Диагностика ТОС. Окончание

Автор: Марек Врона (Marek Wrona)
Источник
Окончание. Начало читайте здесь.

4.3. Результаты использования инструментов ТОС

Рисунок 7 представляет ответы респондентов на вопрос: «Результаты использования этих инструментов были … , потому что … ». Этот вопрос был предложен респондентам, заявивших об использовании по крайней мере одного из инструментов ТОС в пункте 4.1.

Стоит подчеркнуть, что 95% респондентов оценили результаты внедрения инструментов ТОС положительно.

Только каждый двадцатый респондент думал иначе. Эти 7 человек оценили инструменты ТОС негативно, потому что они испытали:

• Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства («не поддерживается высшим руководством» (дилетант, Иран), «непонимание со стороны ключевых руководителей» (эксперт, Великобритания));
• Недостаточное изменение организационной культуры («требовался сдвиг парадигмы в огранизационной культуре, чтобы применять ТОС целостно» (эксперт из Австралии), «они пытались внедрить в нескольких областях, но их культура слишком укоренилась для больших изменений» (фанат, США);
• Отсутствие результатов на ранней стадии реализации («внедрение было прекращено еще на ранней стадии» (фанат, США));
• Отсутствие практического руководства по внедрению ТОС в сфере услуг («… Более глубокое использование было нелегко, так как мы работаем в сфере услуг, для которой не так много практических рекомендаций. Некоторые инструменты Мыслительных процессов, однако, были полезны.» (фанат из Польши));
• «Отсутствие вовлеченности людей» (фанат из Испании).

В пункте 4.7 мы увидим, что эти ответы совпадают со списком самых распространенных ошибок, допущенных при внедрении Теории ограничений.

4.4. Теория ограничений и конкурентное преимущество

Следующий вопрос был ключевым для моей диссертации EMBA: «Получила ли компания конкурентное преимущество в результате использования инструментов ТОС?». Вопрос был предложен тем же респондентам, заявивших об использовании по крайней мере одного из инструментов ТОС в пункте 4.1.

Рисунок 8 представляет ответы респондентов на этот вопрос.

Более 42% респондентов ответили, что их компании получили значительное конкурентное преимущество. Следующие 37% отметили, что получили небольшое конкурентное преимущество. Это означает, что почти 80% респондентов, которые имели опыт использования инструментов ТОС, с их помощью увеличили свое конкурентное преимущество. 6,6% не заметили никаких изменений.

Самое интересное, никто не ответил, что компания ухудшила свое конкурентное положение / прибыль из-за использования инструментов ТОС; даже те, кто считает результаты использования инструментов отрицательными (см. пункт 4.3).

4.5. Конкурентные преимущества ТОС

Респондентам, которые указали, что инструменты ТОС увеличили их конкурентное преимущество в пункте 4.4, был задан открытый вопрос: «Какие конкурентные преимущества вы получили (опишите кратко с помощью ключевых слов, пожалуйста)?». Рисунок 9 представляет ответы респондентов.

Самые популярные ответы:

• сокращение времени выполнения заказа (34%);
• увеличение прохода, производства (20%);
• поставки в срок, улучшение надежности (20%);
• принятие лучших управленческих решений из-за целостного взгляда на бизнес (15%);
• увеличение доли рынка (14%);
• сокращение запасов (13%);
• отстройка от конкурентов, стратегически или на уровне продукции (10%);
• снижение затрат (10%);
• улучшение денежного потока (9%);
• улучшение реагирования на изменения в спросе (9%);
• улучшение качества (8%);
• сокращение незавершенного производства WIP (8%);
• улучшение доступности товара, что привело к сокращению упущенной прибыли (8%);
• улучшение атмосферы на рабочем месте (8%),
• увеличение чистой прибыли (7%) и др.

На основе этих ответов, можно сделать вывод, что компании могут получить конкурентные преимущества во внутренних (производство, управление и эффективность капитала), а также во внешних областях (лучшая реакция на рынок, повышения доходов и прибыли).

4.6. Распространение информации об использовании инструментов ТОС

«Ваши компании разглашали другим факт использования TOC и почему?», – этот вопрос был предложен тем же респондентам, заявивших об использовании по крайней мере одного из инструментов ТОС в пункте 4.1. На рисунке 10 представлены их ответы.

Только 26% респондентов стали свидетелями такого обмена информацией. В большинстве случаев, однако, компании не раскрывали сведения об использовании инструментов ТОС.
Респондентов также спросили (с помощью открытого вопроса) о причинах такого поведения
компаний. Результаты вы можете видеть на рисунке 11.

Самая популярная причина (24%) для сокрытия информации об использовании инструментов ТОС заключается в том, что это дает компаниям конкурентное преимущество (их секретное оружие). Компании опасались, что распространение этой информации приведет к копированию конкурентами их опыта и потере конкурентных преимуществ.

Второй наиболее распространенной причиной (18%) была политика компании, которая запрещает разглашение внутренней информации организации, или особенности корпоративной культуры, выражающейся в отсутствии привычки, желания или непонимания ценности общения по таким вопросам.

Третьей по распространенности причиной (10%) было отсутствие понимания (на рынке, среди работников, или даже руководства). Примеры ответов: «Мы делали вид, что используем Lean, потому что мы не хотели, чтобы наши люди думали, что на нас сошла очередная модная блажь.» (эксперт из Италии); «ТОС и ССРМ не были официально принятыми методами в компании.» (фанат из Польши); «В самом деле, даже сотрудники не знают, что это ТОС. Они знают программу Symphony от компании Inherent Simplicity. Мы не рассказываем много теории людям, которые не принимают решения. Даем им лишь инструменты и убеждаемся, что их использование вошло в привычку.» (мастер из Молдовы).

Неразумно было бы ожидать в такой ситуации, что компания будет обмениваться информацией по факту использования ТОС.

Другие варианты:

• «я не знаю, почему» (9%);
• «пока слишком рано» (6%);
• «внедрение не было завершено / закончилось неудачей» (5%);
• другое (4%);
• «нет результатов, которыми можно было бы поделиться» (4%);
• «отсутствие канала связи для общения» (1%).

С другой стороны, в тех случаях, когда компании сообщали об использовании инструментов ТОС, респонденты ставили на первое место (11%) информирование ключевых заинтересованных сторон: клиентов и инвесторов. В случае клиентов, это был маркетинг: представить им предложение ценности, от которого невозможно отказаться, или подчеркнуть свое преимущество перед конкурентами. В случае инвесторов (например, акционеров), эта информация используется, чтобы объяснить источники конкурентного преимущества.

По словам одного из респондентов, компании решаются рассказать об использовании инструментов ТОС, «Потому что ТОС является культурой, которую невозможно легко скопировать. Таким образом, компании могут относительно спокойно говорить о применении ТОС.» (мастер из Индии).

Следующей причиной (8%) сообщить об использовании ТОС является альтруистическая потребность поделиться своими знаниями. «Мы всегда были рады поделиться тем, что мы узнали, с другими.» (мастер-США); «Мы верим в распространение передового опыта среди всех. Также ТОС является прекрасным инструментом управления для значительного улучшения результатов.» (эксперт из Индии).

Пять человек указали, что рассказали об использование ТОС, потому что на этом настаивали их консультанты по TOC, или сами консультанты опубликовали эту информацию в журналах или на конференциях.

Среди «других» причин, были различные ответы вроде «нет особых причин», или «Компания не скрывает сам факт использования ТОС, но это не так наглядно, как использование Lean. Любой посетитель может посмотреть на визуальные инструменты Lean, а некоторые даже понять, как это работает. Но никто не может увидеть, как работает ТОС, потому что для этого необходимы базовые знания ТОС, а также нужно глубокое погружение во внутренние дела компании.» (эксперт из Латвии).

Остальные ответы включали:

• ограниченная информация / внутренняя информация;
• информация для партнеров, чтобы убедить их тоже использовать инструменты ТОС;
• гордость за полученные результаты;
• это модно: «В то время ТОС была последним достижением науки и техники!» (фанат из Бразилии).

4.7. Наиболее распространенные ошибки при внедрении Теории ограничений

«Каковы наиболее распространенные ошибки, допущенные в ходе внедрения ТОС, на ваш опыт?», – этот открытый вопрос так же был задан группе респондентов, использовавших хотя бы один инструмент ТОС. Ровно сто респондентов дали содержательные ответы.

На рисунке 12 представлены наиболее распространенные ошибки во время внедрения Теории ограничений.

По мнению респондентов, отсутствие поддержки руководства является наиболее распространенной ошибкой (23%) при реализации Теории ограничений в компании. Почти каждый четвертый из них испытал эту ситуацию.

Второй наиболее распространенной ошибкой (21%) является отсутствие или недостаточное изменение организационной культуры: («Для настоящего внедрения TOC должна стать корпоративной культурой …» (эксперт из Индии)). Изменения, чтобы быть эффективными, должны искоренить старые плохие привычки: («Подчинение не-узких мест, которое требует отказа от локальных оптимумов? Как мириться с явной избыточной мощностью?» (мастер из Франции); «Слишком много внимания уделяется инструментам вместо новой модели поведения.» (мастер из США)).

Многие из респондентов явно называют учет затрат в контексте вредных привычек: «Самая распространенная ошибка, которую я видел, продолжать верить в обычный учет затрат для принятия повседневных решений.» (мастер, США); «Люди застряли на учете, которому их обучили в университете.» (эксперт из Польши); «Продолжают руководствоваться сокращением затрат.» (мастер из Испании).

«Частичное внедрение» заняло третье место (18%). «Частичное» означает незаконченное внедрение, только в части организации или остановка на четвертом фокусирующем шаге 5FS (т.е. отсутствует непрерывное улучшение).

За ними следуют:

• Отсутствие поддержки или согласия (15%): «Недостаточное внимание к получению поддержки, внедрение только самых «простых» частей.» (эксперт из России); «Вовлечение не всех людей, участвующих в изменениях.» (мастер из Индии); «Не вовлечение людей в процесс.» (мастер из США).
• Отсутствие приверженности (11%): «Если позволить людям делать все самим, они на самом деле ничего не делают.» (мастер из Молдовы); «Я обнаружил, что часто люди хотели подорвать процесс.» (эксперт из США); «У внедрения ТОС не было лидера.» (эксперт из России).
• Недостаток знаний (11%): «Невозможность найти настоящее ограничение компании.» (мастер из США); «Отсутствие понимания общей картины ТОС.» (эксперт из Коста-Рики); «Подход к внедрению TOC как «один размер подходит всем.» (мастер из США).
• Недостаточное обучение (11%): «Плохое обучение затронутых изменениями работников; неудачные попытки обучения руководителей. «Сделайте это сами и обеспечьте нам результаты. Мы умываем руки …. » (эксперт из США); «Как собственник, я был нетерпелив, и некоторые из моих ключевых людей не поняли всех базовых понятий.» (эксперт из США); «Отдельные подразделения организации оставались неподготовленными, не обученными по TOC, не вовлеченными в ТОС.» (мастер из США); «Двинулись дальше до того, как все поняли причины изменений и различия между ТОС и традиционным мышлением.» (мастер из США).
• Непонимание ситуации (9%): «Не понятно, как найти корневой конфликт и справиться с ним.» (мастер из США); «Плохая подготовка к внедрению.» (мастер из Бельгии); «Невозможность определить настоящее ограничение компании.» (мастер, США); «Попытка получить ответ, не получив полного понимания проблемы.» (мастер, США).
• Слишком быстрое внедрение (8%): «Недостаток терпения» (мастер из Израиля); «Спешили получить результаты» (эксперт из Мексики); «Двинулись дальше до того, как все поняли причины изменений и различия между ТОС и традиционным мышлением.» (мастер из США); «Нужно время, чтобы правильно настроить ББК и уровни буферов. Вы должны создать систему, которая ежедневно обеспечивает информацию.» (эксперт из США); «Не уделили достаточно времени для осознания и получения согласия по проблеме.» (мастер из США); «Переход от традиционной практики управления к ТОС требует времени, так как необходимо изменить корпоративную культуру и, самое главное, мышление людей. Зачастую в порыве внедрения организации склонны забывать о некоторых важных вопросах, связанных с корпоративной культурой, HR и т.д.» (мастер из Индии),
• Отсутствие коммуникации (6%): «Мы оказались в ловушке очевидного решения, которое не было настолько очевидным для всех. Таким образом, риск в том, что можно потерять людей во время мыслительного процесса.» (мастер из Франции); «Провал измерения и доведения до всех результатов» (эксперт из Австралии).
• Неправильные / устаревшие показатели (5%): «Изменить ключевые показатели эффективности (KPI). Без этого внедрение не имеет смысла.» (эксперт из Бразилии).

Кроме того, 18% респондентов отметили другие причины, но они не так часто повторялись. Вот самые интересные из них:

• «Недостаточная преемственность менеджеров. Лидер внедрения ТОС часто получает повышение из-за быстрых и впечатляющих результатов внедрения, и без него дальнейшая работа очень часто рушится.» (мастер из Франции).
• «Пилотные проекты» (мастер из Израиля); «Подход «нащупывания дна» или внедрение на примере пробного проекта.» (эксперт из Южной Африки).
• «ТОС рассматривается как теория.» (эксперт из Великобритании).

Итак, вот что необходимо для правильного (образцового) внедрения ТОС:

• внедрение должно инициироваться, продвигаться и контролироваться высшим руководством;
• внедрению должно предшествовать необходимое исследование и подбор соответствующих инструментов;
• внедрению должен предшествовать тренинг для сотрудников, которые должны знать, что является важным и почему необходимо изменить свои привычки;
• информация о внедрении должна надлежащим образом доводиться до сотрудников;
• внедрение должно проводиться квалифицированной командой;
• необходимо вовлечь во внедрение всех членов команды;
• внедрение должно проводиться в нужном темпе, без спешки или задержек;
• должны использоваться соответствующие показатели (учета прохода, а не затрат);
• необходимо вовлечь всю организацию и довести дело до конца;
• внедрить процесс постоянного улучшения в корпоративную культуру.

5. Дополнительные примечания

В конце опроса участники могли оставить свои замечания: «Если у вас есть дополнительные комментарии / замечания, вы можете записать их здесь). Ниже можно увидеть эти замечания, относящиеся к ТОС».

«Сообщество ТОС не производит достаточной маркетинговой активности, особенно через Интернет».

«Не существует актуальной и надежной базы, содержащей факты о внедрениях ТОС».

«Слишком много внимания уделяется Мыслительным процессам, а не ее «рабочим лошадкам», таким как ББК, Критическая цепь и т.д.».

«Управление проектами по методу Критической цепи должно быть использовано, чтобы получить значительную (> 20%) долю рынка. Это позволит привлечь людей на «путь ТОС»».

«TOCICO должно иметь активные региональные группы, по крайней мере в 20 странах, чтобы обеспечить местное присутствие. ТОС нуждается в новой молодой крови; необходимо приложить усилия, чтобы «соблазнить» 18-30-летних.» (Все замечания выше от одного мастера из Франции)

«Я думаю, сейчас руководителями брошен вызов, который ставит великие цели и требует большой смелости или наглости (или и смелости и наглости), чтобы принять его.» (эксперт из России)

«Я думаю, анализ мощностей через узкое место являются отличным способом смотреть на вещи.» (эксперт из США)

«TLS (ТОС + Lean + 6 Sigma) являются ключевым подходом для улучшений.» (эксперт из Франции)

«[Я] пытаюсь использовать Критическую цепь в качестве второй методики для управления проектами, но без реальных успехов. Сокращение времени выполнения задач на 50% довольно трудно объяснить, если нет реального полного проекта внедрения.» (фанат из Бельгии)

«Я думаю, в малом бизнесе можно применить некоторые элементы методологии, но не общую методологию. То есть, методология должна быть адаптирована для небольших организаций … » (эксперт из Испании)

«Люди легко понимают концепцию. Проблема — с внедрением изменений.» (мастер из Франции)

«Исходя из моего опыта, TOC привлекательна для малых и средних организаций, которые хватаются за любое преимущество для того, чтобы пережить продолжающуюся рецессию Обамы. Исполнительный менеджмент в крупных организациях верит только в краткосрочное управление, планируя на 1 месяц (или квартал, или год). Они рассматривают TOC как просто еще один инструмент и выбросят его, как только увидят другой в номинации «Лучшая практика» журнала Harvard Business Review.» (эксперт, США)

«Для повышения эффективности, и практики и исполнители должны иметь глубокие знания ТОС, а также, как обеспечить ее методичное внедрение.» (мастер из Индии)

«Я удивлен, как просто выглядит ТОС, но в то же время она не внедряется и не используется широко.» (фанат из Хорватии)

«Это способ мышления.» (мастер из США)

«Фармацевтическая промышленность является отстающей по использованию инструментов TOC (моя восприятие).» (эксперт из Канады)

«[Я] хотел бы видеть больше внедрений TOC. Ограничения в политике [предприятий] и невежество являются главными препятствиями.» (эксперт, США)

«ТОС — очень ценна, но должна внедряться сверху вниз и быть открытой средой, чтобы успешно внедрить изменения.» (фанат, США)

«Я надеюсь, что ТОС будет использоваться при обучении школьников в более молодом возрасте. Логические Мыслительные процессы преподают в очень немногих школах, но это должно стать обязательным. Почему? Потому что только они способны зажечь свет в туннеле обучения.» (эксперт из Франции)

«Людей учат сложным и локальным взглядам, поэтому TOC становится очень трудным подходом к простоте, которая не является «нормальный» для них.» (мастер из Эквадора)

«Я работаю в государственном управлении и пытаюсь внедрить принципы ТОС, Мыслительные процессы и видение всего потока, а не текущего видения с индивидуальным управлением каждой частью нашего процесса. Исследование слоев сопротивления людей очень важно, чтобы добиться успеха.» (эксперт из Франции)

«Трудно получить информацию о закупочных инструментах ТОС.» (мастер из Австралии)

«Я хотел бы узнать о нескольких историях успеха при внедрение ТОС в небольших компаниях.» (фанат из Бразилии)

«Это отличный способ планирования! Я надеюсь, что когда-нибудь смогу распространить его на всю компанию.» (эксперт, США)

«Бережливое производство» является приоритетом для непроизводственных отраслей. Единственным плюсом Великой рецессии в США является то, что она обнажила все узкие места, препятствия и ограничения. ТОС превосходит большинство методик по возможностям для управления сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами бизнеса.» (эксперт, США)

«Из всего, что я читал и пытался реализовать, ТОС будет лучшим для создания более сильной и прибыльной компании. Однако, учет затрат и его негативные последствия до сих пор безраздельно властвуют.» (эксперт из Южной Африки)

«Как консультант, я использовал TOC несколько раз. По моему опыту, уровень информированности о ТОС является очень низким в нашей стране, в частности, в сфере услуг.» (мастер из Индии)

«ТОС поможет добиться выдающихся результатов, но, к сожалению, слишком мало организаций по-настоящему понимают это и пытаются внедрить ее в полной мере.» (эксперт из Австралии)

«По-прежнему многие компании думают, что ИТ решения имеют большее значение, чем ТОС.» (мастер из Индии)

6. Выводы

Основные результаты опроса:

• Инструменты Теории ограничений используется на всех континентах, в различных отраслях промышленности, в компаниях всех размеров и различных корпоративных культур.

• Около 95% опрошенных признали результаты использования инструментов ТОС положительными.

• Около 80% опрошенных компаний увеличили конкурентное преимущество в результате использования инструментов ТОС. 43% респондентов считают полученное преимущество значительным.

• Большинство компаний не сообщают о факте использования инструментов ТОС. Наиболее распространенной причиной является то, что инструменты ТОС дают конкурентное преимущество.

• Перечень наиболее распространенных ошибок в ходе внедрения инструментов ТОС был использован для создания инструкции по правильному внедрению ТОС.

Еще по теме: Методы Теории ограничений.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.