Главное различие между планированием и выполнением. Часть 2

Главное различие между планированием и выполнением. Часть 2

Проблема планирования при значительной неопределенности

Как планировать таким образом, чтобы в большинстве случаев не было бы никаких причин отклоняться от плана, пока план позволяет получать хорошую производительность? Проблема, с которой сталкивается любое планирование, это потенциальное воздействие неопределенности второго типа, потому что от нас ожидают выполнения обязательств, невзирая на частые неопределенности.

Основной конфликт планирования выражается в следующей Туче. Это инструмент Теории ограничений для вербализации проблемы в качестве платформы для обнаружения скрытых исходных посылок (предположений) и последующего поиска среди них неверных посылок, которые могут быть оспорены. Это делается, в основном, путем предложения изменений в существующей реальности, где эта посылка не является действительной. На рисунке 1 представлена туча с некоторыми скрытыми предположениями, которые могут оказаться важными для поиска верного решения.

Чтобы достичь нашей цели (оптимальной производительности), представленной в боксе A, мы должны, с одной стороны, реализовать потребность B (синхронизацию). Для достижения полной синхронизации мы должны запланировать наши будущие действия в деталях.

С другой стороны, для достижения оптимальной производительности мы должны реагировать на фактические происшествия, учитывая динамичный и неопределенный характер нашей текущей реальности. Для этого мы должны принимать срочные решения, которые иногда вызывают значительное отклонение от плана (потребность С). Конфликт заключается в невозможности одновременно следовать детальному плану (D) и изменять его в соответствии с некоторой новой информацией, поступающей из реальности, тем самым рискуя поставить под угрозу запланированные задачи (D’).

Основной конфликт планирования
Рис. 1

Некоторые основные исходные посылки, скрытые за потребностями, представлены на рисунке 1:

  • Исходная посылка 1: Организация – это сложная система, целью которой является производство ценности для ее клиентов
  • Исходная посылка 2: Для оптимальной производительности необходима синхронизация
  • Исходная посылка 3: Наша среда очень неопределенна
  • Исходная посылка 4: Для оптимальной производительности необходима быстрая реакция на динамику рынка
  • Исходная посылка 5: Для приятия плана необходимо много времени, усилий и участие высшего руководства
  • Исходная посылка 6: Только на стадии планирования могут быть оценены все взаимозависимости
  • Исходная посылка 7: Только детальное планирование может дать последовательность необходимых действий для полной синхронизации
  • Исходная посылка 8: Точная информация о том, что происходит, может быть получена только в последнюю минуту
  • Исходная посылка 9: Существует большая разница во времени между моментом планирования и моментом начала работы над задачей
  • Исходная посылка 10: Срочные решения могут конфликтовать с планом и поставить его под угрозу

10 исходных посылок, окружающие наше представление конфликта, объясняют логику, лежащую за логическими стрелками. Каждая из посылок представляет собой потенциальную возможность устранить конфликт.

Например, предположение №3 не существует в среде с очень небольшой неопределенностью, например, в Раю. В такой среде не существует никакого конфликта вообще.

Более практические проблемы некоторых исходных посылок устраняются с помощью инструментов Бережливого производства, по крайней мере, это относится к краткосрочному планированию производства. Lean устраняет проблемы всех исходных посылок за стрелками B-D. Посылка №7 является недействительной в Lean системах, поскольку синхронизация достигается самой настройкой системы – картами канбан и соответствующими правилами, поддерживающими синхронизацию. Время такта* фиксировано для различных продуктов, и все что надо решить – сколько продуктов нужно изготовить. В статье Голдратта «Стоя на плечах Гигантов» есть отличная характеристика типа среды, а точнее характера неопределенности, в которой система канбан может работать. Lean определенно использует минимальное планирование и подробные правила выполнения.

Другой подход – бросить вызов предположениям №5 и №9. Предположим, что для перепланирования не нужно много времени. Ведь современные вычислительные мощности плюс программное обеспечение для развитых систем планирования (APS) позволяют производственникам легко перепланировать все с нуля за считанные минуты. Это означает, что у мастера или руководителя производства больше нет проблемы выбора. После того как текущее состояние вводится в компьютер, программа рассчитывает новый оптимальный график. Этот график учитывает нынешнюю ситуацию, в том числе последние сбои предыдущего планирования. В такой среде больше не существует различия между планированием и выполнением. Перепланирование – вот новое название игры, и каждое решение является плановым решением.

В то время как инъекция перепланирования может сработать и разрешить конфликт между необходимостью одновременно детально запланировать всю работу и вносить срочные изменения в последнюю минуту, она добавляет новую проблему. Вся система становится нестабильной, включая также обязательства, взятые перед клиентами.

Нестабильность вызвана тем, что из-за стремления построить оптимальный график любое небольшое изменение на входе планирования существенно изменяет новый план по сравнению с предыдущим. Худшее последствие этого: мы не в состоянии знать заранее, какие цели могут быть достигнуты. Например, для производства крайне важно определить сроки выполнения заказа и быть в состоянии их обеспечить. Т.е. при выполнении перепланирования [которое стремится быть оптимальным] мы не можем быть уверены, что это изменение графика не сдвинет согласованные даты поставки заказов. Это вполне объяснимо, ведь попытка достижения оптимальной производительности означает высокую загрузку ресурсов, а не выполнение обязательств в срок.

Планирование по методу TOC

В центре внимания для разрешения конфликта лежит исходная посылка №7: «Только детальное планирование может дать последовательность необходимых действий для полной синхронизации». Нам действительно нужен очень детальный план, чтобы обеспечить синхронизацию? Определенно не в неопределенной среде! Другая посылка, подлежащая сомнению — №10: «Срочные решения могут конфликтовать с планом и поставить его под угрозу».

Мы должны сделать две разных инъекции (действия, чтобы изменить реальность). Первая из них заключается в том, что план никогда не должен быть слишком подробным. Каждое дополнительное решение, являющееся частью плана, увеличивает вероятности того, что что-то пойдет не так, и станет невозможным выполнить первоначальный план. Таким образом, если возможно принять срочное решение в последнюю минуту без нарушения общей синхронизации, необходимой для достижения цели, то, безусловно, такое решение не должно быть частью планирования.

Комментарий: планирование необходимо для урегулирования проблем синхронизации. Если кто-то записывает необходимые действия только для того, чтобы что-то не забыть, то это не план, это список. План состоит из решений. Решение должно иметь альтернативы. Список шагов для забывчивых не рассматривается автором как план.

Итак, первый вывод: планирование должно быть минимальным в том смысле, что каждое решение, включенное в план, должно быть абсолютно обязательным. Если это решение не будет включено, возникает высокая вероятность, что на этапе выполнения кто-то сможет предпринять действия, которые нарушат план.

Давайте возьмем пример подготовки бюджета. Общая цель заключается в обеспечении организации деньгами для наилучшего выполнения работы. В то же время, мы должны убедиться, что в целом расходы не будут слишком высокими, и общая сумма расходов не превысит определенного предела. Когда бюджет для каждого отдела слишком подробный, любое изменение в работе отдела приводит к нарушению бюджета. Если бюджет определен только в очень общих чертах, руководитель отдела сможет гибко реагировать на срочные потребности без увеличения общей суммы расходов, потому что в некоторых заложенных расходах не будет необходимости и, таким образом, он компенсирует другие потребности.

Еще рекомендуем:  Цепи поставок автокомпонентов в Индии: мешанина «Push» и «Pull» методов?

Второй вывод: необходимо включать прозрачные буферы в качестве неотъемлемой части планирования. Каждое решение, включенное в план, должно быть защищено от частой и ожидаемой неопределенности.

Таким образом, любая возможная проблема, которая может произойти с достаточно высокой вероятностью в реальности и не позволить выполнить решение, должна получить буфер, который обеспечит выполнение решения.

Например, если вы вскоре планируете определенную покупку, то решение заплатить наличными, но на всякий случай взять с собой еще и кредитную карту, станет необходимым защитным буфером.

Решение работать с двумя поставщиками, так чтобы можно было воспользоваться услугами второго в чрезвычайной ситуации, когда первый не может поставить в срок, является защитным буфером для решения об обеспечении постоянной доступности сырья.

Решения на этапе выполнения

Использование минимального планирования означает больше решений, которые будут приниматься в режиме реального времени на этапе выполнения. Эти решения должны быть сделаны, если и только если имеются веские альтернативы. Мы можем предположить, что существуют два различных варианта решений, принятых на этапе выполнения:

  1. Когда, по меньшей мере, одно приемлемое альтернативное решение нарушает план. Причина рассматривать и выполнять такое решение может заключаться в том, что исходное запланированное решение не может быть выполнено или кажется худшим вариантом.
  2. Альтернативные решения не конфликтуют с планом. Это означает, что они не отрывают людей от выполнения их задач, чтобы выполнить срочную задачу.

Давайте исходить из того, что план достаточно хорош, и на этапе выполнения мы ему следуем. Но у нас есть несколько способов сделать это. Самое распространенное решение на этапе выполнения: «Что нам делать дальше?». Это означает, что мы можем начать несколько действий прямо сейчас, но не все они могут или должны выполняться одновременно. В слишком детальных планах такие ситуации решаются с помощью приоритетов. Но сбои из-за присущей нашей жизни неопределенности могут вызвать смещение истинных приоритетов.

Каковы же истинные приоритеты?

Предположим, у вас есть очень важный клиент, который сделал очень большой заказ. У вас также есть случайный клиент с малым заказом. Должен ли большой заказ получить более высокий приоритет? Для бизнеса, конечно, намного важнее сохранить прекрасные отношения с крупным клиентом. И вы, конечно, не хотите сорвать сроки выполнения такого большого заказа.

Но означает ли все это, что большой заказ всегда имеет более высокий приоритет по сравнению с маленьким? Просто предположим, что оба заказа проходят через производство по одному маршруту. Таким образом, приоритет между двумя заказами будет диктовать, какой из них будет запущен в первую очередь. Большой заказ должен быть выполнен в течение двух недель, в то время как малый заказ завтра, но выполнение обоих займет весь день. Какой заказ вы решите выполнить первым?

Ключевой вопрос здесь: можем ли мы поставить все заказы вовремя? Если это представляется возможным, значит, первым должен быть запущен маленький заказ, т.к. он должен быть поставлен намного раньше.

Вывод заключается в том, что пока мы считаем, что все заказы будут поставлены в срок, приоритет должен обеспечивать своевременность поставки, а не относительную важность заказов. Другими словами, до тех пор, пока цели планирования не меняются, на этапе выполнения мы не должны рассматривать рентабельность заказов, важность клиентов, или поддержание хороших отношений. В исключительных случаях планировщик может задать критически важному заказу больший буфер, чем обычно, чтобы лучше защитить его. Как мы увидим, больший буфер приводит к более высокому приоритету заказов в обычной процедуре выполнения.

Если есть реальная проблема, из-за которой не все заказы будут поставлены вовремя, то основная цель оперативного планирования не может быть достигнута. Чтобы решить, какой заказ будет поставлен вовремя, а какой нет, необходимо сделать перепланирование, даже если оно вызовет определенные убытки и некоторые заказы будут передвинуты на новые даты. Но это должно происходить только в исключительных случаях. В большинстве случаев мы ожидаем следования плану и выполнения всех действий, согласно правильным приоритетам, и, таким образом, управляем частой и ожидаемой неопределенностью.

Вернемся к нормальному случаю, когда мы считаем, что все заказы могут быть поставлены вовремя. Как рассчитывать приоритеты при выполнении?

Решение: запланированные буферы.

Роль буферов состоит в том, чтобы защитить план, несмотря на все неопределенности. Из-за неопределенности мы можем ожидать, что часть буфера будет потребляться. Мы надеемся, что не весь буфер израсходуется, так как это будет означать, что планирование было нарушено. Конечно, буферы, которые были израсходованы относительно больше других, должны иметь более высокий приоритет.

Сколько различных приоритетов должно быть реализовано? Мы не хотим диктовать жесткую последовательность, когда в этом нет необходимости. Мы хотим дать гибкость на стадии выполнения, основываясь на том, что люди, владеющие текущей ситуацией, как правило, достаточно хорошо знают – что делать. Тем не менее, когда разница в потреблении буфера имеет значение, мы должны выставлять понятные приоритеты.

Эта потребность удовлетворяется тремя обязательными приоритетами: зеленым (минимальный приоритет), желтым и красным (максимальный приоритет). Зеленый показывает, что до сих пор израсходовано менее одной трети от запланированного буфера. Так что более двух третей буфера все еще на защите исходного планирования. Желтый означает, что потреблено между одной и двумя третями буфера. Красный сигнализирует, что потреблено уже более двух третей буфера, и защита заканчивается. Понятно, что как только появляется красный, он должен получить самый высокий приоритет. Мы делаем все, чтобы выполнить план.

Приведенные выше рассуждения о планировании содержат только основные мысли о буферах и правилах для определения их цвета. Лучше давайте определим, как эти правила применяются к производству продукции. Мы должны различать производство на заказ и производство на склад, так как планирование и буферы для них различны.

* Время такта используется Бережливым производством (Lean) для определения скорости, с которой должна выпускать продукцию производственная линия.

Продолжение читайте здесь

 

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.