В поисках реальных изменений

Необходимо, но не достаточноАвторы: Алекс Найт и Микаэла Реббек (Alex Knight and Michaela Rebbeck)

Предлагаем вашему вниманию беседу Алекса Найта и Микаэлы Ребек с доктором Элияху Голдраттом о его бизнес-романе «Необходимо, но недостаточно» (известен также как «Цель-3»), бросающему вызов традиционному бизнес-мышлению.

Элияху Голдратт является создателем Теории ограничений (TOC) и автором бизнес-бестселлеров «Цель», «Дело не в везенье», «Критическая цепь» и др. Его книги были проданы тиражом более трех миллионов экземпляров и переведены на 23 языка. Усилия Голдратта привели к широкому проникновению ТОС в бизнес и трансформированию управленческого мышления.

В течение многих лет рост акций хай-тек компаний казался волшебством. Так же, как по волшебству, эти сокровища фондового рынка стоимостью более $ 4 трлн. испарились в течение 2000 года. Тем не менее, доктор Голдратт, гуру управленческого консалтинга, утверждает, что знает выход.

АН и МР: Компании General Motors, 3M Brazil, Seagate Technologies или Национальная Служба здравоохранения Великобритании достигли беспрецедентных достижений в области повышения производительности с помощью применения вашей методологии — Теории ограничений. Основная идея книги «Необходимо, но недостаточно» заключается в том, что высокотехнологичные компании имеют такие же возможности для роста. Но рыночная стоимость акций многих компаний-производителей программного обеспечения (ПО) и системных интеграторов сегодня очень удручает. Многие хай-тек компании увидели, как феноменальный рост их акций остановился и сменился крутым пикированием.

Голдратт: В этой книге я утверждаю, что большинство хай-тек компаний могут восстановить свои былые феноменальные темпы роста. Надеюсь, что я не просто делаю громкое заявление, но также представляю в деталях логику, которая лежит в основе этого заключения.

АН и МР: «Необходимо, но недостаточно» – это история о компаниях, связанных с ERP (планирование ресурсов предприятия): разработчиках программного обеспечения, системных интеграторах и их клиентах. Тем не менее, вы адресуете вашу книгу любой хай-тек компании.

Голдратт: Я выбрал название для книги «Необходимо, но недостаточно», чтобы показать, что любые высокие технологии хотя и необходимы, но сами по себе недостаточны для успеха в бизнесе. Основная проблема хай-тек компаний кроется не в возможностях или функционале их технологий. Дело в том, что они часто думают о бизнесе только в терминах технологии. Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, эти компании должны расширить свой взгляд на бизнес. Они должны предложить рынку больше, чем просто технологии, независимо от сложности этих технологий. В самом деле, чем сложнее технологии, тем важнее расширить бизнес-предложение за рамки технологии.

АН и МР: Многие организации понимают, что сами по себе технологии не дают бизнес-результатов, но они не могут понять, что еще им необходимо.

Голдратт: Для того чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе, компания должна создать реальную ценность для клиентов. Если продукт вашей компании — технология, «создать ценность» означает, что ваши клиенты могут улучшить свой бизнес с помощью этой технологии. Другими словами, ваша технология помогает преодолеть то, что ограничивает эффективность бизнеса клиентов. Удаление или уменьшение ограничений позволит вашим клиентам улучшить свои финансовые результаты — с вашей технологией они в состоянии сделать что-то быстрее, дешевле и т. д. Короче говоря, если технология не устраняет (не уменьшает) ни одно из существующих ограничений, эта технология не может принести пользу клиенту.

Сила технологии заключается не в изощренности или количестве усилий и изобретательности, потребовавшихся для ее разработки. Сила технологий находится в прямой зависимости от масштаба проблемы, которую она решает. Чем больше ограничение, тем большую ценность технология потенциально предоставляет.

АН и МР: Ограничения действительно существуют. Парадоксальным образом они являются результатом состояния нашего мышления. Мы разрабатываем некоторые правила ведения дел, правила и политики, как формальные, так и неформальные, которые позволяют нам работать в рамках этих ограничений.

Голдратт: Более того, чем серьезнее ограничения, тем более фундаментальны правила. Давайте представим такой сценарий: вы приобрели самую дорогую и самую сложную технологию. Вы внедрили ее, вы проделали отличную работу по преодолению серьезного ограничения эффективности вашего бизнеса. Увы, вы забыли изменить ваши правила и политики. А правила были нужны, чтобы служить этому ограничению. Ограничение было преодолено с помощью вашей новой технологии. Тем не менее, как вы раньше подчинялись старым правилам, когда ограничение существовало, так вы и продолжаете им подчиняться, как будто ограничение все еще существует. Велика ли вероятность того, что вы будете наслаждаться преимуществами новой технологии?

АН и МР: И насколько вероятность низкая?

Голдратт: Крайне низкая. Вы получите несколько плюсов, но главные негативные последствия «старого» ограничения останутся, потому что правила их поддерживают. Весьма вероятно, что вы потратили впустую много времени и денег.

АН и МР: Давайте поговорим о том, почему мы забываем изменить правила. В своей консалтинговой работе мы снова и снова наблюдаем, как политики, которые раньше отлично служили компании, превращаются в серьезные ограничения.

Голдратт: Если вы не видите связи между своими организационными правилами и внедряемой технологией, вы не увидите никаких оснований для пересмотра полезности этих правил. Вот простой пример, который показывает, насколько это явление распространено и разрушительно. Около 20 лет назад появилась одна из первых технологий управления для организаций, известная как MRP (планирование потребности в материалах). В восьмидесятые годы компании только в США потратили более $ 80 млрд. на программное обеспечение MRP. Для того, чтобы понять причину этого явления, давайте подойдем к нему систематически. Первое, что нужно спросить: «В чем сила этой технологии?». Ответ достаточно прост — сила MRP технологии заключается в быстрой обработке больших объемов данных.

AK: Для того, чтобы понять ее преимущества, мы также должны спросить: «Какие ограничения эта технология может уменьшить?». Ограничением было, конечно, огромное количество усилий и времени, необходимого для проведения вручную расчетов чистой потребности [потребность в производстве или поставке материалов и изделий, необходимых для выполнения плана выпуска готовой продукции, рассчитанная с учётом производственных запасов]. Например, в компании, где я работал в начале своей карьеры, я был одним из 20 человек, которые занимались этой работой полный рабочий день. И все это, чтобы выдать готовый расчет 1 раз в месяц.

Голдратт: Какое правило изначально поддерживало это ограничение и позволяло вам планировать свою работу?

АК: Ну, наверное, правило выдавать расчет чистой потребности 1 раз в месяц.

Голдратт: На самом деле, я бы сказал, что даже если это правило никогда не было официально установлено, вся промышленность ему четко следовала: «Мы должны делать расчет чистой потребности 1 раз в месяц». Теперь давайте посмотрим, насколько серьезным ограничением оно было. Представим, что вы придерживаетесь этого правила и закончили свой расчет на прошлой неделе. И тут прихожу я — клиент — с новым заказом … Когда вы дадите мне ответ о том, возьметесь ли вы за мой заказ и когда сможете его выполнить?

AK: В лучшем случае, в следующем месяце!

Голдратт: Вы сможете дать мне ответ на такой простой вопрос через месяц! Не самая быстрая реакция на действия рынка, не правда ли? А что происходило с вашими запасами?

АК: У нас были огромные партии незавершенного производства на заводе.

Голдратт: Стоимость запасов должна быть огромной, так же как и время реакция на рынок. Таким образом, делать расчет чистой потребности вручную не было незначительным ограничением, эта практика имела серьезные последствия. Вот почему, как только в начале 1980-х программное обеспечение MRP стало доступно, несколько первых купивших его компаний начали сообщать о феноменальных результатах: гораздо более быстром отклике на рынок, заметное улучшение финансовых показателей, резкое сокращение времени выполнения заказа и снижение запасов. Я не имею в виду 5 или 10%, это было улучшение на 50% и более!

АН и МР: Давайте вернемся к началу 80-х годов, когда MRP были так популярны. Хотя несколько компаний получили поразительные результаты, большинство сообщили, что они заплатили кучу денег, провели всю работу по внедрению, обучили свой персонал использованию программного обеспечения, но до сих пор финансовые результаты не улучшились. Если технология MRP обращалась к реальному ограничению, почему же так мало компаний повысили эффективность бизнеса?

Голдратт: Если оглянуться в прошлое, это очевидно. Это было прямым результатом того, что большинство организаций не изменили свои правила и политики. Даже с программным обеспечением MRP они по-прежнему делали расчеты чистой потребности только один раз в месяц! Перехода на еженедельный отчет было бы вполне достаточно, и они получили бы впечатляющие результаты, но никто не подумал об этом. Сегодня вы может сказать: «Это же так очевидно!», но тогда эта ошибка была сделана тысячами компаний по всему миру.

Из этого нужно извлечь неприятный, но довольно простой урок. Если вы высокотехнологичная компания, прежде всего, спросите себя, в чем сила вашей технологии. Если вы не знаете ответ, что вы тогда делаете в технологическом бизнесе? Затем вы должны пойти и поговорить со своими клиентами и выяснить их проблемы. Спросите себя, какие из их ограничений ваша технология сможет уменьшить. Чем большее ограничение она может уменьшить, тем выше ваш шанс обеспечить ценность для ваших клиентов.

Когда вы действительно поймете ограничения клиентов, спросите себя, какие процедуры и правила выполняют ваши клиенты в работе, несмотря на их ограничения. Затем вы должны сделать следующий шаг, который иногда легок, а иногда очень труден. Вы должны спросить себя: «Какие новые правила позволят получить максимальную пользу от новой технологии?». Если ваш клиенты не перейдут к этим новым правилам, они не получат существенной выгоды от вашей технологии.

Даже если ваша технология воздействует на их ограничение, проблема не исчезнет. Тогда, конечно, в их финансовых результатах не может быть улучшений, и ваши клиенты скоро изменят отношение к вашей технологии. А через некоторое время аналитики начнут переоценивать рыночную стоимость вашего бизнеса и вашей отрасли в целом.

АН и МР: Вы полагаете, что технологические компании должны добавить в
свой процесс продаж задачи, которые они сейчас не выполняют?

Голдратт: Технологические компании не могут больше ограничивать себя одними технологиями. Они должны понимать, какие правила клиентов придется изменить, чтобы новая технология увеличила их прибыль. Чем более продвинутой является ваша технология, тем больше вам вместе с вашими клиентами придется работать над разработкой новых правил работы клиентов. В начале работы поставщики технологий должны будут дать ответ еще на два вопроса. Первый из них: «После того, как вы, г-н Заказчик, приняли новые правила, с помощью которых вы сможете работать с новой технологией, какое влияние окажут эти новые правила на саму технологию?».

Еще рекомендуем:  Краткий обзор Главы 17 книги Голдратта "Синдром стога сена"

Второй вопрос, на который поставщикам технологии придется ответить: «Какие правила клиенты должны изменить, и как им добиться такого изменения?». Если новая технология стремится уменьшить серьезное ограничение, должны быть изменены самые фундаментальные организационные правила клиента.

АН и МР: У высоко технологических компаний достаточно проблем с тем, чтобы найти клиентов и продать их свою технологию. Теперь вы хотите, чтобы они перестали делать акцент на технологиях и, кроме того, вдруг все стали консультантами по организационным изменениям.

Голдратт: Совершенно верно, это не просто. Вот почему большинство технологических компаний пытаются уклониться от этого. Но есть ли у них выбор? Что проще, продавать технологию, если известно, что технология сама по себе не даст каких-либо существенных преимуществ, или продавать технологию и изменение процесса, что может привести к феноменальным итоговым результатам?

АН и МР: Ваш пример с MRP может дать впечатление, что всегда легко найти правила, которые должны быть изменены, и еще проще применить новые. Это ведь не так?

Голдратт: Верно. Это не так. Технология ERP сильно отличается от MRP. В случае ERP чрезвычайно трудно определить, какие организационные правила должны измениться.

АН и МР: Итак, давайте применим логику ERP. Во-первых, реальной силой ERP- технологии является ее способность собирать данные из всех подразделений, передавать ее между складами и, самое главное, получать нужную информацию легко и быстро, как никогда ранее.

Во-вторых, ограничение, которое ERP стремится уменьшить, это возможность принятия критически важных бизнес-решений при недоступности значительных объемов важных данных.

Если вы сегодня будете ждать, пока будут готовы все необходимые данные, может пройти так много времени, что ваше решение устареет. Либо вы быстро принимаете решения на основе неполной информации. Это главное ограничение: мы не имеем возможности организовать поток больших объемов данных в организация и моментально извлекать необходимую нам информацию. Мы можем только жить с этим ограничением, потому что мы не знаем ничего лучше. И все же, вероятно, это самое большое ограничение эффективности организации.

Голдратт: Это означает, что сила ERP феноменальна. Если она уменьшает такое огромное ограничение, следует ожидать от ее внедрения огромных преимуществ. Давайте ответим на третий вопрос: «Какие правила позволяют нам функционировать, несмотря на ограничения, несмотря на то, что мы не можем получить все необходимые данные для принятия бизнес-решений?».

Обычный ответ на этот вопрос: «Раз уж мы не может получить все данные вовремя, давайте примем решение на основе имеющихся у нас данных». Хорошо, а какая информация обычно у вас имеется? Информация по нашему участку! Из-за этого мы разработали способ управления, который базируется в основном на локальной оптимизации. Кроме того, мы поддерживаем его многими правилами и политикой, например, правило локальной эффективности, правило расчета рентабельности продукции с помощью распределения затрат и т.д.

АН и МР: Правила локальной оптимизации являются, по большому счету, правилами управления! Ограничение, на преодоление которого направлена ERP — принятие решений на основе неполной и локальной информации — настолько существенно, что разработка и внедрение новых правил будет означать разработку фактически новой философии управления. Это немного похоже на хет-трик: от изменения технологии — к изменению организационных правил — к изменению философии управления.

Голдратт: Увы, есть еще большая проблема: вывести эти новые правила. Скажем, сейчас у нас есть возможность получить всю или большую часть нужной нам информации от всех подразделений компании. И какими должны быть новые правила ведения бизнеса? Это, безусловно, не будут правила для расчета себестоимости продукта или локальной эффективности. Мы говорим об изменении не только технологии, но изменении подхода с локального «шахтного базирования» к системному подходу. Это изменение лежит в основе технологии ERP. ERP не может работать в рамках старых правилах локальной оптимизации. ERP требует новых правил.

АН и МР: Мы по-прежнему должны ответить на финальный вопрос: «Как нам добиться понимания необходимости организационных изменений?».

Голдратт: «Необходимо, но не достаточно» предоставляет вам шесть основных вопросов, которые нужно задать, прежде чем вы начнете огромный технологический проект. Итак, позвольте мне повторить здесь эти шесть ключевых вопросов:

1. В чем заключается сила технологии? Ответ на этот вопрос обычно относительно прост.

2. Какие ограничения эффективности бизнеса технология уменьшает или преодолевает? Чем больше ограничение, тем больше ценность, которую технология может принести клиенту. Ответить на этот вопрос уже не так просто, как кажется. Вы должны пойти от обратной точки зрения — не от вашей технологии, а от целей, которым она служит. Если вы не привыкли к такому взгляду, попросите помощь у того, кто имеет соответствующий опыт.

3. Какие правила или показатели пользователи разработали для того, чтобы работать со своими уникальными ограничениями? Если вы принимаете технологию на веру, вам может оказаться очень-очень трудно ответить на этот вопрос. Вам, возможно, придется попросить кого-то помочь вам найти эти правила. Найдите людей, знающих, как это сделать. Они сделают это намного быстрее.

4. Какие правила следует принять компании, когда технология удалит ограничение? Здесь относительная сложность ответа зависит от того, с какой технологией и каким ограничением вы имеете дело. Возможно, ответить будет очень легко, может, и очень трудно. Будем надеяться, что реальность окажется где-то посередине.

5. Направлена ли технология на благоприятствование новым правилам? После того как вы определили новые правила, вы должны вернуться и проверить их влияние на технологию. Иногда может не быть связи между старыми и новыми правилами. Поддержка старых правил будет разрушительной.

6. Как вы внедряете организационные изменения, как они зависят от эффективности технологии? Здесь вы должны обратиться к изменению правил. Вы должны быть решительны в том, что пользователи технологии должны точно следовать порядку внедрения как технологии, так и новых организационных правил и процедур. Если вам удастся достичь всего этого, вы сможете раскрыть реальный потенциал технологии и извлечь огромную ценность. Для поставщиков технологий это означает создание беспрецедентных финансовых преимуществ для клиентов и долгосрочного успеха в бизнесе для себя.

АН и МР: Шесть вопросов, которые вы представили, должны дать любым хайтек-компаниям четкий процесс для того, чтобы добиться прорыва. Тем не менее, в последней главе «Необходимо, но не достаточно» вы выходите за рамки одной организации в пользу всей цепи поставок.

Голдратт: Да, это начало разговора об эффективной цепи поставок. Еще раз, правила цепи поставок устанавливаются в соответствие с существующей управленческой философией. Давайте возьмем всего одно из действующих правил: в тот момент, когда моя компания отгрузила товар вашей компании, и вы приняли его, я могу сказать, что сделка совершена. Тем не менее, пока конечный потребитель не купил конечный продукт или услугу, на самом деле никто ничего не продал.

Конечно, мы должны были вести себя таким образом из-за наших ограничений. Мы должны были сделать наш локальный участок цепи лучше, потому что у нас не было никакого контроля над тем, что произойдет с нашей продукцией сразу после того, как она покинет нашу компанию. Но с ERP это уже не актуально! Правила локальной оптимизации уже устарели. Новые правила должны поддерживать работу всей цепи поставок, чтобы обеспечить значительно более высокую производительность и с гораздо меньшим количеством ошибок. Технология позволяет нам это сделать, потому что она упрощает создание потоков данные и соединяет всю цепь поставок. Но если мы не изменим правила, мы будем вновь и вновь совершать прежние дорогостоящие ошибки.

АН и МР: Давайте подведем итог. Вы полагаете, что если организация приняла системный подход, она должна пересмотреть свой взгляд на всю цепь поставок и изменить правила между звеньями цепи, плюс использовать технологии для достижения прорыва для всей цепи поставок.

Голдратт: Совершенно верно. Но давайте не будем забывать, что такое изменение требует изменения парадигмы для всех игроков в цепи поставок. Это нужно, чтобы мы могли осуществить совершенно новый способ управления всей цепью поставок и каждой отдельной организацией, которые связаны между собой.

АН и МР: Итак, нам нужны изменения менталитета как со стороны поставщиков технологии, так и покупателей?

Голдратт: Я согласен, это ни что иное как смена парадигмы. Кроме того, давайте не будем забывать, что мы сейчас не говорим о всех компаниях. Мы сейчас говорим о сотрудничестве между поставщиками систем и программного обеспечения, интеграторами и исполнителями, консультантами и педагогами. Все они будут должны изменить способ, которым они думают и работают. Они также должны научиться сотрудничеству, что у них не слишком хорошо получалось раньше.

АН и МР: Стартовые условия для такого подхода довольно сложные. Большинство компаний уже купили ERP-системы, которыми они не слишком довольны. Они уже потратили много денег и хотят увидеть результаты.

Голдратт: Многие крупные корпорации очень заинтересованы в сотрудничестве. И некоторые поставщики систем и программного обеспечения, интеграторы и исполнители, консультанты и педагоги начали создавать альянсы. Они собрали все силы, чтобы проверить реакцию своих клиентов на это предложение. Я начал испытывать этот подход в малых и очень больших компаниях. Кроме того, я приступил к исследованию реакции рынка на этот сдвиг парадигмы.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *