Lean — глобальные и локальные показатели

Автор: Д-р Тед Хатчин (Ted Hutchin)

Недавно я разговаривал с одним старшим менеджером. Тот рассказал мне, что очень преуспел в повышении производительности своей компании. Он пояснил, что Lean (бережливое производство) было движущей силой, и что использование карты потока создания ценности (Value Stream Mapping — VSM) выявило широкий круг проблем и вопросов, которые требовали внимания. В результате, он возглавил или, по крайней мере, вдохновил проекты, которые рассматривали все эти проблемы и решали их. Он сказал мне, что во всех случаях они достигли реального и существенного улучшения, и что в настоящее время он рассматривается как кандидат на более высокую должность в своей нынешней организации, и за ним действительно охотятся другие, более крупные компании.

Все это звучало прекрасно, пока я не спросил его, каков был финансовый результат от всех этих замечательных проектов.

Он не имел ни малейшего понятия. Он не мог ответить на этот простой вопрос. По-видимому, действительно, никто никогда не задавал ему этот вопрос. Вы спросите, почему? Все его улучшения были зафиксированы существующей системой показателей, которая отслеживала только локальные улучшения и игнорировала глобальные.

Спустя некоторое время и имея больше информации, он смог бы сделать вывод, что никакого глобального улучшение не было достигнуто вообще. Все улучшения были локальными; ни одно из них не оказало глобального влияния.

Подобные истории приводит даже гуру Lean Дэн Джонс, который признает, что многие Lean-проекты приводят к несущественному или нулевому улучшению финансовых результатов.

Так что же происходит? С одной стороны, под влиянием Lean и DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, один из подходов, используемый в методологии «шести сигм») все больше и больше руководителей испытывают давление повышать производительность с теми же или меньшими ресурсами, чем раньше. От них требуют увеличить объемы везде, где это возможно, увеличить число проектов по созданию новых продуктов или т.д. От них требуют сократить расходы и потери. От них требуют бороться с нарушениями потока и сроков поставок, дефектами при транспортировке, прогулами, высокими уровнями заболеваемости сотрудников — всеми возможными проблемами. И они также должны сделать это «еще вчера», так они это ощущают. Конечно, некоторые просто сдаются, другие только кричат и создают видимость деятельности, третьи пытаются использовать «успешные» инструменты прошлого, но показатели не меняют. Сегодня все больше внимания обращают на глобальные результаты и меньше на локальные, и когда инвестирование в «улучшение» проектов не дает ожидаемых результатов, руководители должны выкручиваться!

Так что же делать? Эта ситуация настолько сложная, что мы вынуждены сдаться и позволить конкурентом просто съесть наш завтрак, обед и ужин? Ну нет, мы будем действовать. Но действовать, означает, прекратить думать и работать по-старому и начать делать то, что мы еще никогда не делали!

Мы должны изменить наши представления о локальных показателях, которым мы доверяли и, ориентируясь на них, строили наши будущие цели: локальная эффективность, себестоимость, распределение прибыли и множество других показателей, которые должны быть отправлены на свалку.

Мы должны перестать думать, что все они будут работать завтра, хотя они явно не работают сегодня. Еще более энергичное и эффективное движение в неправильном направлении остается движением в неправильном направлении! К сожалению, не многие высшие руководители это понимают.

Если мы работаем в поточной среде, стоит лишь понять, в чем состоит ограничение нашего потока, и мы уже больше сфокусированы, чем раньше. Затем мы должны предпринять шаги для улучшения ситуации: «Пять фокусирующих шагов» занимают центральное место в Теории ограничений (ТОС) и накопили большой опыт применения. Они включают решение, как полностью использовать это ограничение, и гарантируют, что все остальные ресурсы обеспечивают бесперебойную работу ограничения и не производят больше того, что может пройти через ограничение. После того, как получили контроль над ситуацией, вы можете начать искать пути расширения (улучшения) ограничения и, таким образом, роста бизнеса.

Использование пяти фокусирующих шагов ТОС в рамках процесса управления потоком всегда дает результат. Измените используемые показатели и перенесите фокус с одного подразделения на весь поток — и вы будете потрясены! А если материалы застревают в процессе течения? Используйте Lean и DMAIC, чтобы разблокировать поток, заставить его двигаться снова и, возможно, еще быстрее.

Некоторые компании перешли от убытков к прибыли, просто изменив подход к принятию решения о том, какие продукты и в каком объеме нужно выпускать, как устанавливать цены и т.д. Они смогли начать зарабатывать деньги, когда сменили доминирующую парадигму принятия решений на основе учета затрат на парадигму учета прохода. Другие компании не удосужились это сделать. Они предпочли терять деньги, и, возможно, даже закрыть лавочку, хотя реально они могли — просто принимая лучшие управленческие решения — зарабатывать деньги и быть прибыльными.

Все это возможно практически в любых отраслях, если вы измените свое мышление! С помощью совместного использования Теории ограничений, Lean и DMAIC можно получить реальное улучшение финансовых результатов, что позволит вывести новые продукты, предложить новые услуги, выйти на новые рынки, обеспечить средствами к существованию всех сотрудников и их семьи. На национальном уровне это позволит нам стать сильней, уменьшить наши внешние займы, меньше зависеть от других государств и расплатиться с долгами. Интересно, имеет ли это какое-то значение для тех, кто стоит у власти?! Хотел бы я знать, представляет ли это интерес для нашей банковской системы, правительства, профсоюзов и тех, кто владеет львиной долей состояния нашей нации.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ