Миф о производительности

Источник: Vector Consulting Group

Средняя американская женщина использует кофеварку, тостер, микроволновую печь, посудомоечную машину, пылесос и множество другого оборудования для того, чтобы исполнять свои обязанности по дому. В среднем, она тратит на это примерно 10 часов в неделю. Индийская домохозяйка, проживающая в большом городе, использует еще и нескольких домашних работников (слуг). В ее доме работники тратят примерно 50 часов в неделю на различные домашние дела. Если мы решим измерить производительность за 1 час работы, мы обнаружим, что индийская домохозяйка гораздо менее «продуктивна», чем американская. И что же, требуется срочное вмешательство? Вряд ли. Скорее всего, ни одной индийской домохозяйке до этого нет дела.

Однако, если речь заходит о производственном секторе, индийские менеджеры крайне озабочены отчетами о низкой производительности индийских работников производственной сферы. Когда они посещают заводы в США или Германии, они видят намного меньше рабочих возле оборудования, чем на своем собственном производстве. И тогда они чувствуют непреодолимое желание предпринять шаги по «улучшению производительности»!

Недавнее исследование, проведенное уважаемым консалтинговым агентством, возложило вину за низкую эффективность производственного сектора Индии на некачественную рабочую силу! Вывод состоит в том, что в Индии производительность труда ниже по сравнению с США, Германией или Францией, и, следовательно, если Индия не улучшит своих людей, производственный сектор не сможет укрепиться. Они предложили программу действий в отношение людей, нацеленную на опережение индийской промышленностью своих мировых конкурентов.

Действительно, уровень ВВП на одного работника и ВВП на отработанный час в Индии значительно ниже, чем из этих странах. Это и подразумевается под разрывом производительности. За последние годы был достигнут некоторый прогресс. Разрыв теперь несколько сокращен, но он по-прежнему огромен. Но повод ли это для беспокойства, или мы просто пытаемся сравнивать яблоки с апельсинами?

Краткое изучение литературы по теме показывает, что не существует ни единого мнения о значении, ни общепринятого показателя производительности труда. Но в целом производительность — это показатель того, как отдельный объект (например, физическое лицо, фирма, сектор промышленности или целая нация) использует свои ресурсы для производства продукта на выходе, используя на входе труд людей. Использование этого показателя для сравнения целых народов, по сути предполагает, что все остальные факторы производства сопоставимы. Очевидно, это не так.

Анализ заработной платы и производительности дает понимание. Зарплата и производительность труда определенно взаимосвязаны (r = 0,89 для набора случайно выбранных стран, согласно данным исследования @vector). Это означает, что рост зарплаты стимулирует промышленность повышать автоматизацию и инвестировать в технологии, чтобы заменить дорогостоящих сотрудников. Пока технологии не могут полностью исключить ручной труд, но существенно сокращают численность сотрудников. Это, в свою очередь, повышает производительность труда, рассчитанную как отношение объема производства к численности работников или количество человеко часов.

Рисунок 1. Производительность труда и заработная плата (Источник: исследование @vector)

Работники с оборудованием, следовательно, будут всегда выдавать больше продукции, чем без него. Означает ли это, что организации должны заниматься автоматизацией для повышения производительности?

Цель любой компании — увеличение прибыли. Поэтому компании должны использовать все возможности, чтобы производить товар с минимальными затратами. Но признание в качестве основной цели экономии снижения численности персонала может привести к очень высоким эксплуатационным и капитальным затратам. Ту же работу можно было бы сделать с помощью более дешевого труда рабочих. Поэтому показатель объема готовой продукции на одного работника не раскрывает экономическую мощь компании. Используемый без связи с другими показателями, такой показатель является ошибочным.

Таким образом, поскольку цель организации заключается в зарабатывании денег сегодня и завтра, лучшим показателем было бы измерение производительность как отношение добавочной стоимости (цена продажи минус затраты на сырье) к фонду заработной платы. Этот показатель демонстрирует, насколько эффективно производственная компания использует фонд заработной платы для преобразования расходов на сырье в добавочную стоимость. Этот показатель также означает, что производительность труда нельзя оценить визуально по количеству людей в цехах, но только с помощью анализа бухгалтерского баланса компании.

Если мы сравним производительность индийских и западных компаний-производителей по отношению добавочной стоимости к фонду заработной платы в долларах / евро / рупиях (см. таблицу 1), сложится совершенно иная картина. Очевидно, производительность индийских компаний сравнима или даже лучше, чем у западных коллег-конкурентов. Глядя на эти данные, мы не можем сделать выводы о «низкой производительности» индийских работников в масштабах страны.

Показатель производительности труда не применим к экономике страны. Речь идет лишь об отдельных организациях. Существуют одинаково хорошие и плохие яблоки на обеих сторонах Земного шара. Необходимо погрузиться на уровень организации, чтобы делать выводы об улучшении производительности труда.

Таблица 1. Показатели производительности труда (на основе добавочной стоимости) нескольких индийских и западных компаний (2012 год)

* Добавочная стоимость = стоимость реализации — себестоимость приобретенных товаров и услуг (Источник: исследование @vector)

В истории производства 20-го века можно выделить два эпохальных события. Сборочный конвейер Генри Форда дал 800% скачок в производительности. Позже, внедрение Toyota Production System (TPS) привело к 200% росту производительности, по сравнению с аналогами в США и Европе. Оба производственных подхода использовали поток. Форд придумал принудительное ограничение производственных площадей для повышения скорости движения запасов в условиях, когда единственный продукт (модель T) производилась в больших объемах. Таичи Оно использовал карты канбан, а также выравнивание потока для повышения скорости движения запасов в среде с широким модельным рядом и малыми объемами. Оба гения доказали, что с точки зрения производительности труда, вытягивающее производство эффективнее, чем выталкивающее. Удивительно, но даже когда производительность Toyota подскочила значительно выше, чем у американских автогигантов, американцам потребовалось много лет, чтобы проснуться и понять, что японцы использовали гораздо лучший производственный подход. До этого они тоже ссылались на национальный менталитет, связанный с отношением к труду японских рабочих и недобросовестной торговой конкуренцией японцев, чтобы объяснить разрыв в производительности труда.

Несмотря на доказанные преимущества вытягивающих производственных систем Форда и Оно, более 90% индийских фирм-производителей по-прежнему полагаются на выталкивающие методы производства. Производители признают неоспоримые и серьезные недостатки выталкивания: значительные потери мощностей и перекосы в производстве. Тем не менее, они не смогли скопировать превосходные методы вытягивания TPS или даже Форда из-за ограничивающих условий применения этих систем. Система Форда работает для одиночной модели, тогда как TPS предписывает выравнивание потока и для объемов и для моделей, независимо от фактических колебаний спроса. Не многие компании-производители, независимо от сектора, могут позволить себе не зависеть от колеблющегося спроса на рынке или ограничить свой портфель до одного продукта. Так как компании не в состоянии выполнить условия вытягивающих методов, они в конечном итоге внедряют только отдельные части, которые для них проще или удобнее, порой с катастрофическими последствиями.

Компании нуждаются в практических вытягивающих методах производства в условиях широкого модельного ряда и колебания спроса, которые не требуют жесткого выравнивания разных моделей за определенный период. Подход Теории ограничений состоит в добровольном ограничении незавершенного производства (WIP) во всей производственной линии с помощью сигналов на запуск материалов, что делает ежедневный разрыв в установленных нормах WIP более реалистичным и менее строгим. Здесь выравнивание на основе запасов используется только для правильного планирования последовательности заказов, которые будут выполяться в цехе. Фактический запуск базируется на ежедневном разрыве в установленных нормах WIP. Вытягивающий метод к тому же снимает необходимости строго следовать ежемесячной или еженедельной системе планирования и устраняет перекос в производстве продукции. Многие компании в Индии смогли повысить свою производительность в 2-3 раза, используя технику потока ТОС с той же рабочей силой и при тех же уровнях автоматизации.

И оборудование, и рабочий (читай, производственная система) имеют определенный набор ресурсов, определяющий их производительность. Городская индийская домохозяйка интуитивно понимает это гораздо лучше менеджеров. Не многие из домохозяек откажутся от своих служанок в пользу дополнительного оборудования, пока могут не напрягаясь платить им зарплату.

Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Рави Гилани

(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия