Когда светофор бесполезен

Когда светофор не нуженАвтор: Николай Баранов

В этой статье речь пойдет о динамическом управлении буфером (DBM). В теории все выглядит просто замечательно: красивые слайды от завода до потребителя рисуют красочную картину вселенского изобилия при минимальных затратах. Но дьявол, как известно, кроется в деталях. Ровно по тем же причинам, по которым планирование выводят на самый верхний уровень агрегации спроса, самые болезненные места от внедрения DBM – это точки продаж! О них и пойдет речь.

Вопреки устоявшемуся мнению одним из наиболее значимых плюсов использования DBM является простота и наглядность реализуемого подхода, а не точность. Больше не нужны сотни нечитаемых таблиц, сводные диаграммы и прочее, прочее, прочее, что придумывается всякий раз в попытке изобрести формулу, которая бы подошла ко всем типам товаров и в каждый момент времени. На практике же, в управлении товарными запасами доходит дело и до абсурдов, так что простое наведение стройного порядка само по себе достойно называться прорывом. А уж деловитый подход DBM на первый взгляд и вовсе выглядит панацеей от всех болезней. Но так ли уж универсален этот подход? Что меняется при переходе от цифрового уровня запасов к выделению цветом? А самое главное, что меняется в подходах к различным условиям работы?

Так уж сложилось, прежде чем что-либо делать стоит подумать наперед, спланировать: где находимся сейчас, что хотим получить, и, собственно, что потребуется для этого. С целями DBM все предельно просто – желаем получить максимально возможное обеспечение наличия при минимальных товарных остатках. Если в других схемах планирования ориентируются на опыт прошлых периодов, строят на их основе планы будущих продаж и под эти планы производят обеспечение товаром, то DBM – яркий пример стратегии чистого восполнения. Опуская механизмы первоначальных расчетов целевых уровней запаса, в каждый момент времени принимается решение: стоит ли восполнять ближайшей отгрузкой выбывшее количество товаров или нет? Т.е. планирования как такового просто нет, система самоорганизующаяся, что является большим плюсом. Расчеты элементарны и могут быть легко автоматизированы практически на 100%, тем самым сводя к нулю влияние человеческого фактора на рутинных операциях. Так или иначе заданные целевые уровни запасов периодически пересматриваются и, в зависимости от того, как часто товарный запас оказывался в красной/зеленой зоне, принимается решение об увеличении/уменьшении верхней границы. Ее предлагается, в частности, сдвигать на 30%. Из этого вытекают и ограничения в пределах колебаний спроса, которые способен нивелировать подход DBM.

На рынках FMCG метод должен демонстрировать наиболее выдающиеся показатели, ведь на больших выборках среднедневное потребление будет расти/уменьшаться постепенно, учитывая определенную инертность потребителей. В подавляющем большинстве случаев DBM покажет отличные результаты с минимальными трудозатратами. Стоит лишь внимательно отслеживать позиции, по которым проводятся маркетинговые акции, и заблаговременно вносить ручные коррективы на время их проведения. Отдельно необходимо рассматривать продукты, потребление которых напрямую зависит от погодных условий (прохладительные напитки, мороженое и т.п.). Такие товары относятся к категории товаров с нестабильным спросом. О них речь пойдет ниже. Для всех остальных критична лишь частота внесения изменений в целевой уровень запаса. И хотя обычная практика – это внесение изменений раз в неделю, а то и в месяц, но следить за товарами, попадающими в красную зону, все равно необходимо каждый день.

Сложнее дело будет обстоять на рынках, где потребление продукта носит нестабильный характер, имеет высокий разброс фактических продаж относительно среднедневных за продолжительный период. Такие, где график продаж представляет собой вариацию на тему синусоиды. Например, продажи мороженого в течение недели в одной и той же точке продаж могут отличаться в разы. И зависит это всего лишь от погоды за окном. Вот тут начинаются сложности. Что брать за основу для расчетов? Нижнюю границу потребления, минимизируя товарные остатки, и заведомо теряя в продажах? Или верхнюю, заведомо завышая товарные запасы? Но и тогда нет гарантий, что DBM на волне непогоды не загонит целевой уровень запаса слишком низко, а при резком наступлении хорошей погоды опять в продажах будут потери. Да и среднедневные продажи в этой ситуации едва ли могут служить надежным ориентиром, являя собой классический пример «средней температуры по больнице». Стоит ли рекомендовать DBM для таких случаев? В чистом виде – однозначно нет! С другой стороны, здравый смысл никто не отменял. Читатели могут самостоятельно разрешить этот небольшой конфликт интересов, применяя инструментарий ТОС.

Еще рекомендуем:  Когда светофор бесполезен 2

Еще веселее ситуации возможны для пикового слабопредсказуемого спроса. Электрик из ЖЭУ, приходящий (не гарантированно) раз в неделю в маленький магазинчик за упаковкой другой ламп накаливания, создает магазину спрос, превышающий его недельные продажи по данной позиции всем остальным клиентам. Что произойдет в этом случае с товарными запасами под руководством DBM? В большей степени результат будет зависеть от того, как учитывались эти продажи. Если такие продажи попадали в общий счет, то получим лишь завышенный уровень среднедневных продаж. И только! По факту для обеспечения 99% потребителей сформированный товарный запас окажется излишен, а для того электрика все равно не хватит. И даже +30% к уровню товарного запаса рискует не помочь на следующей неделе. Дело тут не в DBM, а в организации работы. Работа должна строиться на удовлетворении покупательских запросов основной массы потребителей, а с отдельными генераторами пиковой потребности работать необходимо на особых условиях. Например, заранее договориться, что электрик делает заявку за день-другой до своего появления, чтобы ближайшим восполнением товаров для него была сделана отдельная поставка. Приведенная ситуация для магазина может быть и не особо типична, но вот для уровня склада, питающего розничные точки – классическая! Отдать весь товарный запас одному клиенту и оставить ни с чем всех остальных или раздать остальным и обидеть крупного клиента? Выбор за вами, важно только понимать, что DBM здесь вам не помощник!

Из рассмотренных трех вариантов функции потребления: кусочно-линейной, синусоидальной и пиковой нагрузки, по большому счету, DBM применим только в первом случае. Это не так уж и мало, но далеко не рецепт на все случаи жизни. Можно продолжать исследовать и другие варианты, но вывод предельно ясен уже сейчас: «Чем выше колебания функции спроса за единицу времени, тем меньше шансов у DBM справиться с ними». На этом можно было бы и закончить, предлагая не полагаться на одного лишь DBM, но и самим не переставать дружить со здравым смыслом. Впрочем, есть и другие моменты, которые иллюстрируют, что внедрение DBM не означает автоматических изменений к лучшему.

Например, это может быть кратность упаковки. Неважно, каким оказался расчетный уровень товарного запаса, 50 или 70, если в коробке помещается 100 единиц продукта. Хотите вы этого или нет – но ваш целевой уровень окажется не меньше 100. Если повезет и ваша продукция однородна (до совпадения типоразмеров тары), тогда на более высоком уровне возможно объединение нескольких товаров в одной упаковке. Правда это потребует изменения регламента работы снабжающего склада и не всегда экономически оправдано. Другим, не менее частым примером, могут служить «бинарные» товары, т.е. товары, имеющиеся в торговых точках не более 1 шт. Практически вся электроника и даже большая часть бытовой техники в точках продаж представлена именно таким образом (выставочные образцы не в счет). Редкие, особо удачные экземпляры, обладающие повышенными потребительскими свойствами лишь приятное исключение. Но и для них дамокловым мечом нависает угроза смены из-за морального устаревания. В последние годы темпы вывода на рынок новых продуктов столь стремительны, что впору изобретать инструменты, которые бы предсказывали возможные объемы продаж одной партии продукции, а не инструменты восполнения. Ибо второй партии просто не будет никогда.

Не менее других заслуживает внимания и такой обычный для России фактор, как инфляция в десятки процентов ежегодно. Причины ее разнообразны и далеко выходят за предмет текущего обсуждения. Редкий год обходится у нас без какого-нибудь глобального потрясения. Коснуться это может как отдельных групп продукции, так порою и буквально всех. В таких условиях закупка сырья/товаров по старой, заведомо выгодной цене, оправдана, чтобы не советовал вам DBM. Просто рассматривайте эти закупки как инвестиции.

Вы все еще считаете что DBM – панацея? Да пребудет с вами здравый смысл!

83 комментариев “Когда светофор бесполезен

  1. Виктор Вальчук

    Призывать сторонников ТОС к здравому смыслу? Так и вижу Николая, взявшего за грудки Голдратта: «А где здравый смысл?» 🙂

    Да, Николай, вы отметили ряд моментов, в которых применение DBM сталкивается с трудностями. Причем точно с такими же трудностями сталкиваются и другие методики управления запасами. Вопрос не в том, что есть трудности, связанные с неопределенностью спроса. Вопрос в том, какая методика дает лучший результат. Абсолютный результат как известно недостижим.

    Так вот, ТОС призывает сконцентрироваться на времени пополнения, добившись его максимального сокращения. Для этого надо, например сократить размер партии. И если ваш поставщик до сих пор поставляет с минимальной партией 100, это совсем не значит, что он не может поставлять меньшими партиями. Чаще всего мы его никогда не спрашивали об этом. И тем более никогда не объясняли ему, что меньшие партии выгодны в том числе и ему. ТОС смещает фокус внимания с точности прогнозирования на скорость пополнения. И это дает свой результат, поскольку в этом есть ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ.

    Магазин, который «выгребает» весь ваш товар со склада, поступает так потому, что боится, что у вас товара не будет и потому что не понимает, в чем его выгода. ТОС учит находить взаимовыгодные решение. И это ваша задача доказать своему клиенту, что ему выгодно брать чаще и меньшими партиями. Когда он это поймет и особенно когда убедится, что теперь у вас всегда есть товар, будет лучше и ему, и вам.

    DBM далеко не заканчивается на пополнении того, что продано и на изменении целевых уровней на 30%. И он не заканчивается нашим складом. Надо думать о выгоде поставщика и клиента. DBM включает в себя и здравый смысл.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Спасибо за комментарий, Виктор Васильевич! Голдратта я как раз очень уважаю, он то со здравым смыслом никогда не ссорился, в отличие от многих его последователей. Раз вы готовы признать наличие «трудностей» с DBM, тогда вам, с вашим огромным опытом практического применения ТОС, не составит труда описать как эти «трудности» нужно преодолевать? Например, для розничной точки продажи мороженого 🙂

      И я нигде не говорил, что DBM начинается и заканчивается одним лишь нашим складом. Просто чем выше вы от точки продаж, тем менее значимы будут эти «трудности». Я лишь утверждаю, что DBM — не панацея! Это лишь инструмент, и результаты его применения на практике зависят только от вас.

        Цитировать  Ответить

  2. Виктор Васильевич!
    Николай затрагивает очень важные вопросы. В процессе внедрения DBM у себя мы столкнулись со всеми вышеописанными ситуациям) При этом, мы типичная дистрибьюторская компания с центральным складом, филиалами и сетью розницы. Да, все работает на больших цифрах и достаточно постоянном спросе.
    НО.
    1. И у нас существует часть продукции, которая выставлена в филиалах и розничных точках по одной штуке. Кроме как в ручном режиме управление ими пока не получается.
    2. Пиковый спрос. Есть 2 ситуации. Первая — это когда на самом деле пришел непонятный клиент и забрал количество, равное к примеру нашему стандартному 2-х недельному потреблению. Выход — ручное управление. Вторая ситуация — выполнение планов менеджерами. Увеличение отгрузок в последние 2-3 дня месяца. Здесь можно попоробовать включить управленческие механизмы и вопросы мотивации персонала, стимулирующие делать отгрузки более равномерно в течении месяца.
    3. Кратность упаковки. Работая с крупными международными компаниями вопросы разделения упаковки бывают просто нерешаемыми. К примеру с одной из компаний уже 2 года ведется разговор хотя бы о разделении коробки с 36 единицами на коробки по 6 штук. Но это влечет к удорожанию их операций и они пока не готовы к таким изменениям.
    4. Частая ситуация в последнее время — повышение цен у импортеров. Считали по всякому- нам выгоднее произвести инвестиции в товар по старой цене) Тут тоже получается перекос.
    В общем, присоденюсь к Николаю. Сложности есть, и не всегда DBM является панацеей.
    НО, есть огромные плюсы.
    1. Это работает на основном ассортименте. На той продукции, на которой мы зарабатываем основные деньги. Сделать и поддерживать оптимальный сток по ходовым позициям становится проще!
    2. Скорость и логика принятия решений. Тоже все становится очень просто. Если мне говорят в каком то из филиалов — Нам не хватает чего-то, мы отказываем клиентам. Процесс анализа ситуации занимает пару минут. Красная зона — да есть проблема, решаем)
    То же самое очень помогает в общении с поставщиками, которые мечтают загрузить склады своих дистрибьюторов. Очень наглядно можно показать, что товар есть в нужном количестве в любое время во всех точках продаж и лишний запас нам не нужен)

      Цитировать  Ответить

    1. Роман Пантелеев

      Простите, а кто вообще утверждает, что DBM — панацея?! Помоему никто кроме Николая об этом и не упоминал. Если говорить о книге «Я так и знал» — это же художественная книга, нельзя ее как руководство к действию принимать!

      Вообще суть DTA в нескольких вещах:
      1. Планирование в точке максимальной агрегации спроса и подчинение всей системы этой точке.
      2. Более частое (ежедневное) внимание к _каждой_ SKU в _каждой_ точке хранения.
      3. Сокращение времени надежного пополнения (причем не обязательно сменой транспорта чаще просто более частой поставкой).

      Именно эти 3 правила и дают эффект. А DBM — это просто облегчение управления буфером там где это возможно.

        Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Вы что-то хотели сказать по существу статьи? Выразить несогласие с мнением автора? Опровергнуть что-либо из описанного? Нет? Так зачем зря тратить буквы?

          Цитировать  Ответить

        1. Роман Пантелеев

          Объясняю. Статья называется «когда светофор бесполезен». Светофор — это цветовая раскраска буфера. Буфер — это планирование, вторая инъекция DTA. Утверждая что «светофор бесполезен» — Вы утверждаете, что бесполезно планирование с помощью буфера.

          Однако в тексте постоянно звучит DBM. DBM — 5-ая инъекция DTA, оговаривающая условия изменения размера буфера. В самой инъекции оговорена ограниченность применения DBM. Писать отдельную статью, суть которой только в том, что DBM работает не всегда — достаточно странно. Это четко в инъекции указано.

          Однако когда типовые решения только появлялись — DTA не было, зато было разработано ДСТ DBM (прообраз DTA). В будущем это дерево было дополнено и появился DTA. Так вот я и пытаюсь понять Вы пишете о 5-ой инъекции описывая очевидные очевидности или Вы пишите об устаревшем решении ныне замененном на DTA. Да в старом решении не было многих вещей, которые есть в DTA.

          В итоге вопрос: Вы хотите сказать DTA не всегда работает или Вы хотите сказать DBM (5-ая инъекция не всегда работает)? Судя по выделенному мной абзацу о тенденции эджайл поставок — да DTA там не будет работать. Но не потому, что плохой, а потому что DTA использует буфер запаса. Там будет работать буфер времени из MTO или вообще диагональный буфер из CCPM.

          Я не увидел четкости поднятого вопроса. Вы заявили достаточно громкое утверждение, но что Вы именно хотели сказать не очевидно так как в статье намешано и от Buffer Management, и от DBM, и от DTA.

            Цитировать  Ответить

          1. Николай Баранов
            Николай Баранов

            Да — именно так статья и называется, перечитайте ее содержание чтобы понять смысл. Если вы нашли статью бессодержательной, жаль, но это ваше право.

            Далее вы утверждаете:
            «Светофор – это цветовая раскраска буфера. Буфер – это планирование, вторая инъекция DTA. Утверждая что “светофор бесполезен” – Вы утверждаете, что бесполезно планирование с помощью буфера.» (с)

            У вас здесь налицо ошибка в логике рассуждений. Я утверждаю, что существуют случаи, когда цветовая раскраска буфера не помогает в управлении товарными запасами, т.е. бесполезна. И случаев таких довольно много ) Некоторые практики от бизнеса со мной согласились, потому что их фактический опыт привел их к схожим наблюдениям. Мнение же теоретиков от ТОС имеет право на существование, но ценность его…

              Цитировать  Ответить

            1. Александр

              Напоминаю первый основной принцип DBM:
              «точность прогноза продаж товара на уровне компании всегда выше, чем на уровне филиала или торговой точки. Максимум запаса необходимо держать в центре».
              Отсюда вопрос, как Вы можете судить об эффективности DBM на уровне рядового продавца? Ведь в основах данного метода говориться, что должен быть центральный склад, с помощью которого и регулируются подобные скачки спроса. Вы же описываете случаи, которые происходят у рядовых продавцов.

              «Я утверждаю, что существуют случаи, когда цветовая раскраска буфера не помогает в управлении товарными запасами, т.е. бесполезна. И случаев таких довольно много )»
              Это какие такие случае? Про продавца мороженным или про спрос у маленького магазинчика на лампочки от одного крупного заказчика в виде электрика?

                Цитировать  Ответить

              1. Николай Баранов
                Николай Баранов

                Читаем первый абзац:
                «Ровно по тем же причинам, по которым планирование выводят на самый верхний уровень агрегации спроса, самые болезненные места от внедрения DBM – это точки продаж!»

                Этот постулат сомнений не вызывает? Спасибо, что напомнили автору то, от чего он собственно и отталкивался. Разницу между «болезненными местами от внедрения DBM» и «неэффективностью на уровне розницы» доказывать требуется?

                Вопрос со существу: сколько работающих дистрибьюторских сетей вы видели «изнутри»? участвовали в процессах управления, досконально знали все их правила и регламенты? Сотни, десятки? Может хотя бы одну?

                Так вот. Я утверждаю, что как только спрос на продукцию отличается от привычного вам линейного (а существуют знаете ли и другие), то никакой «центральный склад, с помощью которого и регулируются подобные скачки спроса» вас не спасет ) В подавляющем большинстве случаев вы элементарно не успеете среагировать.

                В привычных вам терминах: уровень запаса в торговой точке находится в зеленой зоне. День-два-три, неделю. Вы даже решаете его еще уменьшить, все ж в зеленом… А потом бац и 0 на остатках. Не на центральном складе, с которым и так проблем не было, ноль в точке продаж. И сколько именно еще вы не продали покупателям вы никогда не узнаете.

                  Цитировать  Ответить

                1. Александр

                  Вы понимаете вообще, о чем речь в моем сообщении? В основах DBM лежит принцип, говорящий о том, что данный метод работает при наличии какого-либо центрального склада. Вы же просто требуете, чтобы этот метод работал и у рядовых продавцов, а так как он там просто не может работать, Вы тут же считаете все это бредом. Для аналогии, Вам утверждают, что автомобиль поедет только при наличии топлива. Вы же требуете, чтобы автомобиль работал без топлива, даже «разгромную» статью на это пишите. А так как этого быть не может — вы начинаете критиковать все автомобилестроение. Это бред. Надеюсь, теперь понимаете?

                  Все Ваши доводы, основываются на примерах разовых скачков спроса, которые можно предугадать лишь будучи провидцем. И в самом деле рядовой продавец мороженным в парке, у которого в среднем продается в день 3 порции эскимо (при чем спрос колеблется от 1 до 8 в день, пик приходится в выходные и праздники), не может предугадать, что сегодня в среду (когда спрос не превышает 2 шт. за последние 8 недель) группа из 40 школьников посещала кино и после фильма решила прогуляться по парку и поесть мороженного. Точно также и про электрика, которому вдруг понадобилось лампочками закупаться в маленьком магазинчике.
                  С такими скачками спроса Вам поможет справиться разве, что большое количество дневных запасов, раз так в 20 превышающее среднедневные продажи. Отсюда вопрос, что экономически целесообразно — хранить такое количество запасов или просто смириться с потерями от таких скачков спроса. Думаю, второй вариант более целесообразен.

                    Цитировать  Ответить

                2. Николай Баранов
                  Николай Баранов

                  Александр! К сожалению глубина квотирования здесь ограничена, поэтому приходится отвечать так. Статья не про, что DBM не работает! Статья про то, что внедряя DBM надо быть готовым к тому, что в точках продаж возникнут трудности. И трудности тем сложнее, чем более непохожа функция спроса на линейную. На уровне завода или центрального склада все как раз будет нормально, а вот в самом низу светофор рискует не помочь. Или в точках продаж буферы не используют цветовую окраску? В самом начале же написано, что статья про точки продаж! Про те места, где будет больнее всего! Я даже цитату привел специально для вас. Никто не критиковал автомобилестроение )

                  Эффективность же замеряется стандартными методами: ROI вырос — значит молодцы, все хорошо, DBM помог. А если нет, то увы.

                    Цитировать  Ответить

                3. Роман Пантелеев

                  Николай, то что динамическое управление буфером работает не на всех профилях спроса указано в инъекции его вводящей. Все эти типы Вы описали в статье, но есть еще несколько. Если Вы хотели описать случаи когда 5-ая инъекция не принименима — так бы и писали. При чем тут светофор? Причем тут центральный склад? Причем тут розница?! Важен профиль спроса — все. В рознице он может быть таким, который DBM отработает. С удовольствием бы почитал статью исследующую профили спроса и предлагающую стратегии работы.

                  Решение же DTA помогает, рознице в том числе. При любых профилях спроса.

                    Цитировать  Ответить

                4. Николай Баранов
                  Николай Баранов

                  «Профиль спроса» он где? Таки в точках продаж? Или под профилем вы всю систему целиком рассматриваете, включая движение товаров от производителя до потребителя? Напомните, которая из инъекций DTA мистически решает проблему «плохого профиля спроса»? Неужели планирование на уровне максимальной агрегации спроса?

                  Даже более того: для любого профиля спроса у вас все равно окажутся продукты (больше их будет или меньше это уже другой вопрос), спрос на которые будет недостаточно хорош. Неожиданно? А если это не так, то добро пожаловать в кусочно-линейный спрос. Вы возможно удивитесь, но в таком профиле прекрасно работают любые механизмы восполнений, ибо прогнозирование на нем (о чудо!) тоже работает.

                  Сколько не говори «халва» редька от этого слаще не станет…

                    Цитировать  Ответить

                5. Роман Пантелеев

                  Николай, профиль спроса — это характер графика спроса от времени. Есть он (профиль спроса) в каждой точке хранения-продажи. Он имеет смысл для конкретной SKU. Можно конечно и в общем смотреть, но для задачи _управления_ запасами SKU это будет мало полезно.

                    Цитировать  Ответить

    2. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Да, Дмитрий! Именно простота и прозрачность — самые большие плюсы. И еще высокая автоматизация процессов на тех SKU, где и происходит основной поток. Как следствие, снижение влияния человеческого фактора как на этапе закупок, так и на этапе распределения. В конечном итоге цель то проста: ROI вырастет, а ненужной возни в процессе станет меньше.

        Цитировать  Ответить

    3. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Я думаю, «огромные плюсы» стоят того, чтобы использовать ДБМ. А с частными случаями разбираться конечно нужно.

        Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Никто же не оспаривал плюсов, но даже для наиболее типичных случаев, когда внедрение «полезно» с точки зрения ТОС, все равно могут быть «трудности». Это не потому что кто-то что-то не так сделал, а потому что жизнь такая )

        Наиболее удивительным же последствием применения DBM будет постепенный отказ от мотивации продаж, в пользу мотивации обеспечения наличия и отслеживания тенденций спроса. Это прямое следствие отказа от «выталкивающей» системы в пользу «вытягивающей». И предвосхищая возможные возражения: ТОС тут ни при чем. Обе системы были «придуманы» задолго до Голдратта, и все их плюсы и минусы давно известны.

          Цитировать  Ответить

      1. Александр

        Именно!! Тут же автор описывает случае рядовых продавцов, на уровне которых методы ТОС разумеется не помогут также эффективно, как при организации центрального склада.

          Цитировать  Ответить

  3. Роман Пантелеев

    Для начала. DBM — это механизм управления ЦУБом. Это лишь пятая инъекция в решении ТОС для дистрибуции — DTA (Distribution to availability). Николай рассказывает скорее о DTA, чем о DBM. DBM же не на всех профилях спроса работает — есть четкие критерии. В отличие от остальных инъекций, которые применимы во всех решениях. Виктор Васильевич, DBM как я понимаю появился давно — много раньше DTA и первое время дистрибуцию связывали с термином DBM?

      Цитировать  Ответить

  4. Роман Пантелеев

    Нет, все таки, Николай именно о DBM, единственное наделяя его функцией BM (Buffer Management) — почему я и подумал об DTA. Совершенно справедливо DBM работает не на всех профилях спроса. Где то ему нужна ручная корректировка, а где то его вообще нельзя поддерживать наличие. В решении DTA в пятой инъекции оговаривается условия использования DBM.

      Цитировать  Ответить

  5. Роман Пантелеев

    А вот это утверждение мне показалось заслуживающим особого внимания:
    «В последние годы темпы вывода на рынок новых продуктов столь стремительны, что впору изобретать инструменты, которые бы предсказывали возможные объемы продаж одной партии продукции, а не инструменты восполнения. Ибо второй партии просто не будет никогда.»

    Я так же считаю, что мир движется к уникальной проектной деятельности. И тут вопрос скорее встает о реорганизации самой системы дистрибуции, чем просто инструментов для нее. Ведь дистрибуция появилась как ответ как быстро купить что то типичное (т.е. создав запас). Если же мы каждый раз двигаем что то уникальное, то и дистрибуция из функции запаса скорее в функцию дешевой и быстрой доставки превращается.

      Цитировать  Ответить

    1. Захар Засыпкин

      Центральный склад решает часть проблем с частым обновлением продуктового ряда:
      1) Подтоваривая торговые точки с центрального склада по мере продаж мы сможем быстрее распродать, чем строя прогнозы по точкам
      2) С центрального склада гораздо проще оформить возврат поставщику устаревшего товара чем собирать его распаллеченные и потрёпанные остатки по торговым точкам.

        Цитировать  Ответить

  6. Захар Засыпкин

    Мы делали «Светофор» на товаре именно штучном и сложнопрогнозируемого спроса — книгах. 50 000 SKU, 450 торговых точек, 4 склада.
    На часть книг (бестселлеры) ещё можно было сделать статистику, но большая часть SKU находилась в магазинах в количестве 1-2 штуки.
    Решение мы нашли такое:
    1) определили срок, по истечении которого книга выводилась из матрицы конкретного магазина после достижения размера буфера в 1 штуку.
    2) такие книги возвращались на центральный склад (примерно раз в месяц проводилась такая операция) и в дальнейшем пополняли другие магазины.
    3) одновременно с этим ввели систему заказа со склада для клиентов и доставки в магазин

    Это по поводу штучных товаров.

    По поводу внезапного спроса в больших объёмах — на заводе стройматериалов мы решили большую часть таких проблем, когда один клиент выгребает запасы разовым заказом следующим путём:
    1) предварительно распределяли между основными клиентами дефицитный товар перед сезоном и отгружали в пределах этих квот. У клиентов не было сюрпризов и они могли попробовать поискать этот товар где-то ещё.
    2) ввели нормативы остатков у управление по зонам у дилеров и в крупнейших торговых точках, что позволило сгладить рывки спроса. В мотивацию продажникам вкрутили расширение АМ у клиентов и, главное, поддержание нормативов остатков, что позволило сгладить и характерную проблему взрывного роста продаж в конце месяца/квартала для закрытия планов.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Про книги:
      Я правильно вас понял, что вы возили книгу из одного магазина в другой пока она не продастся? Причем всякий раз возвращая ее на центральный склад. Зачем? Сколько денег было потрачено на эти действия? В чем выгода? П.3 решает очень многие вопросы: разве не достаточно иметь доступную всем желающим информацию о книге и возможность предварительно заказать ее доставку в нужный магазин? А книга пусть себе лежит на центральном складе… При ежедневном восполнении все SKU (которые 1-2 шт) могут спокойно себе переместиться в диапазон «бинарных» (0-1). А «возвраты» разумеется нужны, когда книга выводится из продаж…

      Про стройматериалы:
      Раздача квот ничем не лучше процедуры планирования, по сути это она и есть. Это с одной стороны, с другой стороны — ни одна компания на этом рынке не обладает полнотой информации о реальных объемах потребления продукции рынком. Некоторые только догадываются. В таких условиях появление «дикого» клиента вкупе с мотивировкой продажников на сумму сделок за период -> и будут тем самым примером про электрика. Лечение «проблемы взрывного роста продаж в конце периода» — это борьба со следствием. Можно обсудить это отдельно, здесь тема немного про другое.

        Цитировать  Ответить

      1. Захар Засыпкин

        Доставить заказанную книгу проще всего с центрального склада.
        То, что не продаётся в одном месте в то же время продаётся в других магазинах.
        Вывозить надо для того, чтобы не занимать место на полках, на котором могло бы продаваться что-то более подходящее для этого магазина.
        Когда я пришел в компанию завал неликвидов уже был. Первое что я сделал — это ограничил первичный завоз новинок в торговые точки и убедил оставлять половину товара на центральном складе на поддтоварку. Раньше всё закупленное сразу же распределялось по торговой сети. Из-за чего такая беда с неликвидами и произошла. Причём нужную книгу в магазине было не найти.

          Цитировать  Ответить

      2. Захар Засыпкин

        Квоты — это прогноз, да. Но т.к. товара было существенно меньше, чем спрос, мы могли не бояться, что где-то у клдиентов организуются его залежи и могли назначать более высокие цены и более жёсткие условия оплаты тем, кому доставались квоты.
        Если бы продажник отгрузил кому-то выше квот, он бы потерял работу, а могли б и по морде настучать. Народ друг за другом там конкретно следил.

          Цитировать  Ответить

        1. Роман Пантелеев

          Нужно брать предзаказы, а не квоты делать. Предзаказы на выгодных для Вас условиях. Приоритет отдается тому, у кого T/CU выше.

            Цитировать  Ответить

  7. Александр

    Теперь я Вас, кажется, понял. Вам не нравится то, что методы ТОС, в данном случае DBM, преподносятся в статьях как 100%-ое средство (используя Вашу цитату «панацея») избежать потери от дефицита товаров. И Вы в статье как раз и указываете случае, когда эти потери будут, не смотря на всю прелесть данного метода. Поправьте меня, если я ошибаюсь.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Да, Александр, можно и так сказать. Слепое следование методике может порой больше навредить, чем помочь. Проанализируйте тщательнее пример с электриком и вы поймете о чем я говорю.

      Для фанатов ТОС в тексте даже была оставлена задачка на понимание: про точку продаж мороженого. Её почему все, включая Виктора Васильевича, успешно проигнорировали. Ваш вариант, при котором ориентируемся на минимальные продажи недостаточно хорош. Думайте дальше )

        Цитировать  Ответить

      1. Роман Пантелеев

        Николай, чтобы «слепо» следовать методике надо для начала ее понимать, а не отрицать. Вы отказываетесь строить деревья, искать конфликт и проверять решение. «Зачем? Ведь есть типовое решение!», — говорите Вы. А затем Вы начинаете делать страшные глаза и говорить, что типовое решение не всегда работает! Так может сложите один и два? И наконец поймете почему оно у Вас не будет работать? А не работает потому что «пылесос» был адаптивный, а Вы его втупую пихаете, не исследуя и не проверяя. Польза Вашего подхода только в том, чтобы на Вашем примере показывать как не надо делать…

          Цитировать  Ответить

        1. Николай Баранов
          Николай Баранов

          Вашу бы иронию, Роман, да в конструктивное русло ) А то потом вы удивляетесь, почему я на вас обидные слова трачу… Про бритву Оккама слыхали? Если кто-то выглядит как зебра и ведет себя как зебра, не надо плодить сущности. Исходите из того, что перед вами зебра. До тех пор пока нет оснований считать производство уникальным, зачем его таковым считать? Я не против ДТР, ДБР, ДП, ППР и даже 8 КПЛП имеет смысл для тех, кого не учили мат.логике в универе. Но только тогда, когда это реально требуется. В моей вселенной чуть иные методы: задайте координаты, определите что находитесь в точке А(текущее положение), уточните где находится точка Б (пункт назначения), проложите маршрут следования и начинайте движение, периодически сверяясь с картой. Но это лирика и оффтоп.

          Два вопроса, которые были заданы, но остались без ответа:

          1. Которая из инъекций DTA мистически решает проблему “плохого профиля спроса” в точке продаж?
          2. Абсолютно конкретный пример из жизни: Какой должна быть методика расчета «оптимальных» товарных запасов для точки продаж мороженого?

          Для дипломированного то специалиста ТОС это и не вопросы вовсе. Побольше конструктива в ответах и будет вам счастье!

            Цитировать  Ответить

          1. Роман Пантелеев

            1. Вы придумали термин «плохой профиль». Видимо имея ввиду те типы профилей, где не работает DBM. Но придется Вас разочаровать. Профиля разные и решения соответственно разные.

            2. Абсолютно неконкретный пример. Никаких данных нет. Хотите ответов — открывайте тему в форуме, публикуйте данные продаж, публикуйте данные запасов — будем смотреть.

            Николай, ТОС это о чем то конкретном (фактах). Именно поэтому работает. Именно поэтому кто учится ТОСу по книжкам и видя рафинированные примеры думает, что все просто. А когда начинает этот рафинад использовать — начинает утверждать, что не работает. Вы меня просите универсальные ответы. Их нет. Книжки написаны, чтобы донести идеи, а не идти по ним лечить организации.

            Вы бы не хотели наверное, чтобы Вас лечил доктор, прочитавший 5 книг и уверенный, что раз в книжке написано апендицит — надо резать не исследуя Ваш случай.

              Цитировать  Ответить

            1. Николай Баранов
              Николай Баранов

              Видите ли, Роман. В отличии от вас я ничего не придумываю, все описанное в статье — реально существует в работе дистрибьютора. А вот мифических инъекций DTA которые бы все исправили по мановению волшебной палочки, увы, нет.

              Если бы вы анализировали опыт внедрений ТОС, вы бы видели, что решается эта проблема двумя кардинально разными способами: либо на уровне организационных политик (перевод крупных заказов в серию растянутых по времени более мелких — эффект сглаживания) либо на уровне отказа от физической представленности части ассортимента в каждой торговой точке в угоду гарантированной высокой скорости выполнения заказа (эффект агрегации).

              По второму вопросу вы как обычно в своем репертуаре. Что вам дадут данные запасов и продаж? Если вы по ним собираетесь строить планы, то вы не понимаете сути вопроса ) А если вы не понимаете сути…

                Цитировать  Ответить

              1. Роман Пантелеев

                С конца. Видимо Вы никогда не внедряли ТОС в области обеспечения наличия. Иначе таких вопросов не задавали бы. Ввиду крайне хамского поведения с Вашей стороны: я Вам рассказывать не буду — хотите узнать — учитесь. Не хотите — продолжайте в том же духе.

                «Видите ли, Роман. В отличии от вас я ничего не придумываю, все описанное в статье — реально существует в работе дистрибьютора. А вот мифических инъекций DTA которые бы все исправили по мановению волшебной палочки, увы, нет.»

                С удовольствием признаю свою неправоту, если Вы покажете мне на любом официальном сайте ТОС (TOCICO, TOCPA или того же Детмера) наличие термина «плохой профиль спроса». То что существует в работе дистрибьютора отношения к ТОС не имеет — на то и ТОС, чтобы помогать дистрибьютору справляться со своими конфликтами.

                Никакие инъекции ничего по мановению волшебной палочки не исправляют. Вы знаете что такое «инъекция»?

                «Если бы вы анализировали опыт внедрений ТОС, вы бы видели, »

                Чье внедрение Вы анализировали?

                «либо на уровне организационных политик (перевод крупных заказов в серию растянутых по времени более мелких — эффект сглаживания) либо на уровне отказа от физической представленности части ассортимента в каждой торговой точке в угоду гарантированной высокой скорости выполнения заказа (эффект агрегации).»

                Это типичные подходы в дистрибуции. Термины явно не из ТОС.

                  Цитировать  Ответить

                1. Николай Баранов
                  Николай Баранов

                  Открывайте уже с.178 любимых вами Одэда и Федурко и перечитайте что такое «инъекция». И далее по тексту про установку, немедленные и непрерывные улучшения. Какой смысл заниматься копипастом?

                  Вам про Фому, а вы в ответ про Ерёму. Каждая ваша фраза прямо заявляет: «я никогда не был в шкуре дистрибьютора». Вы не понимаете сути, не понимаете глобальных ограничений при которых DBM (да и DTA), как представители системы вытягивания, в принципе не выигрывают (а то и проигрывают) системам выталкивания. То, что сейчас на дворе эра переизбытка мощностей и падающего спроса сути дела не меняет. У каждой модели есть свои уязвимые точки. О них нужно помнить, собственно об этом вся статья! Написали бы что-то свое, например, опровержение, раз уж так уверены, что автор ничего не понимает в ТОС и статья ошибочна чуть более чем полностью ) Блеснули бы талантом, не все же купленным дипломом TOCICO гордиться…

                  За сим откланиваюсь, продолжать с вами общение — пустая трата времени. Каждый ваш пост лишь подтверждает, что я в вас не ошибся.

                    Цитировать  Ответить

                2. Роман Пантелеев

                  Николай, рад что читали/читаете «Основы ТОС».

                  Я никогда не был в шкуре дистрибьютора. Я никогда не утверждал, что был. Зато я нахожусь в шкуре внедряющего ТОС.

                  «Вы не понимаете сути, не понимаете глобальных ограничений при которых DBM »

                  Так вот Вы о чем. В ТОС это называется исходные посылки. Если посылка не действует — не действует и решение. Любое решение ТОС основано на исходных посылках. Любое решение ТОС применимо не во всех случаях, а только при действии исходных посылок. Эли Шрагенхайм сейчас как раз публикует серию статей по исходным посылкам и применимости решений.

                  Так вот структура его статьи такова: вот исходные посылки 1,2,3… поехали их исследуем. Отсюда он находит границы применимости. Структура Вашей статьи: DBM НЕ ВСЕГДА РАБОТАЕТ!!! Потому что бывает так, бывает так, бывает так. При этом Вы в большинстве случаев попадаете в «молоко» — инъекции уже оговаривают некоторые из приведенных примеров. Из Вашей статьи строго говоря не следует, что Вы ищите границы применимости — Вы всего лишь пытаетесь доказать то, с чем никто никогда и не спорил: любое решение имеет ограничения использования. Только Вы в статье пытаетесь обобщить вывод, и у Вас «DBM иногда не работает» превращается в «DBM почти всегда не работает». Почитайте Шрагенхайма.

                  Николай, я поражаюсь насколько Вы негативный человек. В ходе спора со мной Вы умудрились и на TOCICO наехать. Я не покупал диплома TOCICO. Более того у меня нет этого диплома. Более того это называется сертификатом. И выдается только после экзаменов.

                    Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      «Не в силах DBM[ii] своевременно указать на внезапное изменение спроса. Здесь на страже должны стоять человеческая интуиция и интеллект.» (с) Какая свежая мысль!

      Еще у Голдратта в «Цели» описан момент работы ТОС с ассортиментом на примере сталелитейного завода. Но как обычно все это «просто здравый смысл», на который всем далеко и глубоко наплевать )

      Про «ROI в широком смысле» можно сказать, что это очередная попытка переобозвать «оборачиваемость» вполне себе часто используемый в практике термин. Если уж так хочется что-то изобрести, то можно придумать некий показатель, назовем его «кол-во единиц продукции, необходимых системе, чтобы обеспечить реализацию этого товара со скоростью 1 шт/ в единицу времени». Он и будет наглядно демонстрировать, что изменится в вашей работе при переходе от ваших обычных методов к управлению товарным запасом по ТОС.

      С чем действительно нельзя не согласиться, так это с тем что:
      «мы должны найти наилучший ассортимент, который максимизирует итоговую прибыль (Суммарный Проход минус Суммарные Операционные Издержки) и общую ROI.» (с)

      Так может все дело в ассортименте? )

        Цитировать  Ответить

  8. Анатоилй

    Статья хорошая. Проблемы на практике именно такие. Есть и еще много вещей, которые серьезно ломают «концепцию». Концентрируясь на одном показателе, мы не учитываем влияние других факторов, которые хотя и слабы по отдельности, но их может быть много. Инфляция, упаковка, затраты времени на отбор на РЦ, стоимость доставки (увы, но тоже фактор), визуально пустая полка, время на приемку (раньше коробка — сейчас — поштучная приемка), моральный дух персонала. Все вопросы — решаемы. Но в итоге получаем уникальную систему, в которой буфер занимает отнюдь не главное место.
    Немного в сторону.
    Авторы линейного программирования понимали, что их метод — это упрощенная модель действительности (целевой показатель, ограничения, предположение о линейной зависимости). А все модели, как известно, ложны. К сожалению последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы — это всего лишь одна из моделей

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      » К сожалению последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы — это всего лишь одна из моделей»

      Тут вы по — моему неправы. Настоящие последователи ТОС — это те, кто знает основы ТОС, не так ли? А одной из исходных посылок ТОС является «Ситуация всегда может быть значительно улучшена». ТОС, если вы не знаете, построена так же, как и наука, то есть она мужественно относится к расхождениям предсказаний модели и фактов, используя это расхождение для дальнейшего развития своих моделей. Так что в ТОС «вшито» совершенствование. И настоящие последователи ТОС это хорошо понимают.

        Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Да, Виктор Васильевич, именно «вшитое совершенствование» и концентрация усилий на самом слабом звене — это те неоспоримые плюсы, которые выгодно отличают подходы ТОС от иных методик. Получать быстрые положительные результаты и не останавливаться на достигнутом — отличная идея, полная здравого смысла! За это мы и любим ТОС.

          Цитировать  Ответить

    2. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Оценка эффективности любых изменений в философии ТОС очень проста: если в итоге ROI вырос и есть все основания полагать, что это надолго, то изменение полезно для системы. Разумеется при выполнении и всех иных аксиом ТОС, о том что люди не пострадали и т.д. Собственно примерно такого комментария о ценности DBM я ожидал от последователей ТОС, но обсуждение пошло совсем по другому руслу…

      Ценность буфера в возможности автоматизировать рутинные операции, снижении влияния человеческого фактора. Одно дело когда у вас ассортимент 100-200 позиций и совершенно иное, когда он измеряется тысячами, а то и десятками тысяч SKU.

        Цитировать  Ответить

      1. Роман

        ROI — это показатель системы, повсеместно используется в финансовом менеджменте. Как оценка здоровья системы он не плох, но для управления он практически бесполезен. Компания сдохнет раньше, чем по результатам года подобьют ROI. TOC использует несколько показателей на нижнем уровне. Оперативно для принятия решений оценивается dT, dOE, dI, а не ROI. А еще используется TDD (MTO) и IDD (MTA/DTA).

        В ТОС нет аксиомы «чтобы люди не пострадали». Это в Lean. В TOC есть аксиома «People are good», но она совсем о другом. Если это необходимо для выживания системы — с точки зрения ТОС «люди могут пострадать». Более того все решения в TOC с высокой вероятностью ставят под угрозу интересы каких либо людей. Поэтому проектируются негативные ветви и вводятся инъекции, чтобы это не стало проблемой для внедрения решения.

          Цитировать  Ответить

        1. Николай Баранов
          Николай Баранов

          Мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…

          «Оперативно для принятия решений оценивается dT, dOE, dI, а не ROI.» (с) Полная ерунда, оцениваются не они сами по себе, а их результат
          (T+dT-(OE+dOE))/(I+dI)
          Угадайте с трех раз что же это? В ту же кассу TDD и IDD. Если вы берете за основу только один из этих показателей — получите локальную оптимизацию. Только на тот показатель, что описывает приближение/удаление к цели компании имеет смысл ориентироваться. Остальное — просто промежуточные значения, помогающие быстрее отыскать причину конкретной ситуации. И если цель компании: зарабатывать сегодня и завтра…

          «People are good» это действительно отправная точка, но даже это не всем очевидно (ваш же пример про «проблема в воровстве и плохих работниках» (с)). Требование же «чтобы люди не пострадали», во-первых, касается только тех людей, которых непосредственно затрагивает ваше преобразование, а не все человечество. А во-вторых, является обыкновенным здравым смыслом, если вы хотите чтобы эти люди вам хотя бы не мешали во внедрении ваших изменений. Потому что если они вам активно начнут мешать, то вероятность успеха ваших начинаний будет стремиться к нулю. А оно вам надо?

          Все еще верите в то, что «инъекции» панацея от всех болезней, а «негативные ветви» сильнее человеческой изворотливости в желании напакостить? Добро пожаловать в реальный мир!

            Цитировать  Ответить

          1. Николай Баранов
            Николай Баранов

            Роман, вы серьезно считаете, что только рассуждения «как в статье Шрагенхайма» являются единственно правильными? ) Словосочетание «доказательство от противного» вам что-нибудь говорит?

            И еще раз для тех, кто не понял с первого раза: я не спорю с Шрагенхаймом, более того наши взгляды на DBM совпадают (цитата выше). Спорите со мной только вы, в силу определенного склада ума видимо и отсутствия практики.

            «Кто в армии служил, тот в цирке не смеется» (с) Это как раз из этой серии. Кто хоть раз видел, что из себя на деле представляют дистрибьюторские сети, тем более те, кто внедрял в них DBM подтверждают что описанные «сложности» существуют. Но это не говорит о том, что сам подход в целом не работает. Вам же, специалистам ТОС, я предлагал описать как эти сложности надо преодолевать. В ответ — тишина или деструктивная критика , мол, автор лох и ничего не понимает в ТОС.

            Пожалуйста, Роман, не надо меня комментировать. Ничего нового от вас (и о вас) я не узнаю. Мне темы про мороженое хватило с избытком чтобы про вас все понять.

              Цитировать  Ответить

          2. Роман Пантелеев

            Комментарий не для Николая, а для читающих.

            «Полная ерунда, оцениваются не они сами по себе, а их результат
            (T+dT-(OE+dOE))/(I+dI)»

            Человек ошибается. Оцениваются только дельты. Получить ROI внутри периода, да еще регулярно для кучи примнимаемых решений в 99% случаев не возможно. Николай видимо мыслит уровнем ларька мороженного где все можно на пальцах посчитать.

              Цитировать  Ответить

  9. Роман

    Николай, дискутируйте с Шрагенхаймом — это его статья. Здесь свои великие комментарии нет смысла писать — он не ответит.

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Вы бы определились уже… Приводите здесь ссылку на статью Шрагенхайма, видимо с целью указать, что апологеты ТОС имеют иную точку зрения на сущность DBM, а на поверку оказывается что даже Шрагенхайм со мной согласен чуть более чем полностью ) Это ведь его цитата из статьи приведена выше. А что уж понимать под «внезапностью» — это, видимо, личное дело каждого.

        Цитировать  Ответить

      1. Роман

        Николай, статью я привел как пример как в ТОС принято исследовать ограничения решения. Шрагенхайм участвовал в разработке нескольких решений ТОС. Спорить с ним на мой взгляд бессмысленно. Можно что то свое разработать — не вопрос. Если это будет работать — почему нет.

          Цитировать  Ответить

  10. Роман

    Анатолий, я общался с SAP, IBS — они не понимают про ограниченность ЛП. Honeywell признали, но только когда я их вынудил или соврать или показать свою некомпетентность. Тем не менее они продолжили верить в Мега полезность своего продукта, реализующего ЛП. А сколько ещё таких??? 1С:MES тот же…

      Цитировать  Ответить

  11. Роман

    «К сожалению последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы — это всего лишь одна из моделей».

    Анатолий, Вы делаете не обоснованное утверждение. Лично я наблюдаю подобное у тех кто слабо разбирается в ТОС.

      Цитировать  Ответить

  12. Роман

    Кстати Вы сами, примеряя какое то решение ТОС, и утверждая что оно не подходит, делаете такую ошибку. Ведь Вы начинаете проверять будучи уверены, что решение универсально. А начинать надо с проверки исходных посылок. Если они не выполняются — решение не будет работать. Но кроме этого я бы ещё сперва поискал проблемы и попробовал понять есть ли корреляция между решением и проблемами. А то клизма конечно может и хорошо, но если течёт кровь — это не очень актуально

      Цитировать  Ответить

  13. Роман

    Вот Вам пример: DTA подходит по исходным посылкам. Однако собственник уверен, что проблема в воровстве и плохих работниках. И пока Вы это не решите — DTA никогда не взлетит, так как собственника устраивает текущая система и менять серьезно он её не будет. Вся его стратегия: поменять людей на не ворующих, остальных контролировать и заставлять работать.

      Цитировать  Ответить

  14. Анатолий

    >> Вы сами, примеряя какое то решение ТОС, и утверждая что оно не подходит, делаете такую ошибку.

    у меня в оригинале всё же » Все вопросы — решаемы. Но в итоге получаем уникальную систему, в которой буфер занимает отнюдь не главное место.»

    >>«К сожалению последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы >>— это всего лишь одна из моделей».
    >>Анатолий, Вы делаете не обоснованное утверждение. Лично я наблюдаю подобное у тех >>кто слабо разбирается в ТОС.

    я выразился не корректно. У меня создаётся впечатление, что «последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы >>— это всего лишь одна из моделей».

    Впечатление основано на том, что в тех материалах, что читал, не упоминаются другие методы, кроме решений TOC.

    В моей деятельности «только» решениями TOC не удаётся обойтись. И LP тоже не плох. И компромиссы применяются.

      Цитировать  Ответить

    1. Роман

      «у меня в оригинале всё же » Все вопросы — решаемы. Но в итоге получаем уникальную систему, в которой буфер занимает отнюдь не главное место.»

      Вот почему мне не понравилась статья. Не понятен объект обсуждения. То ли мы обсуждаем решение DTA. То ли мы обсуждаем управление буфером (светофор). То ли мы обсуждаем динамическое управление размером буфера (DBM). То ли мы обсуждаем подход ТОС как претендующий на универсальность и всеобщность. И если я готов побороться за подход ТОС в качестве главного места, то ни в коем случае за инструменты и даже решения я так делать не буду.

      Отвечу Вам. Буфер никогда главное место не занимает. Это просто инструмент управления, предлагаемый ТОС.

      «У меня создаётся впечатление, что «последователи ТОС постепеннно «забывают», что их конкретные методы >>— это всего лишь одна из моделей».

      Впечатление основано на том, что в тех материалах, что читал, не упоминаются другие методы, кроме решений TOC.»

      ТОС — это подход. Сродни научному подходу. Когда необходимо выстроить достоверную причинно-следственную картину, проанализировать ее, найти конфликт, который все поддерживает в текущем состоянии, разрешить его, проверить решение, защититься от негативных последствий, сделать план внедрения. «Типовые» решения лишь ускоряют процесс — когда есть полномочия и ресурсы серьезно менять систему.

      Настоящие ТОСовцы никогда не забывают что это один из возможных подходов. Например можно просто бросить монетку и может повезти… Но ТОСовцы выбирают следовать именно этому алгоритму решений. Заметьте не выбору инструментов! А именно подходу (который я выше описал). Более того в ТОС есть два подхода: традиционный и тот который развивает Детмер. И позиция апологетов ТОС: если работает — почему нет? Но они не когда не посоветуют действовать отлично от традиционного алгоритма. Потому что алгоритм проверен годами и тысячами предприятий (не забывайте я не об «типовых» решениях ТОС говорю! и тем более не об инструментах).

      «В моей деятельности «только» решениями TOC не удаётся обойтись. И LP тоже не плох. И компромиссы применяются.»

      Очень интересно где нужно LP. Я пока что не встретил.

        Цитировать  Ответить

    2. Николай Баранов
      Николай Баранов

      В очередной раз убеждаюсь, что используемая на этом сайте система комментов далека от идеала. Если комментариев статьи всего пара штук, то это не так заметно, но когда их число переваливает за пару десятков получается «каша».

      Речь в статье шла о конкретном инструменте ТОС, название которому динамическое управление буфером или DBM. Оно существует не само по себе, а как часть более общего решения DTA (дистрибуция через обеспечение наличием, если говорить о конкретных примерах из статьи). Назначение этого инструмента тоже предельно просто: это защита от неопределенности (спроса, надежности поставки и т.д.) Автор подверг критике не подход как таковой, и тем более не назначение инструмента, а лишь конкретный алгоритм работы этого инструмента. Мне известен только один вариант его работы, поправьте, если вы знаете иные:

      Имеющийся буфер запаса номинально делим на три равные части (красная/желтая/зеленая) и в зависимости от его фактического состояния принимаем всякий раз решение восполнять запас или нет. Периодически мы проводим анализ состояний запаса за период и увеличиваем/уменьшаем верхнюю границу запаса.

      Суть критики сводится к элементарному (всякому знакомому с математикой человеку) посылу: аппроксимация функции спроса неизвестного порядка не может быть произведена с требуемой точностью функцией первого порядка. А если быть совсем уж точным, то композицией функций 0,3х+с и -0,25х+с, где х — целевой уровень запаса, с — константа.

        Цитировать  Ответить

      1. Роман

        Согласен: ни исправить, ни удобно найти коммент нельзя.

        Вот как Вы описали — понятно. Даже особо спорить не с чем. Единственное дополню:

        DTA не всегда рекомендует использовать автоматическое изменение размера буфера. Иногда он говорит — только экспертно вручную. Плюс знакомые ТОСовцы разрабатывали сигналы раннего оповещения, чтобы привлекать внимание раньше, чем сработает автомат, поднимающий уровень.

        И еще на практике иногда разумно делить не на 3 равные части, а с серьезным перекосом в одну. Это частные случаи связанные с емкой тарой и долгим сроком пополнения.

        Собственно границы применимости буфера запасов — диктуются границами применимости решений: DTA и MTA. Если нельзя разворачивать DTA или невыгодно производить SKU для наличия — буфер запаса (и DBM в том числе использовать нельзя). Однако в этом случае часто применимы MTO или CCPM — там свои буферы: буфер времени и диагональный буфер.

          Цитировать  Ответить

        1. Николай Баранов
          Николай Баранов

          Не использовать автоматическое изменение буфера, изобретать системы раннего оповещения, иные методы разбиения буфера по цветам — все это профанация, никак кардинально не влияющая на итог. Плюсом к этому для систем с длинным восполнением (производством) когда счет идет на месяцы, вся идея работы на принципах «вытаскивания» трещит по швам, здесь без прогнозов на сезон/несезон не обойтись.

          Суть любого буфера — это время. В этом смысле подходы МТО и МТА идентичны, с точностью до промежуточного склада. Про ССРМ не понял, каким боком оно к производству и распределению?

            Цитировать  Ответить

          1. Роман Пантелеев

            С конца. А Вы производством корабля по МТО/MTA по управляйте и поймете каким боком к производству CCPM.

            Насчет заявлений про профанацию. Рад за Вас. Берите стат методы и вперед с песней. Только ТОСом это не называйте — ок?

            «Суть любого буфера — это время. В этом смысле подходы МТО и МТА идентичны, с точностью до промежуточного склада. »

            Вот Вы пишите без конкретики и хрен знает что с этим делать. Потому что можно с Вами и согласится (в плане действий МТО и МТА дают очень близкие алгоритмы), а можно и поспорить (в плане сути МТО и МТА совершенно разное и оказывают разный эффект на итоговые показатели).

              Цитировать  Ответить

      2. Виктор Вальчук

        Никто никогда в ТОС не ставил себе задачу аппроксимировать функцию спроса. Задача стоит по- другому: 1) запаса товара должно хватать до следующего пополнения, и для этого достаточно чтобы целевой уровень был примерно на уровне максимального потребления за время пополнения и 2) необходимо получить надежный сигнал о повышении или понижении потребления.

        Тем более, что значение целевого уровня по сути своей — это скорее интеграл функции потребления за время пополнения.

          Цитировать  Ответить

        1. Николай Баранов
          Николай Баранов

          Вот и Виктор Васильевич подтянулся ) Интеграл при времени пополнения стремящемся к нулю во что превращается? Если нельзя ничего заранее сказать про функцию потребления, то и «интеграл» (объем продаж за период восполнения), не более чем попытка попасть пальцем в небо. Хотя шансы конечно выше. Ну не получается добавляя по 0,3 от ТЗ успевать за экспонентой, такая математика. И наоборот, сезон «внезапно» закончился — товар не нужен до весны, незачем его хранить дальше в точке продаж? Или распродажа или возврат на центральный склад.

          1) ТЗ хватает до следующего восполнения.

          Допустим потребление за неделю было таким: 0, 1, 2, 0, 5, 102, 10 (пример про электрика). Суммарное потребление 120 или 17 единиц в день. Возим каждый день. Какой запас хранить? 102х2 единицы, 17х2 или таки хватит 10х2?

          2) в какой момент вы получили «надежный сигнал» о повышении/понижении потребления? Успеете ли вы среагировать? Или тот кто пришел за 100 единиц ушел от вас ни с чем? А если он не пришел на этой неделе?

            Цитировать  Ответить

          1. Роман Пантелеев

            Николай,

            1) Вы пытаетесь «не упустить ни одного клиента», а задача ТОС «надежно обеспечить максимальный проход при высокой оборачиваемости».

            2) См 1). Задача сигнала предупредить во-время. В DBM допустимо терять спрос.

              Цитировать  Ответить

  15. Александр

    Николай, я хоть и понял, что Вы пытались изложить в данной статье. Но все же так и не увидел от Вас альтернативы. Какой метод управления дистрибуцией поможет рядовому продавцу мороженным застраховать себя от скачков спроса?

      Цитировать  Ответить

    1. Николай Баранов
      Николай Баранов

      Тому, кто воспринимает себя как часть цепи и понимает причины нестабильности спроса, варианты есть. Рядовым — шансов нет. Вторая часть статьи готова и передана Владимиру. Он опубликует ее в начале следующего года. Мое видение этой задачи там описано. Хотелось увидеть мнение и экспертов ТОС, но они самоустранились ) то ли начальных данных мало, то ли просто тема настолько далека, что они не готовы строить ДТР и решать тучи на столь зыбкой почве…

        Цитировать  Ответить

      1. Александр

        «Допустим потребление за неделю было таким: 0, 1, 2, 0, 5, 102, 10 (пример про электрика). Суммарное потребление 120 или 17 единиц в день. Возим каждый день. Какой запас хранить? 102х2 единицы, 17х2 или таки хватит 10х2?»

        Это из ряда фантастики. Если руководствоваться такими примерами, то вывод один — нужно торговать у конвейера!

          Цитировать  Ответить

        1. Николай Баранов
          Николай Баранов

          Вы много статистических данных видели/анализировали по товародвижению? В каких отраслях? На каком уровне?

          Суть эффекта применения DBM не в мифическом разбиении буфера и мегаформуле пересчета уровня ТЗ. Суть в существенном уменьшении инвестиций (читай запаса товара в системе) при тех же параметрах T и OE. И уже следом, когда это сокращение запасов состоится — увеличение T посредством заполнения «торговых полок» новыми категориями товаров.

            Цитировать  Ответить

          1. Александр

            «Вы много статистических данных видели/анализировали по товародвижению? В каких отраслях? На каком уровне?»

            Это здравый смысл. Используя Ваш же пример с лампами, могу смело утверждать, что электрик, которому надо 102 лампочки, не пойдет в розничный магазинчик, он поедет на склад, так как является оптовым покупателем.

            Много ли я видел данных, нет не много. Но точно уверен, что любой Ваш «жизненный» пример будет относиться к одной из группы:

            1) Пример про электрика. Когда по непонятным причинам оптовый покупатель решил закупаться у мелкого розничного торговца. Что бывает очень-очень редко, поэтому не имеет смысла отказываться от DBM из-за такого случая. Если же данное поведение покупателя носит системный характер (скажем, нужные ему лампочки есть лишь у Вас в городе), то тут поможет индивидуальный подход, иными словами составление заказа заранее.

            2) Группы товаров, которые продается в очень маленьких количествах. Пример: очень дорогая или малопопулярная техника. Часто такие товары реализуются поштучно раз в 2-3 месяца, а то и реже. Исходя из этого, количество таких товаров ограничивается 1-2 экземплярами. Разумеется, может быть такое, что в течение 1-2 дней Вам может поступить заказ на 3 единицы такого товара, что в 3 раза!!!! превышает Ваш 2-месячный спрос на данный товар. И в 180раз!!! среднедневной. Стоит ли отказываться от DBM из-за таких случаев? Нет. Так как DBM со временем помогает значительно снизить количество непопулярных товаров, а в некоторых случаях и полностью избавиться от них. С дорогостоящими товарами, решение проблемы производиться индивидуальным подходом (вряд ли дорогостоящая техника продается в каждом магазине, поэтому покупатель легко согласиться на 7-10 дней ожидания заказа).

              Цитировать  Ответить

            1. Николай Баранов
              Николай Баранов

              Как раз здравый смысл (и еще методы мат.статистики) рекомендует пренебрегать «пиковым» спросом. Применительно к данному случаю придется приложить усилия и узнать что же заставляет электрика прийти в магазин за сотней ламп. И, возможно, при этом появится метод, как получить «надежный сигнал» о повышении спроса. Т.е. за минусом пиковой нагрузки система вполне способна обходиться 20-ю единицами продукции, а не 200. Разница как бы в 10 раз.

              Еще раз, DBM — это всего лишь инструмент автоматизации процесса, не более того.

                Цитировать  Ответить

  16. Анатолий

    >>Очень интересно где нужно LP. Я пока что не встретил.
    это отдельная тема. И вряд ли стоит быть категоричным — если конечно я правильно понял, что из Вашего высказывания вытекает — «LP нигде не нужно использовать»
    Про микс TOC и LP — интересно здесь.

      Цитировать  Ответить

    1. Роман

      Из моего высказывания вытекает, что _я_не_встретил_ и ничего более.

      Про LP я разговаривал с Одедом. Он имеет степень в управлении производством (я не помню точно название). Позиция Одеда — если переналадки не ничтожно малы, что ими можно пренебречь, то LP не применимо так как задача превращается в нелинейную.

        Цитировать  Ответить

    2. Роман

      Прочитал статью. Ничего интересного. Возьмите ту же задачу PQ и добавьте к операциям ощутимые переналадки — как в реальности. LP не справится с задачей. _С_простейшей_ заметим задачей. Далее LP генерит неустойчивый план — да он оптимален. Но любое возмущение на любой операции с высокой вероятностью сделает план не реализуемым, что потребует его полного пересчета. Т.е. не будет длинного плана — будет хаос.

      И теперь про «Some authors, such as Onwubolu (2001) and Hopp and Spearman (2000) suggest that, in interactive constraint situations, the only methods that guarantee optimal solutions are those based on optimizing algorithms, like the LP.»

      Интерактивные ограничения. Во-первых зачем Вам создавать свою систему такой, что там есть два интерактивных ограничения? В подавляющем большинстве случаев — это ошибка неверного развития производства, которая не сложно исправляется. Во-вторых даже если интерактивное ограничение неизбежная неисправляемая реальность Вашей среды (я не могу такую придумать), то как LP спасет при наличии переналадок и различных проблем? Вы при расчете укажете заниженные мощности для всех ресурсов (чтобы более менее надежный план сделать)? И чем серьезнее переналадки — тем серьезнее Вам придется занижать мощности.

        Цитировать  Ответить

    3. Роман

      И еще. Люди кто писал статью плохо понимают ТОС. Задача ТОС в отличие от LP сделать не наилучший план. Задача ТОС в первую очередь сделать _надежный_план_ и уже из всех надежных планов сделать тот, который с наилучшими показателями. Потому что на взгляд ТОС — план, обещающий 70 (отсылка к игре в кубики) не наилучший, так как вероятность его исполнения меньше 10%. Но ТОС так же против плана в 45 — хоть он и надежный (>95%), но очень слабо использует мощности.

      ТОС _за_изменение_ не только планирования, но и системы управления. Только так получается план 57, реализуемый с вероятностью 99%. Без изменения системы управления план 57 имеет вероятность 60%.

        Цитировать  Ответить

  17. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Владимир, мне на какой то момент показалось, что было бы проще для всех параллельно со статьей, открывать связанную тему на форуме. Или хотя бы на те, где идет обсуждение.
    Тут все превращается в нечитаемое нечто.

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Николай, я с вами согласен, форум лучше подходит для больших обсуждений, чем комментарии. Но я не думаю, что надо открывать тему на форуме для каждой статьи. Никогда же не знаешь заранее, будут ли комментарии вообще. 🙂 А форум тогда превратится в свалку пустых тем.

      Давайте попробуем так, я закрою комментарии под вашей новой статьей и дам ссылку на форум. Или как вариант, ее сразу как тему на форуме можно опубликовать. И не ждать января. 🙂

        Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Давайте применим методы ТОС для разрешения данного конфликта. Построим Тучу:
        Цель: Хотим получить удобочитаемое обсуждение актуальных статей.
        Условие 1: Обеспечить удобство комментариев
        Метод 1: Открывать тему на форуме для того, чтобы комментировать было удобно.
        Условие 2: Обеспечить актуальность обмена мнениями.
        Метод 2: Не открывать тему, чтобы не засорять форум если обсуждений нет.

        Не хватает данных о возможностях форума. В частности «скрывать» от просмотра пустые темы (визуально форум содержит только темы, в которых есть обсуждение). Хотя принципиально важнее понять какова в действительности цель размещения статей?

          Цитировать  Ответить

        1. Роман Пантелеев

          Тут дилеммы как таковой нет. Так как автоматически открывать тему мы не можем (нет полномочий). А в ручную нам никто не мешает и не запрещает ее открыть.

          Как и нет конфликта между сторонами — мы хотим чтобы автоматически открывалось, а разработчик не хочет (потому что это доп.затраты). Но мы не можем приказать/повлиять на разработчика — как он решит так и будет.

          Может быть у разработчика будет дилемма — менять не менять систему комментариев. Менять потому что коментаторы могут уйти (а это еще не доказано). Не менять потому что допзатраты.

            Цитировать  Ответить

          1. Владимир Речкалов
            Владимир Речкалов

            Нет, допзатрат тут никаких нет. Меня беспокоит, что как раз комментариев станет меньше. Ведь все статьи КАК БЫ останутся без комментариев. Чтобы просто увидеть есть они или нет, надо будет уйти со страницы по ссылке. Ну и комментировать не очень удобно, когда нет текста перед глазами. Вообще, давайте не здесь, а на форуме это обсудим.

              Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.