Знакомство с этим автосервисом началось с попавшегося мне на глаза необычного объявления о найме сотрудника склада с личным авто. После вступительного общения с главой компании мне позволили понаблюдать за их работой. Достаточно крупная для «гаражных» СТО компания специализируется на вопросах внутреннего устройства автомобиля: от ходовой части, мотора, электрики до установки охранных систем. Практически СТО выполняет все виды работ, кроме экстерьерных. У Самого Ответственного Начальника (далее СОН) есть устойчивое ощущение, что СТО может работать лучше. Основанием для поиска нового сотрудника является желание усилить работу склада. Который хоть и работает хорошо и ответственно, но порой не справляется с тем объемом задач, который формируют ему другие работники СТО. По первому впечатлению этот шаг указывал на попытку «расширить ограничение», т.е. перепрыгнуть сразу на шаг номер 4, минуя три предыдущих. Опять же стопроцентной уверенности, что это именно склад является самым слабым звеном, лично у меня не было. Если вы никогда не бывали в СТО, то вот вам краткое описание процедуры.
Первоначально автомобиль необходимо записать на прием. Для этого существуют и электронные формы заявки, и просто телефонные звонки. В подавляющем большинстве это информация о марке, модели, годе выпуска и пара слов о желаемых работах или симптомах неисправности. По факту обращения мастер-консультант принимает авто, осматривает его и выслушивает пожелания клиента о планируемых работах, все данные фиксируются в акте приемки. Далее машина загоняется в свободный бокс, и механик под контролем мастера ремонтной зоны начинает работы. На основании акта приемки создается заказ-наряд, в котором в дальнейшем отражаются все фактически проводимые работы, использованные материалы и запчасти. По ходу работ клиента информируют о сроках завершения ремонта (в идеале) и готовности к выдаче исправного авто. Мастер-консультант повторно описывает владельцу проведенные СТО работы, демонстрирует исправность авто и передает ключи. Услуги СТО оплачиваются и довольный клиент уезжает. До новых волнующих встреч!
Но это в теории. На практике же типичны случаи, когда планируемые и фактические работы отличаются как небо и земля. Заехавший на замену масла автомобиль вместо плановых работ на 40-60 минут остается на несколько дней с куда более серьезным ремонтом. Причины таких ситуаций находятся вне фокуса внимания данной статьи, но упомянуть о них приходится, поскольку это напрямую влияет на работу всего СТО и, в частности, склада. Для данного СТО типична работа с постоянными клиентами, чье наличие само по себе является знаком высокого качества услуг и доверия.
Подытоживая вышесказанное мы получаем следующий фактический порядок работы: поступающее авто формирует динамически изменяемый список требуемых запчастей и материалов, которые склад (он же закуп) пытается оперативно найти, оценить и после согласования с заказчиком (это уже задача мастера-консультанта) закупить, доставить и передать в работу механику. Отношение к планированию у всех соответствующее: «На кой черт планировать, если по факту все равно все пойдет не так…». Подливает масла в огонь и СОН, который периодически включает режим «ручного управления» и начинает не только раздавать приоритеты задачам, но и самостоятельно контролировать их исполнение. Относительный порядок наблюдается только на этапе предварительной записи. В несезон – это один-два дня вперед, в сезон – это уже одна-две недели. Результатом подобной работы является вынужденная готовность постоянных клиентов оставлять свое авто на весь день, а то и на несколько дней «пока все не сделают». Вместе с тем встречаются клиенты, которые не готовы расстаться с авто, и остаются ждать столько времени, сколько потребуется для завершения ремонта.
При этом никакого наглядного механизма приоритетов в работе нет, у кого возник вопрос, того и обслуживаем, в порядке живой очереди. Чем все это заканчивается? Правильно, хаосом. На одного мастера-консультанта приходится 5 механиков, на одного работника склада – 8. И частенько механики от мастера-консультанта мигрируют на склад и обратно кучками по 2-3, а то и более человек. Их авто в этот момент разумеется не ремонтируется. Однако бокс занят и формально «работа идет». Причины стоит искать, как обычно, в понимании слова «работа».
Учитывая, что автомобиль устройство технически сложное, состоящее из нескольких тысяч деталей, и СТО не специализируется на ремонте какой-то определенной марки, то обеспечить приемлемый уровень наличия запчастей не представляется ни возможным, ни разумным. Но и полностью отказаться от создания складского запаса не получается, все же есть ряд операций, которые автолюбитель ожидает получить здесь и сейчас. Та же замена масла и фильтров, например. Получаем стандартный поиск выхода из конфликта между заморозкой денег в товарном запасе на складе и временем «простоя» на поиск, закуп и доставку необходимого для ремонта. Даже наличие постоянных клиентов оказывается недостаточным, чтобы АВС-XYZ анализ дал сколько-нибудь применимые на практике результаты. Опять же данные прошлых периодов не гарантируют их повторяемость в будущем. Как же быть?
Решение всегда на поверхности, нужно только взглянуть на ситуацию под требуемым углом. Что является ценностью для клиента? «Исправный автомобиль» и некая уверенность в том, что он таковым останется в ближайшее время в процессе эксплуатации. Именно с этим связано большинство страхов и опасений всех автовладельцев в передаче своего железного коня в чьи-либо руки. И коль скоро СТО уже обладает определенной репутацией, то задача представляется простой и сложной одновременно – удерживать планку «качества услуг». Но помимо качества, есть еще цены и сроки. Классическое: «Быстро-Качественно-Недорого – выберите два из трех!». И если с качеством работ все неплохо, то по срокам хвастаться нечем, они оставляют желать лучшего. Цены – вещь вообще относительная. Для владельца авто из салона, который три года «наслаждался» сервисом официалов, и для владельца подержанного десятилетнего японца одна и та же стоимость работ вызовет, наверняка, очень разные чувства.
Но вернемся к пониманию слова «работа» или «ремонт». Действующая система мотивации и опыт СОН прямо указывают, что пустой бокс – это плохо! Очевидно, мы никого не ремонтируем, и, как следствие, не зарабатываем. Результат такого подхода очень прост, боксы почти всегда заполнены. Поведение сотрудников вполне укладывается в формулу: «Скажите, как вы будете меня оценивать, и я скажу, как я буду себя вести». При этом как-то легко забывается, что стоящий в боксе автомобиль отнюдь не гарантирует, что деньги зарабатываются! А свободный бокс – это не только готовность начать обслуживание нового клиента без задержек, но и возможность оперативно прийти на помощь своим коллегам по бригаде.
Вспоминается пример про «Синий свет». Если для работающего сварщика синонимом слова «работа» является наличие «синего света», то для ремонтируемого авто – это, безусловно, будет механик, производящий над ним требуемые операции. Не мигрирующий от бокса до склада, не ожидающий решений мастера или прибытия запчастей, а именно работающий! И для этого ему необходим согласованный план работ и уже готовый набор запчастей и материалов. А также соответствующая система мотивации, которая бы настоятельно рекомендовала не затягивать процедуру, но без потери качества. Здесь все было придумано до нас. Небезызвестный Генри Форд практиковал подобные методы еще сотню лет назад. Как пример нечто похожего можно привести работу одного из механиков этого СТО, который в голове прикидывает все планируемые работы по ремонтируемому авто, затем выбирает оптимальную их последовательность, и пока склад ищет требуемые ему запчасти, он делает то, что можно сделать прямо здесь и сейчас. И, разумеется, его выработка в нормочасах выполненных работ одна из самых высоких, а работает он меньше других…
А что же склад? Здесь тоже еще далеко до совершенства, но он вовсе не является узким местом. Он стал таковым благодаря регламенту работы СТО. И хотя у них пока нет логично обоснованной складской программы, заказы на поставку формируются интуитивно на основании опыта прошлых периодов, существует определенная группа неликвидов на остатках, в целом все не так уж и плохо. Задача оперативного поиска деталей заставила их отказаться от широкой линейки запасов, оставив в ассортименте только наиболее востребованные. Все необходимое заказывается через интернет и большинство поставщиков доставляют товар самостоятельно на следующий день, что-то приезжает через неделю. К сожалению это не решает главной текущей проблемы: поиск требуемой детали за минимально возможное время, ведь все это время машина стоит в боксе! Как только один из складских работников отправляется за требуемой деталью, второй получает двойную нагрузку запросов от механиков, и время получения ответов увеличивается. И если общая нагрузка такова, что один из них фактически только забирает детали (время на одну поездку от 30 минут до 4 часов), то внутреннее взаимодействие с механиками остается на одном сотруднике. И все это время машины стоят… По оценкам участников процесса «простои» в работе не так уж велики, не более 10%. Наблюдая за процессом со стороны, я бы оценил их куда весомее, в 30-40%.
И пока руководство пребывает в раздумьях о методах дальнейшей работы, я предлагаю фанатам ТОС попробовать свои силы в решении этой задачи. Цель у компании можно считать стандартной: «зарабатывать сегодня и завтра».
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Telegram
VKontakteПохожие статьи
Прорыв: выступление Виктора Вальчука на выставке Sport Casual Moscow 2024
Переход от выталкивания к вытягиванию
Основные идеи, лежащие в основе производства для обеспечения наличия (MTA)
Показатели компании, управляемой спросом
Как стать компанией, управляемой спросом
Что не так с показателями цепочки поставок?
С другом однажды за рюмочкой разбирали их автосалон в Москве и в частности СТО. Ограничением были боксы (или точнее подъемники). Именно они формировали график первичной приемки, но как точно заметил Николай дальше все становилось плохо. Поэтому СТО приходилось поднимать стоимость нормочаса, чтобы «окупать» простаивающий в боксе автомобиль. Проблема добавлялась тем, что автомобиль было не выгнать — он был частично разобран. Ожидание запчастей в Мск — от 1 часа (если закупщик в данный момент у поставщика находится) до 4-5… Понятно что ходовкой (материалы для ТО, что то дешевое и мелкое, регулярно ломающееся) на складе можно управлять по обеспечению наличия, но все остальное — анриал. Это добавляет сложности 2-му шагу. Мы не можем иногда загрузить боксы, потому что заехавший (по расписанию или случайно) клиент узнав что надо ждать запчасть решает не оставаться. Ситуация сложна тем, что клиент не готов ждать (есть вероятность, что у кого то наличие есть), а обеспечить наличие всех SKU не возможно. Или клиент готов ждать, но не готов платить дорогой нормочас. В итоге после изрядно выпитого тема угасла, а позже автосалон обанкротился, друг оттуда перешёл в другое место и больше мы не обсуждали. Решения тогда в духе ТОС не нашли. Подумалось, что если бы в Москве была курьерская доставка, обеспечивающая доставку в течение 30-60 минут — она пользовалась бы бешеным успехом.
Мне тоже видится скорее такое решение. А вот для этого центрального склада с курьерской доставкой уже можно было бы применить решение ТОС.
Это один из вариантов решения. Не факт, что самый оптимальный.
Вариант центрального склада, с которого бы все СТО тарились запчастями — это из разряда фантастики. В силу вполне житейских соображений: во-первых сумма запчастей на таком складе будет просто запредельной (для одной компании), во-вторых складская логистика для мгновенного поиска требуемой детали из сотен тысяч позиций за считанные минуты — все это очень дорого стоит.
В крупных городах нынче куда-то проехать дальше 10-15 км за 30-60 минут само по себе достижение, а уж в часы пик да при плохой погоде…
Очень интересная статья!!! Теперь заинтригован, каким все же будет решение данной ситуации, исходя из ТОС?
Саша Малагин,
Не претендуя на полноту изложенного, как мне кажется, ответ в статье есть )
Мне кажется, решение кроется вот в этом абзаце:
«Как пример нечто похожего можно привести работу одного из механиков этого СТО, который в голове прикидывает все планируемые работы по ремонтируемому авто, затем выбирает оптимальную их последовательность, и пока склад ищет требуемые ему запчасти, он делает то, что можно сделать прямо здесь и сейчас. И, разумеется, его выработка в нормочасах выполненных работ одна из самых высоких, а работает он меньше других… »
Это как в книге «Цель» в цехе термообработки, там мастер тоже что-то аналогичное применял для увеличения выработки.
Поскольку основная проблема, на мой взгляд, это разница между планируемыми работами и фактическими, то можно попробовать организовать площадку предварительного осмотра (диагностика). По результатам осмотра уже планировать работы и после этого загонять машину в бокс.
Проблема остается с автомобилями, на ремонты которых необходимы запчасти, которые могут появиться лишь через несколько дней (а то и недель). В данном случае можно записать клиента на обслуживание, как только все необходимые запчасти придут на СТО (разумеется, сделав все, что можно сделать сейчас).
Если неисправность автомобиля критическая (не позволяет ездить), то можно организовать стоянку, на которой данное авто хранилось бы до появления у СТО необходимых запчастей.
И предлагать подменное авто?
Как выяснилось при соцопросе знакомых автовладельцев даже официалы не очень горят желанием (а иногда и попросту не обладают возможностью) выдавать подменное авто. Чего же требовать от «гаражного» СТО?
Добавлю еще вариант решения.
Также организовать площадку предварительного осмотра (диагностика). По результатам осмотра уже планировать работы и после этого загонять машину в бокс. Но боксы специализировать по продолжительности ремонта (первая группа для ремонта продолжительностью до 2 часов, вторая — от 2 до 8). Для остальных клиентов, организовать либо запись на будущее (если автомобиль на ходу), либо стоянку для хранения (если автомобиль не на ходу).
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Если есть возможность у СТО предлагать автомобили на прокат, это только плюс. Можно еще это как доп.услугу продавать. Правда, клиенты не всегда согласятся пересесть на другой автомобиль.
Во-первых это просто опасно. Автолюбитель по умолчанию не является профи, он(она) к своей то машине может месяц привыкал чувствовать габариты авто, смотреть в зеркала. Во вторых это просто дорого ) На мой взгляд это очень хороший повод задуматься над тем, что же является ценностью для клиента, а там и до решения недалеко.
Николай Баранов,
Да, это точно. Я сам не являюсь клиентом автосервиса, поэтому мне трудно даже предположить, что является ценностью для клиента.
Уважаемый Николай Баранов!
По-моему, ответ на раздумья о методах будущей работы СТО может быть таким.
При приёмке автомобилей на ремонт и техническое обслуживание мастер-консультант проводит диагностику автомобиля.
По окончании ремонта проводится повторное диагностирование, определяется запас хода до следующего техобслуживания.
СТО ведёт две базы данных — владельцев (возможных водителей) автомобилей и данных о проведённых работах на СТО (дата и показание спидометра). Есть пробег и среднее время пробега между обслуживаниями.
Не менее двух раз за период пробега между обслуживаниями мастер-консультант связывается с клиентом для получения информации о состоянии автомобиля (информация заносится в базу данных о работах СТО).
При необходимости диагностики клиент приглашается на СТО.
Клиент ощущает заботу о себе и своём автомобиле, СТО получает необходимую информацию о техническом состоянии автомобиля и возможной необходимости приобретения запчастей.
Таким образом, клиент понимает, что он получает заботу о его жизни (ездит только на исправном автомобиле) и личном времени (сервис высокого уровня).
Будут комментарии — будет продолжение
Юрий Фёдоров,
Уважаемый Юрий Фёдоров! Рад что ресурс Вам по прежнему интересен.
Как многие выше уже отметили крайне важным для итогового результата является процесс диагностики. Чем более точной она окажется, тем с большей вероятностью удастся решить проблему. Процессы диагностики довольно различны, технически сложны и не гарантируют 100% результата. Одни и те же поломки могут выдавать разные симптомы на разных авто, а иногда наоборот одинаковый симптом являться следствием разных причин. Порой это приводит к целому каскаду замен узлов и агрегатов в авто, а проблема может так и остаться нерешенной. Это одна из ключевых сложностей работы автосервиса. С другой стороны, обычно реализуемый в работе СТО метод (есть проблема? давайте разберем узел, а там посмотрим что в нем поломалось) и приводит к тем последствиям, о которых написана статья.
Уважаемый Николай Баранов!
Сейчас у СТО есть главное, о чём говорит Деминг : «Бизнес должен быть!». Сомнений у СТО нет. В первом комментарии предложен маркетинговый ход для клиентов без повышения платы за обслуживание, этот шаг важен и для СТО (сопровождение автомобиля клиентов).
Далее обращаемся к Голдратту: «Зарабатывать сегодня и всегда!». За зарабатывание денег ответственность несёт менеджмент. Его задача увеличивать Проход при сокращении времени зарабатывания Прохода.
Николай! Хаос — это тоже система, применяемая при незнании других систем, или для уменьшения прозрачности бизнеса.
Чего же хочет владелец бизнеса — помощи в налаживании бизнеса по системам Деминга-Голдратта или другое… Если у владельца СТО не желания менять систему, можем решить задачу в общем виде.
А владельцу СТО, видимо, мешают две давние российские проблемы:
— народился здесь народ,
— на поклон к власти не идёт!
«Как пример нечто похожего можно привести работу одного из механиков этого СТО, который в голове прикидывает все планируемые работы по ремонтируемому авто, затем выбирает оптимальную их последовательность, и пока склад ищет требуемые ему запчасти, он делает то, что можно сделать прямо здесь и сейчас.»
Сейчас так и происходит. В большинстве СТО где я бывал, ни один мастер не теряет времени, а делает то что может (нормо-часы уже зафиксированы, если он на дольше займет подъемник — его накажут). Основная проблема в другом — часто проблема выясняется когда авто частично разобрано (на предварительном осмотре этого не видно или нужен супер пупер диагност, который по симптомам все поймет). Возникает дилемма — сообщить клиенту о необходимости доп.работ, заказать деталь и ждать. Или сделать что собирался, все собрать обратно и сообщить в конце.
Большие СТО решают проблему тем, что у них больше постов чем мастеров. Мастера кочуют между постами.
Роман Пантелеев,
Очень ценное замечание! Ключевое тут насколько часто это выясняется? И насколько хорошая диагностика может исправить ситуацию? Опять же, если «в большинстве случаев» проблема выяснится при разборе, то на кой черт нужна диагностика? Разбираем и все, а дальше вскрытие покажет! Так и происходит. И все относительно довольны: мастерам меньше телодвижений, бокс занят («работа идет»), даже клиент относительно доволен, ведь машину сделают за 1 раз. Ну а то, что счет окажется выше расчетного, так и работ же больше сделать пришлось… Но есть нюансы )
Нормочасы, как ни парадоксально, предусматривают не только разбор узла/агрегата, но и его последующий сбор. Причем для каждого узла и детали они рассчитываются от полностью собранного авто. Так что с этой колокольни все вполне логично. Оплата за нормочасы будет всегда, а вот работы по сборке-разборке можно и «сэкономить». Не знаю, как у остальных СТО, но на этой диагностика не в почете: экономически невыгодна мастерам (стоит мало, времени отнимает много, не факт что ремонт будут делать у них) непонятна клиентам (гарантий на то, что именно диагностированое окажется реальной причиной, нет). В итоге имеем озвученное ранее: виноват склад.