Проблема выбора

Автор: Д-р Тед Хатчин (Ted Hutchin)

За последние двадцать с лишним лет я работал со многими людьми и компаниями с разнообразными проблемами, используя подход Теории ограничений (ТОС). Логично предположить, что если все они были очень разные, у меня была возможность использовать весь спектр возможностей Мыслительных процессов ТОС (МП), но это не так! В результате, я написал книгу «Правильный выбор. Использование Теории ограничений для эффективного руководства», где я описывал процесс, который в большинстве случаев помогал людям сделать лучший выбор.

Что я хотел показать своей книгой? Что много раз люди смогли помочь своей организации, команде или даже самим себе продвинуться к цели. И почти всегда это сводилось к их способности сделать правильный выбор.

Что именно я имею в виду? Ну… почти все люди, с которыми я работал, пытались сами разобраться со своими проблемами. Некоторые из них были личными, другие связаны с командой, в которой они работали, или с их организацией в целом и, наконец, некоторые из них были сочетанием всех трех!

Все они задавали вопрос: «Можем ли мы сделать правильный выбор?». Увы, ответ, как правило, был: «Не факт!». Так что же делать?

Если вы столкнулись с необходимостью сделать свой выбор: внутренний, связанный с вашей командой или организацией, как вы собираетесь подойти к нему? Некоторые люди постоянно откладывают решение. Они говорят: «Я вернусь к этому позже, когда у меня будет больше полномочий/информации». Или: «Я не могу заняться этим прямо сейчас, зайдите позже».

Что обычно происходило, когда эти люди обращались ко мне за помощью? Было уже слишком поздно, или, по крайней мере, ситуация была гораздо хуже, чем в начале!

Так почему они тянули?

Когда я начал изучать этот аспект более подробно, выяснились следующие причины:

• Люди боялись сделать выбор, любой выбор.
• Они не имели возможности убедиться в правильности выбора.
• Они не имели ни малейшего представления о возможных последствиях и способе их проанализировать.
• Они ничем не рисковали и не могли быть обвинены, если ничего не сделают. Но если они что-то сделают, и что-то пойдет не так, они, конечно, будут виновны во всем.
• И вообще, возможно, кризис пройдет сам собой.

Но, тем не менее, выбор должен быть сделан по множеству причин, например:

• Наша производительность ниже ожиданий.
• Мы не движется к нашей цели (предположим, что у нас даже есть цель).
• Наши отношения часто портятся, они сложные, неприятные и т.д. И мы хотим их изменить.

Напрашивается вопрос, что такое выбор? Это принятие одного решения из двух конкурирующих вариантов, как минимум. В большинстве случаев мы сталкиваемся с выбором в результате стремления к нашей цели. Независимо от контекста – личного, командного или организационного, проблемы одни и те же: «Как сделать хороший выбор?» и вообще, как понять, что это «хороший» выбор?

Для себя я вывел следующее рабочее определение «хорошего» выбора. Хороший выбор соответствует, по меньшей мере, некоторым из следующих требований:

• Он продвигает меня к моей цели в жизни.
• Он продвигает нашу команду к командной цели.
• Он продвигает нашу организацию к достижению общей цели.
• Он не отрицает какие-либо необходимые условия для достижения всех вышеперечисленных требований.
• Он превращает все мои отношения во взаимовыгодные.
• Он не имеет существенных негативных последствий, которые не могут быть предусмотрены.

И помните: изменения означают выбор! И выбор означает изменения!

Все высокопоставленные люди в организациях сталкиваются с необходимостью сделать выбор между конкурирующими вариантами, ведущими к цели. Сделав выбор, они затем сталкиваются с множеством вариантов решений, связанных с этим выбором.

Если изменить выбор, изменятся решения.

Затем руководители обнаруживают, что не все сотрудники стремятся внедрять решения, определенные сделанным выбором. Это означает, что людям сложно подчиниться решениям, даже если они были вовлечены в первоначальный процесс выбора!

Поэтому необходимость изменений порождает выбор, который, в свою очередь, подвержен воздействию ограничений, и это, как правило, заводит организацию в тупик. Точно так же блокируется команда и, наконец, отдельный человек!

Вот и приехали! Оставить все как есть или рискнуть с изменениями? Но каковы последствия ничегонеделания? И каковы последствия изменений? В обоих случаях есть свои плюсы и минусы – так как выбрать? И это при условии, что мы знаем, что менять. А если мы не знаем?

Часто это конфликт между ростом и стабильностью. Мы все хотим роста, но не в ущерб стабильности. Но как достичь их одновременно?

И в любом случае, что значит застрять на индивидуальном уровне? Многие люди, которые не могут добиться прогресса, называют следующие причины:

• Жизнь трудна.
• Стресс очень высок.
• Ежедневные конфликты.
• Приоритеты постоянно меняются.
• Разочарование слишком велико.
• Текучесть кадров очень высока.
• Регулярно возникают проблемы со здоровьем.
• Жизнь не сбалансирована.
• Семейные проблемы влияют на работу и наоборот.
• Ситуация может быть трудной, но, по крайней мере, она уже знакома. Старый враг лучше нового.

Что значит остановиться на уровне группы? Многие команды не могут добиться прогресса, особенно в плане отношений внутри команды и с теми, кто вне ее:

• Постоянные конфликты.
• Проекты не выполняются.
• Новые идеи не принимаются или крадутся.
• Правила и процедуры не соблюдаются.
• Люди на местах думают, что они знают лучше.
• Слишком много препятствий стоит на пути прогресса.

Я стараюсь помочь людям двигаться вперед по жизни, используя Мыслительные процессы ТОС. Этот подход обеспечивает строгую логику «если-тогда», необходимую для уверенного принятия решений, а также эффективные механизмы для получения согласия – важнейших элементов, предусмотренных другими моделями принятия решений.

Главное: знать цель и необходимые условия для достижения этой цели – вносить изменения (делать выбор), которые приведут нас к нашей цели. Речь идет о помощи вырваться из тупика, в котором они застряли [в любом контексте]. Речь идет о помощи сделать осознанный выбор и применении Мыслительных процессов, чтобы добиться этого.

Почему Мыслительные процессы? Потому что я нашел, что они работают.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.