Прогнозировать или нет? Окончание

Автор: Рудольф Буркхард (Rudi Burkhard)

Окончание. Начало здесь.

Дистрибьюторы и региональные склады, обслуживаемые центральным складом

Клиенты центрального склада — дистрибьюторы и региональные склады. Центральный склад может легко применить те же подходы, как предложено выше. Центральный склад, имея доступ к остаткам всех дистрибьюторов и региональных складов, точно знает, у какого «клиента» имеется наиболее острая потребность в товаре, и сколько ему нужно. С ежедневным доступом ко всем дистрибьюторским и региональным складским запасам центральный склад может наблюдать, как изменяется спрос изо дня в день. Таким образом, центральный склад имеет актуальный приоритезированный список пополнений, который они должны и могут сделать.

Частое пополнение, похоже, должно вызвать увеличение расходов на транспортировку. Так ли это в действительности? Так как (по определению) у центрального склада всегда есть все продукты в запасе, и множество продуктов все время продаются, тогда все (или многие другие) продукты могут быть пополнены вместе с самым высокоприоритетным продуктом. Грузовики или контейнеры будут оставаться заполненными, только не одним, а множеством продуктов. Расходы на транспортировку могут даже уменьшиться, поскольку «горящие» поставки практически устранены.

Центральный склад и производство

Производству дают приоритезированный список всех элементов и их уровней запасов на центральном складе. Список приоритезирован согласно относительному потреблению запасов на центральном складе. У запасов, наиболее близких к 100%-му потреблению, будет самый высокий приоритет для производства. Приоритезированный список становится главным графиком для завода. Этот главный график указывает, какие продукты больше всего нуждаются в пополнении. Но производство не обязано производить продукцию в точном порядке очередности. Их цель — избежать дефицита любого товара при оптимизации своей работы. Они могут производить продукцию не точно в этом порядке, если это облегчает их жизнь, и при этом не подвергается опасности доступность продуктов.

Так как центральный склад отделяет производство от регионов (и клиентов), лишь изредка обеспокоенному клиенту будет нужно достичь завода. Завод становится намного более спокойным местом. Следовательно, завод также становится значительно более надежным из-за уменьшения чрезвычайных ситуаций и может фактически произвести больше, не увеличивая мощности.

Производство имеет список приоритетов и может произвести любой продукт с уровнем запасов более низким, чем его целевой уровень (цель), но только до достижения согласованного целевого уровня. Запасы ограничены по максимальному объему. Цели запасов корректируют сверху или снизу, чтобы выяснить текущий спрос для всех продуктов. Мониторинг фактического состояния запасов предоставляет информацию для надлежащих корректировок. Фактические уровни запасов продуктов, которые часто или постоянно составляют одну треть или меньше от целевых, подвергаются риску дефицита. Цель для них должна быть увеличена. Если же уровень запасов никогда не снижается до одной трети, цель завышена, необходимо ее снизить.

Имея такую информацию, производство — пока оно не перегружено спросом — будет в состоянии удовлетворить любой заказ, и доступность товара будет почти 100%. Как только вы сможете достичь этого, вы сделаете первый маленький шаг к «дистрибьюторам и региональным складам, у которых имеются запасы, достаточные для удовлетворения клиентов».

Длительный срок изготовления деталей или компонентов является поводом для беспокойства множества людей. Такие ситуации существуют, и мы вынуждены с ними сталкиваться. Представленная система (т. к. уровни запасов зависят от задержек, неопределенности спроса и предложения и частоты отгрузки) увеличит целевые уровни, если время выполнения заказа будет увеличено, и уменьшит цели, когда задержки и неопределенность уменьшатся. Изменения просто влияют, уменьшаются ли уровни запасов слишком часто в опасную область, или они увеличиваются и зависают где-нибудь около целевого уровня.

Длительное время выполнения заказа — также повод для обсуждения с поставщиками. Поставщик может обслуживать своих клиентов лучше, если у него будет система, подобная описанной здесь. Он сможет видеть, кто копит запасы, а кто нет. Он может держать запасы на своем центральном складе и удовлетворить насущную необходимость оттуда. (Часто, когда клиенты ощущают дефицит, они будут копить продукты и еще больше ухудшать ситуацию — без реальной потребности [и спроса]. Не видя их запасы, поставщик не может сражаться с этим явлением.)

Защитные мощности

Завод с недостаточными мощностями не имеет будущего. Он не может гарантировать доступность продукции. Такие ситуации должны быть предотвращены, потому что плохое обслуживание приводит к потере клиентов (часто тех, кто приносит самую высокую прибыль) и ценовому давлению. Если бизнес не примет необходимые меры, то их примет рынок.

Естественно, менеджеры хотят работать максимально близко к 100% загрузке мощностей, чтобы заработать денег по максимуму. К сожалению, завод при этом становится более хаотическим. Во многих случаях доступность продукции (или сроки выполнения заказа) начинают ухудшаться приблизительно до 85%. Далее ухудшение уже идет по экспоненте, по мере того как реальный спрос приближается к пределу мощностей завода.

Вы должны поддерживать достаточные резервные мощности, чтобы всегда быть в состоянии сдержать обещание постоянной доступности продукта. Последние 15% мощностей могут использоваться для производства продуктов, но без обязательств по объему и срокам выполнения заказа, т. е. это работа в другом сегменте с более низкими ценами. Отсутствие гарантии доступности продукта заставляет сегментацию работать [те, кому не срочно, могут сэкономить].

Когда не нужно прогнозировать

Представленная тактика избегает подробных прогнозов на ежедневном уровне. Бизнес не нуждается в таких прогнозах и идет намного успешнее, используя информацию, которая всегда на 100% актуальна. Нам не нужно ждать свежего прогноза для составления нового производственного плана. План всегда актуален в любой момент времени.

Прогнозы могли делаться даже ежедневно. Однако, они полагаются на минимальное количество временных срезов, чтобы генерировать разумный прогноз. Поэтому они больше используют «старую» информацию, например, за аналогичный период прошлого года, чем непосредственное прошлое — вчера или неделю назад. И эта более старая информация может не соответствовать сегодняшнему дню. Наша тактика более эффективна и даже проще для реализации.

Еще рекомендуем:  Новое платье короля

Мы не прогнозируем на подробном уровне — просто отвечаем на рыночный спрос. Уровни запасов постоянно мониторятся и цели вовремя изменяются.

Когда нужно прогнозировать

Поскольку у бизнеса обычно есть резкие сезонные колебания, можно ожидать, что потребуется быстрее пополнять запасы некоторых продуктов. Наш завод может обеспечить это, но вы должны установить сезонные целевые уровни на максимум ваших ожиданий. Если переход к сезонному пику плавный, то система сможет, вероятно, справиться и без вашего ручного вмешательства.

Все это справедливо и для маркетинговых мероприятий (за исключением того, что их сроки намного проще предсказать). Целевые уровни запасов увеличиваются на основе ожиданий, но ниже вашего максимального ожидания. Производство сможет перестроиться на время мероприятий. Если к окончанию акции мы придем с избыточными запасами, цели будут скорректированы вниз к уровням до маркетинговой активности. Тогда производство перестанет производить эту продукцию, пока она не будет распродана.

Планирование мощностей зависит от вашего прогноза продаж на значительно более отдаленное будущее. Объем мощностей зависит от прогноза совокупного спроса, который обычно можно предсказать намного точнее. Для отдаленного будущего необходимость прогнозировать зависит в основном от времени, необходимого для расширения мощностей. (Компания, которая может быстро расширить мощности, скажем, на 50%, имеет огромное преимущество — им не нужно предполагать (прогнозировать) спрос так же далеко в будущем, как конкурентам.)

Поставщики также хотят знать, что они могут рассчитывать на вас — особенно, если ваш бизнес значителен для них. Обычно это — также агрегированное требование, и оно касается нескольких следующих лет.

Все это — долгосрочные прогнозы с намного более высоким уровнем агрегации — они будут намного более точными, чем ежедневные подробности.

Связь между быстрым производством и долгосрочным прогнозированием

Быстрое производство и дистрибуция создают реальную историю спроса. Если система смогла внедрить малые партии, частое пополнение и ежедневную доступность информации об уровне запасов, бизнес получает превосходное представление о текущем спросе и его изменении в течение долгого времени. Это — ценная информация для долгосрочных действий, представленных выше. Она является основой для долгосрочных прогнозов и решений о расширении мощностей. Также эта информация может опровергнуть прогнозы, особенно если они не соответствуют наблюдаемой тенденции.

Преимущества

1. Такое производство и система распределения потребуют намного меньшего количества запасов — из-за их централизации, агрегации и информации, доступной практически в реальном времени. В системе их будет примерно на 50% меньше, чем обычно.

2. Доступность продуктов улучшится, что поможет получать новых клиентов и следовательно увеличивать доходы. Доступность увеличится очень существенно — близко к 100%.

3. Продавцы и маркетологи оценят этот подход — они будут проводить намного меньше времени за тушением пожаров из-за задержек клиентских заказов и смогут сфокусироваться на продажах. Они также будут избавлены от большей части работы по прогнозированию.

4. Команды по планированию производства и продаж сфокусируются на долгосрочном будущем. У них будут лучшие исходные данные, из которых можно сделать прогнозы о будущих потребностях в мощностях и т.п.

5. Высшее руководство полюбит такую систему, потому что она поможет увеличивать продажи, минимизировать проблему дефицита. Фондовый рынок отреагирует также благоприятно.

6. Система может быть создана таким способом, что приоритеты на складах и производстве будет легко увидеть и просто понять. Срочные заказы легко могут быть выделены.

7. Такая система легко может быть распространена на поставки сырья — производство тогда будет «вытягивать» сырье у поставщиков на основе фактического спроса на рынке. Производители и их сбытовая сеть могут дать поставщикам сырья лучшую информацию, которая поможет последним улучшить свой бизнес.

8. Есть небольшая преграда для понимания и использования нашей системы — ее малая распространенность и ограниченная поддержка.

Итоги

1. Храните большую часть своего продукта там, где агрегация является максимальной — централизованно. Этот склад должен быть отделен от регионов и клиентов.

2. Время поставки товара клиентам от дистрибьюторов или с региональных складов обычно очень мало. Таким образом, клиентам нужны только небольшие запасы, чтобы удовлетворить потребности. Время выполнения заказа будет коротким, если продукт всегда будет доступен, как это и должно быть.

3. Задержки от центрального склада до региональных складов или дистрибьюторов должны быть относительно короткими, так как региональным складам и дистрибьюторам нужны только небольшие запасы, чтобы удовлетворить потребности. Время выполнения заказа будет коротким, если продукт всегда будет доступен, как это и должно быть.

4. Заказывайте ежедневно! Это означает, что центральный склад имеет постоянную (ежедневную) видимость потребления запасов.

5. Пополняйте часто! Чем чаще пополнение, тем меньше необходимо запасов.

6. Для пополнения используйте смешанные поставки [разных продуктов], чтобы гарантировать полную загрузку контейнеров.

7. Состояние запасов на центральном складе — главный график для производства, приоритезированный согласно буферу (запасы) потребления.

8. Принимайте во внимание подтвержденные заказы при расчете потребления запасов.

9. Сезонность и маркетинговые акции управляются с помощью уровней запасов. Наша методика принимает во внимание, что производство может произвести и поставить в течение сезона или маркетинговой активности.

10. Распространите систему на поставщиков сырья и компонентов.

Руди Буркхард
(Rudi Burkhard)
Business Development Director, VISTEM GmbH & Co.

2 комментариев “Прогнозировать или нет? Окончание

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *