен взяться за желтый заказ. Когда появляется красный заказ, он получает не только более высокий приоритет над желтыми и зелеными заказами, но также требует вмешательства руководства, чтобы убедиться, что красный заказ проходит быстро.

Цветовой код диктует приоритет. Для одинаковых цветовых кодов приоритет выбирает сам оператор, решая по ситуации, какой обработать сначала, а какие потом. Это соответствует политике предоставления на этапе выполнения большей гибкости для управления неопределенностью.

Приоритеты управления буфером не рассматривают местонахождение заказа, так как время обработки не является существенной частью временного буфера. Можно экспедировать (протолкнуть) заказ от начала до завершения в течение одной трети временного буфера. Таким образом, правильно распознанный красный приоритет позволит операторам завершить заказ вовремя.

Система приоритетов с использованием цветовых кодов может не работать, когда количество красных заказов очень велико, скажем, более 20% от общего объема заказов. В такой ситуации возможности экспедирования ограничены, так как требуемые ресурсы могут быть заняты другими красными заказами. Это может быть ситуация временной перегрузки, которая была вызвана Мерфи, либо ошибкой планирования в определении нужного уровня загрузки самого слабого звена, либо даже незамеченным появлением нового слабого звена. Всякий раз, когда возникает такая ситуация, немедленно должно последовать действие по добавлению мощностей. Если это невозможно, тогда неизбежно перепланирование, которое может нарушить сроки выполнения некоторых заказов.

Мониторинг потребления буферов следует использовать также для лучшего понимания «нарушителей спокойствия», которые увеличивают буферы больше, чем они должны быть. Таким образом, каждый заказ, проникший в красную зону буфера, должен быть занесен в базу данных для последующего анализа. Соответствующая запись должна содержать информацию, в каком рабочем центре «застрял» заказ. Кроме того, в ней должна быть отражена причина, почему он застрял там. Была ли это проблема с качеством, человеческая ошибка или нехватка мощностей на определенном ресурсе.

Выше показано, как можно использовать УББК и буфер для управления производством на заказ, согласно правилам планирования и выполнения в условиях значительной неопределенности. Однако, хотя эти правила применимы к производству на заказ (МТО), они не подходят для производства на склад (MTS). Давайте теперь рассмотрим, что произойдет, если применить правила планирования и выполнения для MTS.

Окончание читайте здесь

 

Эли Шрагенхайм
Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *