Почему Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро

Источником этой статьи послужило интересное обсуждение в группе Linkedin. Просим не стесняться и присоединяться к обсуждению этой статьи на нашем сайте. Итак, внимание, вопрос…

Патрик Делькурт
Специалист по разработке и реструктуризации, Salzgitter Mannesmann Precision Group

У меня сложилось впечатление, что Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро. Может быть потому, что они фокусируются на фактах, а не догадках / более безобидных вариантах?

Почему Мыслительные процессы ТОС не распространяются быстро (tocpeople.com)


Руди Буркхард
Директор по развитию, VISTEM GmbH & Co. KG

Мыслительные процессы (МП) довольно просто понять, это логика «Причина — Следствие». Но связи между причиной и следствием должны быть проверены с помощью категории проверки логических построений (КПЛП), и выводы должны быть проверены при помощи метода предсказанного результата.

Сколько экспертов по TOC использует их? Сколько хотя бы могут назвать их?
Зачастую мы сами виновны в том, что объявляем причины и следствия, фактически не проверяя, существуют ли они на самом деле. Так или иначе, использование должным образом МП требует некоторой дисциплины.

Кроме того, использование МП бросает вызов нашим существующим парадигмам… И это создает неудобства.

Я также думаю, что у многих (если не большинства) менеджеров нет возможности или склонности понять динамику всей организации. Много раз я обучал менеджеров, которые указывают на различные проблемы, но не хотят видеть те, для решения которых у них есть достаточно возможностей и полномочий. Конечно, это уводит от использования МП, так как это становится локальной оптимизацией. Но обычно вы не можете обвинить менеджеров в том, что они не проявляют интереса к ситуации вне своих «наделов».


Джим Боулз
Владелец JMB Associates

Из моего опыта обучения ТОС и Мыслительным процессам (МП), есть несколько причин, по которым людям трудно применять ТОС. Во-первых, их не учат, как использовать методы МП. Либо они сами пытаются понять их из сомнительных книг, либо их учат люди, которые сами до конца их не понимают. В то время как логика «Если — То» вполне естественна для большинства людей, я столкнулся со многими руководителями, которые считают, что лучше всего описывать ситуацию словами в произвольной форме. Попытка построить дерево с таким языком приводит к построению не деревьев, а полнейшей ерунды. Как уже сказал Руди, также важно обучение правилам проверки сделанных выводов.

Во-вторых, нужно иметь хорошую интуицию о предмете. Но людей, имеющих достаточно хорошее понимание того, как организация в целом работает, не так уж много. Один из способов решения этой проблемы — провести анализ с группой людей из разных подразделений. Попытка построить Дерево текущей реальности (ДТР) в одиночку часто приводит к ДТР, в котором не хватает важных элементов. В лучшем случае, деревья превращаются в негативные ветви, которые не отражают полной картины, что делает невозможным найти корневую проблему. Многие учебники не показывают, как это сделать эффективно.

Возьмем, скажем, 10 человек из всей организации. Скорее всего, меньше половины из них будут стремиться развивать навыки, чтобы грамотно использовать МП. Некоторым будет легче понять логику «следствие-причина-следствие», другим — «Грозовые тучи». Однако, как только будет достигнут консенсус относительно деревьев и туч, все они, вероятно, будут в состоянии увидеть смысл в своей работе. Относительно легко научить людей читать деревья и тучи, но не так-то просто заставить строить их по правилам. Как и все новые навыки, построение требует времени и практики, а также хорошего наставничества / коучинга.

Занимаясь обучением производственников в течение многих лет, я знаю по собственному опыту, как трудно убедить менеджеров, что они должны обучаться новым знаниям и навыкам. Новые знания — это не то, за что организации готовы платить, если они не являются неотъемлемой частью нового процесса или системы, которую они купили.

Что касается применения TOC, есть еще одно препятствие — многие люди смотрят, но не видят. Много людей просто не понимают, как их действия приводят к определенным результатам. После долгой битвы с директором по производству, нам удалось убедить организацию принять малые передаточные партии, а не продолжать двигать большие партии по всему маршруту. Время выполнения заказа сократилось с шести недель до нескольких дней в течение относительно короткого времени, но старая практика, должно быть, давила на руководителя постоянно. Вскоре он перестал сопротивляться и снова взялся за старое. Шесть недель спустя он снова получил большие проблемы, и лишь тогда он окончательно связал причину и следствие. Он позвонил мне и сказал: «Знаете, а вы были правы!».


Том Гриффин
Специалист, Compassion International

Предположим, что многие действительно сопротивляются МП или другим моделям, основанным на логике. Мне кажется, причины, которые заставляют людей отвергать логические методы, заключаются в следующем:

1) Боссы ненавидят, когда им доказывают, что они неправы. В версии «это придумали не мы», многие руководители не могут слышать противоположное мнение от подчиненного. («Если вы такие умные, почему вы работаете на меня?»). Это объясняет рычаги многих консультантов, которые ничего не делают, кроме накопления внутренней мудрости и представления ее.

Еще рекомендуем:  Дерево текущей реальности

2) Менеджеры среднего звена не любят подставлять под удар себя или своих боссов — это плохо сказывается на их репутации. Я спросил своего сына, который является медиатором, почему люди выбирают не правду, а ложь. Он пояснил, что люди часто предпочитают логику «полезных связей» «математической» логике.

3) Как отметил Джим, одна из проблем — неспособность понять динамику всей системы, что необходимо для понимания представленного решения. Это требует времени и практики.

4) Синдром успеха: «То, что мы сделали, обеспечило наш успех. Повторение и расширение сделанного переведет нас на следующий уровень. Мы не видим оснований для изменений».

5) Пройдя через изучение TQM, обучающейся организации [Сенге] и реинжинирингу процессов, я практиковал различные формы локальной оптимизации в течение десяти лет. Наконец, работая над одним проектом, я получил наставника — консультанта, предлагавшего целостное мышление. Вывод, к которому я пришел, в работе, как и в личной жизни, желание внести изменения приносит, как правило, большие неудобства, и кто-то должен провести нас через изменения. Если логические решения были отклонены, всегда появляется сознательное или бессознательное решение, связанное с меньшим личным риском, отсутствие навыка или локальной оптимизацией. Все эти симптомы в конечном счете указывают на то, что я должен обучать от известного к неизвестному в выигрышной и убедительной манере… И я работаю над этим.


Умберто Баптиста
Партнер-основатель Vectis Solutions / CEO в You Buy Piccadilly

Для внедрения ТОС и ее инструментов есть несколько основных препятствий к получению соглашения (единовременно или в течение длительного срока), ИМХО:

1) ТОС предполагает целостный взгляд и действия, который запрещает защитные отговорки и локальную оптимизацию, такую как переход с одной палубы «Титаника» на палубу выше. Многие люди просто боятся зависимости и все же зависят от других людей. Зато они всегда имеют возможность сказать: «Я выполнил свою часть работы».

2) Когда со стороны приходит специалист по TOC, многим это кажется оскорбительным. Почему посторонний может точно определить проблемы, которые мы терпели в течение многих лет (или даже десятилетий), и очень быстро их преодолеть? Это происходит при внедрении решения ТОС для дистрибуции, но может произойти и в МП тоже. Резко улучшить положение вещей — опасно, и ЭГО людей встает на пути.

3) Существует разумный страх перед будущей реальностью, которую приносит TOC. Люди (сознательно или нет) считают, что чем глубже изменения, тем меньше сохранится текущих причинно-следственных связей. Так как они зависят гораздо больше от неявных, чем от явных знаний, проблема состоит в том, что глубокие изменения этой зависимости сделают их весьма беспомощными и неэффективными в новой реальности. Несмотря на всю свою мощь, МП не образуют эмоциональные и подсознательные элементы в умах людей. Итак, люди сопротивляются, потому что сложные решения в значительной степени зависят от:

1) Пункт 1 может быть преодолен с помощью ряда инструментов ТОС (и не TOC).
2) Пункт 2 преодолеть немного сложнее. В основном потому, что глубоко внутри (в некоторых случаях — не глубоко) значительная часть консультантов воспринимается как «более умные». Это может сработать, когда вы помогаете улучшить ситуацию на 10% или даже на 20%. Но когда речь идет о 100% и более, данный опытный профессионал будет очень близко к неприятию. Здесь возможным решением является смещение фокуса от того, что он является внешним экспертом, к тому, чтобы быть экспертом в помощи другим реализовать их потенциал.
3) Пункт 3 является достаточно сложным. Для его преодоления я пытаюсь сейчас создать решение: разработать эксперименты по созданию эмоций и интуиции людей о будущей реальности, без связанных с ней рисков и изменений во всем.


Луиджи Джервэзи
Основатель PRESSO Metreeca

Я думаю, что это обсуждение действительно интересно и затрагивает больную тему.
Комментарии, которые я прочитал, очень поучительны и проницательны. На данный момент у меня возникает еще один вопрос, который на мой взгляд, является еще одним свидетельством существования проблемы:

Почему вопрос «Почему МП TOC не распространяются быстро?» обсуждается в экспертной группе ТОС без использования МП?


Умберто Баптиста

Луиджи, обратите внимание, что первый шаг решения какой-либо проблемы — это понять ее. И чтобы понять ее, мы должны признать ее существование. Многие практики TOC не признают существования этой проблемы (или признают ее, но не понимают). Это пример защитного психологического механизма самообмана. Как говорил Голдратт, мы любим обманываться и жаловаться… Также мое объяснение выше может быть хорошо, но я «не чувствую», что оно полно. Я перечислил 3 пункта, но не связал их между собой и не нашел корневую проблему.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

93 комментариев “Почему Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро

  1. Владимир Речкалов
    Владимир Речкалов

    Я думаю, большинству людей просто не хочется вникать в логические построения. Это кажется сложным, скучным и долгим делом. Да и нет доверия, как и ко всему новому.

      Цитировать  Ответить

    1. Александр

      А если использовать мыслительные процессы, то как будет звучать ответ на поставленный вопрос? Утверждение о том, что людям не хочется вникать в логические построения, звучит как обвинение.

        Цитировать  Ответить

      1. Владимир Речкалов
        Владимир Речкалов

        Это не обвинение, я привожу реальные ответы людей: «ерунда какая-то, я вообще ничего не понял».

          Цитировать  Ответить

  2. Данный вопрос можно разделить на общее и частное,

    общее — любые изменения в компании отторгаются, внешний консультант — часто входит в конфликт с существующим статус-кво и т.д. т.е. ТОС как методика в основном идет через внешних специалистов и поэтому, есть стандартные проблемы взаимодействия — консультант-клиент -компания

    частное — непосредственно про ТОС — «не распространяются быстро» — в сравнении с чем? с другими методиками? Какими именно ? А какая у них скорость распространения? в чем измеряется?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Измеряется в количестве компаний, использующих МП.
      Поэтому распространяется крайне медленно, я бы сказал.
      Если нужны сравнения, по сравнению с Бережливым производством, например.

        Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Есть буржуйские данные об использовании ТОС в целом. Скоро опубликуем.
      По России нет, опираемся на свой опыт.

        Цитировать  Ответить

    2. Виктор Вальчук

      Исследования есть. По моему, есть где то и на этом сайте. По памяти: в США 70% производственных компаний использовали бережливое производство (по моему это 2007 год), ТОС — 14%. Но Бережливое производство начинает свой отсчет где- то с 1950 года, а ТОС с 1980. Может это и не показательные данные. Лично у меня большие сомнения, что 70% — это правильная цифра. На самом деле компаний, которые реально используют бережливое производство, намного меньше (я исхожу из того, что финансовые результаты получили из них только четверть).

      Но в этом обсуждении речь идет не о ТОС. Речь идет об основном инструменте — мыслительных процессах, методике нахождения решения на основе логических построений ТОС.

      Я думаю, что слова «медленно распространяется» отражают то, что есть значительный разрыв между пользой, ценностью, которую несут мыслительные процессы и скоростью распространения этого метода. Видят это конечно же сторонники мыслительных процессов, другие видеть этого не могут. Сторонники, принимающие участие в обсуждении, имеют уже 20-30 летний опыт успешного использования МП, и постоянно сталкиваются с тем, что эта методика до сих пор мало используется на предприятиях. И им кажется это удивительным.

        Цитировать  Ответить

  3. Магомет

    Если кто то пытается вылечить пургеном кашель и ему это удается, это не означает открытие универсального лекарства…

    Бизнес это ментальность, каждый раз уникальная смесь рационального и иррационального.

    И если приходят желающие измерить линейкой члены участников, то это повод лишний раз поспорить.

    Лавры Моисея мечта каждого еврея.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      «Бизнес это ментальность, каждый раз уникальная смесь рационального и иррационального.»

      Пожалуй, эта фраза претендует на ответ. Это убеждение как раз и может быть причиной «медленного распространения МП». Но все-таки менеджмент ведь использует какие то инструменты? Как они то «пробрались» в умы? Например, концепция себестоимости широко используется. АВС — анализ в управлении закупом используется. Используется представление о материальной мотивации работников. Как «пробрались» эти инструменты и концепции в умы менеджеров?

      Но при этом носитель такого убеждения должен будет согласиться с тем, что современному менеджменту все равно не удается справиться с «уникальной смесью рационального и иррационального», потому что фактом является то, что 95% компаний в этом мире стагнируют (Джим Коллинз, «От хорошего к великому»). Что с этим то делать?

        Цитировать  Ответить

      1. Магомет

        Авторы методик, которые Вы назвали, предпочитали «слона съедать по частям».

        Иными словами, болт отворачивать/заворачивать гаечным ключом, а шуруп — отверткой.

        Кувалду предпочитаю не использовать.

          Цитировать  Ответить

  4. Коллеги, здравствуйте!
    Позвольте поделиться своим соображением: одной из корневых причин неприменения МП (как и подобных им инструментов типа 5Почему, 8D и т.д.) является отсутствие системного взгляда. У большинства (к коему я и сам до недавнего времени относился) бытует естественное заблуждение, что система — это совокупность элементов, каждый из которых можно улучшать по отдельности, что ВСЕГДА приведет к улучшению системы вцелом. Это, если я правильно понимаю, последствия трудов Тейлора и его приемников.
    Да и классическая организация компаний по иерархическому функциональному принципу этому очень способствует: каждый директор департамента понимает, что его полномочия ограничены его департаментом, а МП чаще всего выводят за его пределы — ну и зачем им эта головная боль? Ведь самый главный начальник все равно спросит только за его «болото», а раз «к пуговицам претензий нет», то зачем себя чем-то загружать дополнительно. Т.е. логика такова «я улучшаю свой департамент, а значит помогаю улучшать предприятие вцелом» . А то, что мои срезания костов могут привести к тому, что я что-то не сделаю вовремя для другого департамента и пострадают продажи — так эту связь еще и увидеть надо…
    Т.е. это заблуждение (улучшил часть = улучшил систему) является обоснованием, что с одной стороны «я и так помогаю улучшать», а с другой стороны выход за пределы полномочий сопряжен для директора с личными допзатратами, за которые не факт, что наградят, но гарантированно испортишь отношения с коллегами, а значит «а зачем оно мне надо?» Следовательно, если руководитель и понимает МП, то их применение крайне затруднительно без воли самого главного руководителя. А он так же находится в плену заблуждения локальных оптимизаций, и к тому же внутреннюю картинку видит глазами директоров, которая больше походит на водевиль «все хорошо, прекрасная маркиза», т.е. у всех все хорошо. А общее плохое состояние компании всегда можно объяснить:
    1. плохой коньюктурой рынка
    2. злыми конкурентами
    3. препятствиями госорганов
    4. …
    Т.е. мы такие молодцы, все делаем правильно, ну а то что продажи не АХ!, так это же понятно…

    PS намеренно вел рассуждение на уровне топ-менеджмента компании, т.к. применение МП на уровне среднего менеджмента и простых сотрудниокв, без поддержки топов либо бессмысленно, либо опять же даст локальную оптимизацию

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Иван, спасибо за комментарий! А можете рассказать, как вы используете ТОС? В частности, Мыслительные процессы. Ваш опыт?

        Цитировать  Ответить

    2. Виктор Вальчук

      Спасибо, Иван.

      То есть вы подтверждаете мнение Умберто Баптисты (его первый пункт). Можно сказать, что отсутствие системного взгляда (Умберто говорит о целостном рассмотрении организации) является основной причиной НЕ использования МП. Тогда это должно приводить к тому, что в принципе системные подходы используются редко (ТРИЗ, системная динамика). Это действительно похоже на правду.

      Особенно хорошо у вас прозвучало то, что обычный, несистемный подход вполне устраивает менеджеров. Пожалуй, эта причина достойна того, чтобы о ней говорили отдельно. Действительно, если нас вполне устраивают наши сегодняшние инструменты, зачем нам новые? Зачем все усложнять? И в результате мы даже не замечаем, что они не работают! Ведь всегда есть на что «свалить»!

      Мысль про роль генерального директора мне особенно понравилась. То есть я всегда знал, что без его участия ничего не получится, поскольку он ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ. Но похоже я упускал то, что он — практически ЕДИНСТВЕННЫЙ ИНТЕГРАТОР, тот, кто обязан иметь системный взгляд, а потому в той или иной мере все таки им обладает.

        Цитировать  Ответить

    3. Юрий Фёдоров

      Уважаемый Иван! Если я делаю правильный вывод, основная проблема в отсутствии подготовки системных аналитиков со специализацией по видам производств и услуг, в совершенстве владеющих и умеющих обучать ТОС, МП, Лин, 6 сигм и т.д. Подготовленные таким образом сотрудники смогут дать наибольший эффект своей деятельностью там, где они будут востребованы и будут привлечёнными помощниками руководителей.
      Сейчас этим занимаются энтузиасты, что не соответствует потребностям общества…

        Цитировать  Ответить

  5. Уважаемый Юрий! Пожалуй поддержу Виктора, что подготовкой системных аналитиков не обойтись. т.к. эти ребята, какие бы они умные не были, не заменят собой первое лицо в компании, а без его требования системности в подходе ничего не будет. Это значит, что нужно, чтобы собственники компаний понимали важность системности и ТРЕБОВАЛИ от своих наемных менеджеров именно такого подхода.
    Теперь давайте посмотрим откуда берутся владельцы компаний: кто они? откуда берутся? может они как-то по особенному воспитываются? Нет, это чаще всего такие же как и все остальные люди (вариант наследования бизнеса я не рассматриваю ввиду того, что у нас это пока редкость, да и за рубежом, я думаю, наследник далеко не всегда ведет дело своего родителя к процветанию и чаще либо продает его, либо губит. Ну а ситуация с публичными компаниями вообще отдельная тема)
    Т.е. собственники и гендиректора публичных компаний учатся в такой же среде и культуре, что и все остальные люди. А там есть, упомянутое Виктором, деление по профессиональному признаку, при этом нигде не рассказывают, что мы живем в мире систем, где 98% наших действий/успехов/неудач определяются системой, которая в свою очередь завязана на довольно узкий круг лиц во главе этой системы. Вот Вы где-нибудь в школе или в ВУЗе про это слышали? Я нет. Более того, весь мой учебный и профессиональный путь прошел под знаком «раздроби, проанализируй по частям и выполни локальную оптимизацию».
    Я отдал несколько лет консалтингу в области управления процессами в ИТ и на собственном опыте увидел, что несколько лет моих усердных трудов в абсолютно разных компаниях давали лишь локальный и ВРЕМЕННЫЙ положительный эффект, и то не всегда. Причем стоило «отвернуться», как хаос из смежных подразделений все душил. НО! Вы думаете это кого-нибудь смущало? Нет! Как заказывали консалтинг для улучшения конкретного процесса, без попытки изменить культуру на всем предприятии, так и заказывают. Когда задумываешься, сколько бесполезных/вредных усилий предпринимает человечество, так волосы дыбом! Используй мы системный подход мы бы не то, что Марс заселили, мы бы уже на Альфу Центавра как на дачу на выходные гоняли…

    Таким образом, чтобы первые лица более массово стали использовать системный подход, на мой взгляд, нужно:
    1. начинать вводить обучению системности во всю цепочку образования, начиная с детского сада — понятно, что эффект будет лет через 30-40
    2. начинать обучение системности на курсах ExecutiveMBA — вот где «гнездо» топов :-)) Эффект от этого я оцениваю в перспективе 5-10 лет
    3. пиарить на отраслевых конференциях успехи компаний, применяющих такой подход (TOC/Lean/SixSigma) — на рынках где есть конкурентная среда (а в нашей стране это далеко не все рынки), хочешь не хочешь, но когда начнешь терять долю рынка, то начнешь смотреть, а что же такого сделал конкурент

    Первый пункт — задача госмашины, поэтому за скобками этой дискуссии. А вот пункты 2 и 3 — это как раз задачи вполне по силам для таких профессионалов, как Виктор и Владимир. В чем я им желаю удачи и успеха!

    Отвечу Владимиру на вопрос «а как Вы используете» — а никак, к сожалению! Проблема изменения взгляда собственника не решена. Подозреваю, что в определенном возрасте поменять взгляды можно только под воздействием сильного кризиса. Есть шанс, что начинающийся кризис создаст сдвиг парадигмы. Ну, или если у кого-то не создаст, то «выживание — дело добровольное» :о))

      Цитировать  Ответить

  6. Коллеги,
    кстати, вспомнил пример насколько «замылена» картина происходящего у гендиректора/собственника: Сергей Филиппов в своей практике на БрАЗе (книга «Сломай стереотип» и его личные интервью, выложенные в сеть) в определенный момент реорганизации убрал начальников цехов, которые все время прикрывая свои тылы рассказывали, что проблем нет. Так вот, из-за резко обнажившихся целой тучи проблем Филиппова чуть не уволили…

    И ведь логика действия директоров весьма прозрачна и понятна:
    1. рассказывать о том, что есть проблемы в моем департаменте — это значит демонстрировать свою некомпетентность. Но я же не мазохист :о)
    2. рассказывать о проблемах со смежниками — это значит получить врагов, которые так же смогут много чего интересного рассказать гендиру. И опять же зачем мне такое удовольствие?
    Получается круговая порука. При этом скандалы в такой типичной расстановке сил начинаются чаще всего по двум причинам:
    1. гендир сам что-то накопал, а один из директоров не смог запудрить сразу мозг терминами, которые только ему известны, которые бы «объяснили», что это еще хорошо получилось и вообще-то этот директор спас всю компанию
    2. накопал кто-то извне и скрыть не удается (клиент, налоговая, …)
    Тут же начинается целая серия взаимных упреков, причем результатом будет опять же замыкание круга на том директоре, кто первый высказал претензию коллеге
    В такой ситуации, на мой взгляд, могла бы помочь целостная система метрик, которой в наших компаниях чаще всего нет. Но ее же не только нужно выстроить, но и анализировать уметь, а гендир по привычке смотрит на общие финансовые показатели, которые, как средняя температура по палате, что-то показывают, но что с этим делать не понятно. И тут подключаются директора, которые объясняют что так и должно быть, т.к. … (см. варианты, перечисленные в моем предшествующем комментарии)

    Тойота решала эту проблему введением продуктовых потоков с назначенимем Владелцев продукта (точное название не помню). Т.е. фактически вся компания «пилилась» не по функциональному принципу, а по принципу выделения целостной цепочки выпуска продукта с ЕДИНЫМ руководителем. Таким образом, этот человек управлял всей деятельностью, на которую завязано создание продукта без учета к какому функциональному подразделению она относится.
    Сам по себе этот подход снижает остроту проблемы локальны оптимизаций, но полностью не снимает, т.к. все равно останутся проблемы на границах продуктовых потоков — т.е. все равно, потребность в системном подходе, диктуемом гендиректором, остается. Как очень точно обозначил Виктор, первое лицо в компании — ЕДИНСТВЕННЫЙ ИНТЕГРАТОР. Без его участия (т.е. даже не нужно его сопротивления, достаточно просто в этом направлении ничего не делать) никакого системного подхода не будет. И никакие умные парни, консультанты извне и т.д. этого не изменят. Системный подход требует усилий, т.е. выделения ресурсов на самом высоком уровне. А без выделения ресурсов, как и любая термодинамическая система, система управления займет наиболее выгодное с энергетической точки зрения состояние — т.е. все «забьют» и займутся только тем, за что спрашивает бигбосс.

      Цитировать  Ответить

    1. Магомет

      «Тойота решала эту проблему введением продуктовых потоков с назначенимем Владелцев продукта (точное название не помню).»

      Владельцы бизнес-процессов.
      Во всяком случае такое название использует Хаммер в своей книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе.»

        Цитировать  Ответить

    2. Виктор Вальчук

      Иван: «Системный подход требует усилий, т.е. выделения ресурсов на самом высоком уровне. А без выделения ресурсов, как и любая термодинамическая система, система управления займет наиболее выгодное с энергетической точки зрения состояние – т.е. все “забьют” и займутся только тем, за что спрашивает бигбосс».

      Мне нравится эта метафора. Ведь действительно, чем больше у нас распространена локальная оптимизация, тем больше соперничества между подразделениями и людьми. А значит, у нас больше хаоса. Для превращения хаоса в порядок нужны усилия на уровне всей организации. Если вдруг появится руководитель отдельного подразделения, который мыслит на уровне всей системы, ему придется не только переубеждать других руководителей сотрудничать, ему придется бороться и с самой системой, поскольку ее определяет высшее руководство. Ему не хватит властного ресурса. Более того, высшее руководство начнет его воспринимать как врага системы и «изолирует».

      В этом смысле интересно рассмотреть роль внешнего консультанта. Согласитесь, она далеко не всегда направлена на превращение хаоса в порядок. Все та же локальная оптимизация, с вполне предопределенным последствием — диссипация произведенных изменений. Но зато легче продать услугу.

      Но подход ТОС и МП изначально направлен на системную оптимизацию. Он не признает локальной оптимизации. Руководитель, воспитанный на локальных решениях, видит необходимость улучшить технику безопасности, или управление запасами, или порядок на рабочих местах. Он не понимает, что нужно ВСЕГДА улучшать ВСЮ систему. Зачем тратить столько сил, если я итак точно знаю, что именно надо улучшать? А потому — приглашу-ка я узкого специалиста, а не того, кто будет лезть туда, где итак хорошо.

        Цитировать  Ответить

  7. Магомет

    Раньше в ВУЗе «проходили» обязательный предмет «Логика».

    Но кто студентов после этого начал/продолжил мыслить схематично?
    Я таких не знаю…

      Цитировать  Ответить

  8. Пришла на этот счет следующая мысль.
    На что направлена теория здравого смысла? На выявление нежелательных явлений и устранение корневых проблем? В реальности нет.
    Она направлена против людей, которые стоят за нежелательными явлениями и, часто, сами порождают корневую проблему.

    Пример.
    Маленькая, но амбициозная компания начинает международную экспансию. Для этого развивает партнерскую сеть по всему миру. И, в какой-то момент, понимает, что главное ограничение — низкий уровень обучения партнерской сети.

    Обучение проводится «выездным способом», отдельно для каждой страны. Отсюда огромные затраты на командировки и проживание преподавателей и, главное, чудовищно низкая скорость распространения знаний. Компания выпускает новый продукт, а цикл обучения предыдущему продукту еще не завершен.

    Отдел по развитию бизнеса обозначил проблему учебному отделу, на что в ответ получил стандартное — добавьте ресурсов, мы не можем обеспечить присутствие одного преподавателя в 2 и более странах одновременно, и не можем читать 5-дневный курс за один день.

    Отдел по развитию бизнеса это не устроило и они продолжили искать решение, которое было найдено в области дистанционного обучения. Теперь, вместо командировок в каждую из 200 стран, обучение можно было проводить из штаб-квартиры сразу на группу стран из одной временной зоны (Обе Америки, Европа-Ближний Восток-Африка, Россия-Украина-Казахстан, Китай-Австралия-Япония). Выгоды: нет затрат на командировки, увеличение охвата партнерской сети, резкое увеличение скорости распространения знаний.

    Где же возникла проблема? Учебный отдел наотрез отказался использовать дистанционное обучение. Более того, отказался предоставить доступ к учебным материалам, которые были необходимы для проведения обучения сотрудниками других отделов.

    Казалось бы, решение на ладони: руководство компании вводит понятие «заказчик обучения», который и определяет когда, по каким продуктам и каким способом должно проводиться обучение.

    Но. Учебный отдел состоит из людей, которые стояли у истоков компании, много сделали для создания и развития системы обучения, имеют дружеские отношения с владельцами бизнеса. Люди из отдела по развитию бизнеса работают в компании всего несколько лет и, хотя приносят половину всех доходов, еще должны заслужить доверие…

    Каким же оказалось решение конфликта?
    Руководство компании издает директиву:
    — заказчиком обучения является отдел по развитию бизнеса
    — организация и способы проведения обучения находятся в сфере ответственности учебного отдела
    — дистанционное обучение имеет право на существование и использование для курсов и мероприятий, которые не входят в сферу ответственности учебного отдела
    — отделу по развитию бизнеса и учебному отделу предпринять совместные усилия для повышения эффективности обучения партнерской сети

    Каково?

    В качестве выводов:
    1. Оборотная сторона применения здравого смысла — люди, которых он оставляет не у дел. В данном примере внедрение дистанционного обучения блокировало сотрудникам учебного отдела возможность путешествовать по всему миру за счет компании. В этом ключевая причина занятой ими позиции. И здравому смыслу нечего предложить взамен. Их позиция противоречит здравому смыслу.
    2. Согласие с доводами здравого смысла и использование всех его преимуществ — полностью во власти руководства (отдела, подразделения, компании) или, в качестве конечной инстанции, владельцев бизнеса. Но эти доводы надо еще донести до сознания, а чем сложнее проблема, тем сложнее это сделать. Кроме того, «пятый туз» в рукаве — отношения за рамками служебной субординации и здравого смысла: ну… мы же с ним начинали… они вытащили нашу компанию из двух кризисов… как я с ним в теннис после этого буду играть… В общем, дружба дороже денег. И, уж тем более, здравого смысла.
    3. Здравый смысл бессилен перед цинизмом. Учебный отдел, будучи проинформированным о возможности использовать дистанционное обучение, запросил обоснование данного решения от отдела по развитию бизнеса. Получив детальное описание преимуществ, ответил кратко: «Нет, мы не будем это использовать.» На вопросы «Почему? Дайте обоснование.» ответов получено не было.

      Цитировать  Ответить

    1. Вдогонку.
      Сегодня наконечник копья практически любой компании, оброс образованиями вроде стратегии, миссии, корпоративной культуры, корпоративного духа. В результате балансировка ни к черту, а острие ржавеет под этими наростами.

      К чему это все.
      Каждая компания старается во всю — изобретает стратегии, миссии, корпоративную культуру, выворачиваясь наизнанку. Главное, чтобы хоть как-то отличаться от того, что есть у других…

      Но почему-то никому не приходит в голову, что спортсмены «швыряют» стандартизованные копья. Выигрывает тот, у кого копье улетит дальше.

      Так вот, если компании (а это владельцы, в первую очередь, и высшее руководство) признаются сами себе, что цель у всех одна и та же — делать деньги, то и все решения, будут соотносится с этой целью.

      Пока же решения соотносятся с миссией и корпоративной культурой, здравый смысл тут не помощник.

      Теперь все.
      ; -)

        Цитировать  Ответить

  9. Damir

    Одной из причин является то, что мало кто слышал о ТОС. А второй причиной — информации о том как применять инструменты ТОС недостаточно. Информация в книгах и публикациях размыта и разбросана. Сложно сложить общую картинку.

      Цитировать  Ответить

  10. Максим, здравствуйте!
    В Вашем примере Вы апеллируете к «здравому смыслу», т.е., если я Вас правильно понял, Вы подразумеваете, что целью владельца описанного бизнеса является только максимизация прибыли от компании, но при этом он не понимает, что его решение отдать на откуп дистанционное обучение тем, кто против такого способа, приведет сохранению ситуации, а значит и не позволит улучшить систему и дополнительно заработать.

    Но, обратите внимание, это все-таки скорее всего Ваше допущение. Позвольте предложить альтернативный взгляд на ситуацию: люди не роботы, у нас никогда не бывает только одной цели без оговорок. Есть шанс, что владельцу этой компании более важно было сохранить хорошие отношения с тем, с кем он играет в теннис, а деньги можно и по-другому заработать.
    Бывают и другие варианты: ты на цифрах показываешь собственнику, что компания от ряда действий/бездействий теряет значительные суммы, но собственник бездействует. Почему? Тут точного ответа нет, так как миаллофон еще не изобрели, но есть ряд вполне себе простых человеческих объяснений:
    1. Лень матушка — да-да, собственники тоже люди и напрягаться им тоже порой не хочется
    2. Страшно нового — мы привыкли к командирам как к сверхчеловекам относиться, а они вида не показывают, но дрейфят регулярно.
    3. Мир и спокойствие в коллективе важнее — да, и такое бывает, конфликты энергозатратны, и вполне возможно этот вариант из Вашей компании. Да и есть риск просто потерять полезного руководителя, а без него как!? и тут включается еще и второй пункт
    4. Да «понимаю, что важно, но некогда этим заняться — на самом деле не понимает, что это важнее и отсюда неправильно расставляет приоритеты. Причем годами!

    Если бы все мы пользовались только «здравым смыслом», как Вы его преподносите, то не было бы курильщиков, занимались бы спортом и зарядкой. Хотя наверное все атеисты стали бы наркоманами, потому как это самый короткий путь к счастью… :о)

    И чтобы эти личностные факторы перестали работать и нужно:
    1. делать так, чтобы по-другому нежели системно мыслить было бы немымыслимо (о как! каламбур!) — а это значит менять культуру общества, а это учеба с детсада и далее
    2. плодить и пиарить конкурентов, которые за счет применения системного подхода сделают невозможным ведение бизнеса без «здравого смысла»

    PS но стоит учесть, что идеального ничего не бывает, даже на солнце есть пятна, и даже в наш век массового производства все еще сохраняются кустари. А значит, ВСЕ системно никогда не будут мыслить, даже если это станет общекультурной практикой

      Цитировать  Ответить

  11. Андрей

    to Damir
    «Информация в книгах и публикациях размыта и разбросана.»
    И, возможно, в первоисточниках умышленно недосказана. Чтобы ездили на конференции. Консалтинговый, а все-таки бизнес.
    Поэтому требуется интеграция опыта, методик, обсуждений. Собственные книги и инструкции.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Дело не в том, что кто — то «прячет» инструменты. По крайней мере на этом сайте. Дело в том, что их мало кто берет и использует. Собственно об этом и речь в этом обсуждении.

      Например, здесь я привожу пошаговый анализ ситуации на конкретном предприятии: http://www.tocpeople.com/2013/03/analiz-predpriyatiya-tos/. А вот здесь мы рассматривали построение предложения ценности на основе мыслительных процессов http://www.tocpeople.com/forum/topic/postroenie-dtr/

      Если кто то желает разобрать ситуацию его предприятия с использованием МП
      — заводите тему, поможем все вместе!

        Цитировать  Ответить

      1. Александр

        «Если кто то желает разобрать ситуацию его предприятия с использованием МП
        — заводите тему, поможем все вместе!»

        Виктор, воспользуюсь Вашим предложение. Организация является телекоммуникационной компанией, предоставляющей услуги проводного интернета и стационарной телефонии физическим и юридическим лицам. С чего в этой сфере лучше начать внедрение ТОС?

          Цитировать  Ответить

  12. Виктор, здравствуйте!
    Да, именно так, система изолирует и по-возможности выкинет такого бунтаря. Причем либо он сам уйдет, либо его попросят. Могу на личном опыте подтвердить, сам много раз не приживался. Да и если вокруг оглянуться, то тоже примеров хоть отбавляй: например, из МВД в свое время ушло много достойных сотрудников, которые не были согласны с новыми порядками.
    Есть такая поговорка: «Новая метла метет по-новому». Когда меняется голова компании, то жди слома прежней системы и выстраивания новой. Именно поэтому, на мой взгляд, в госкомпаниях и публичных компаниях ни о каком бережливом производстве говорить не стоит — их бигбоссы всегда будут временщиками, а значит ни о каких многодесятилетних программах кропотливого целенапрвленного совершенствования системы управления и говорить не стоит. Так, только часть инструментов на себя примерят, как мартышка из басни Крылова, а вот структурно поменяться не получится — первая же смена гендиректора приведет к остановке программы. И, в лучшем случае, ее коренному пересмотру.

    А с внешними консультантами вопрос вообще интересный — они что попросят (за что заплатят) то и будут делать. Причем, они тоже люди и кушать регулярно хотят, а значит будут искать то, что легче найти на рынке. А легче найти запросы от директоров департаментов на конкретную локальную оптимизацию.
    Они лишь инструмент. Для применение МП обязательно, чтобы гендиректор от консалтинга ТРЕБОВАЛ системных преобразований, а это редкость в силу описанных ранее причин.

      Цитировать  Ответить

  13. Юрий Фёдоров

    Уважаемые коллеги!
    Задан вопрос, есть проблема: «Почему Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро?»

    Иван предложил вариант решения:
    «1. начинать вводить обучению системности во всю цепочку образования, начиная с детского сада – понятно, что эффект будет лет через 30-40
    2. начинать обучение системности на курсах ExecutiveMBA – вот где “гнездо” топов :-)) Эффект от этого я оцениваю в перспективе 5-10 лет
    3. пиарить на отраслевых конференциях успехи компаний, применяющих такой подход (TOC/Lean/SixSigma) – на рынках где есть конкурентная среда (а в нашей стране это далеко не все рынки), хочешь не хочешь, но когда начнешь терять долю рынка, то начнешь смотреть, а что же такого сделал конкурент

    «Если ЭТО – решение, то в чем состоит проблема, которую оно устраняет?»
    Проблема в незнании пользы системности, необходимо организовать обучение. Предложено организовать обучение с детского сада, далее курсы ExecutiveMBA, далее пиар успешных.
    Есть предложение — заменить детский сад на первичное обучение организаторов малого бизнеса , далее повышение квалификации и развитие бизнеса (личностное развитие), и пиар успешных.
    Ситуация показывает, что сегодняшние топы и собственники крупного бизнеса не готовы к переменам, чего нельзя сказать об организаторах малого бизнеса.

      Цитировать  Ответить

    1. Хм…
      Давайте возьмем английский язык. Что-то он медленно распространяется у нас в стране. Почему? И что нам делать, чтобы он распространялся быстрее?

      Распространяется он медленно, потому что основная масса взрослых людей, которым он мог бы сейчас пригодиться, родились в СССР, где его по сути не преподавали. Поэтому сейчас они делятся на две категории: беру-учу и нет-и-ладно. Которых большинство? А те, кто беру-учу плачутся что возраст не тот, стоит это дорого, времени на семью нет, а тут язык этот американский…

      Что делать? Терпеть. И тем, для кого это хлеб — искать тех, кто заинтересован в изучении. Будь-то малый бизнес, большой бизнес, государство или детсад. И ждать пока подрастет то поколение, которым это заложили с детства.

      И да, мне кажется мыслительные процессы — это как импульсы мозга. Больше из области нейрофизиологии. К тому же процессы — где ориентация на результат. В общем, воображение рисует роденовского мыслителя.

      Думается, что продавать надо яркие образы: Теория Ограничений (хотя может быть было бы лучше Теория Снятия Ограничений или Теория Борьбы с Ограничениями), Тучи Конфликта/Грозовые Тучи (Испаряющееся облако как раз менее образно), Неизбежное Улучшение, Устранение Корневой Причины и т.п. А «Проход» точно нужно на что-то менять.

        Цитировать  Ответить

  14. Хотел ответить кратко ; -)
    Не вышло. Прошу прощения за много букв.

    Смотрел я и ролик, и книжки читал.
    «Сделайте так, чтобы горшочек с золотом был больше, крокодил меньше…»

    Весь и вопрос КАК?

    Мы говорим о здравом смысле. А он не работает — см. комментарии Ивана Новоселова (http://www.tocpeople.com/2015/01/myslitelnye-processy-ne-bystro/#comment-5761). Я тут полностью согласен.

    В моем примере на кону 50% бизнеса компании. Проблема, которая мешает решить задачу, очевидна. Решение найдено. Глядя в глаза владельцам, с логикой, с аргументами, со здравым смыслом бизнес пытается убедить владельцев, что именно это решение поможет достичь цель… Нет, мы так делать не будем.

    Вот другой пример. Бытовой.
    У родителей жены на даче тесть периодически менял ступеньки на крыльце. Где-то раз в 5 лет. Сгнивают. Когда он в очередной раз собрался их менять, я «вступился» и решил задаться вопросом — почему их приходится менять и что можно сделать, чтобы продлить их век?

    Для поиска ключевой проблемы применял здравый смысл и интернет.

    Проблема состояла в том, что тесть использовал шпунтованные половые доски и, собирая ступеньки и крыльцо, подгонял доски настолько плотно друг к другу, насколько это было возможным. Доски от дождя разбухали, герметизируя соединения шип-паз, влага не могла оттуда испариться естественным путем, там заводилась плесень, доски начинали гнить… через 5 лет меняй крыльцо.

    Решение состоит в том, что между досками нужно оставлять 5 мм зазора. Тогда вода, просто стекает через щели на землю, а то, что задерживается, испаряется естественным путем. В Финляндии лестницы/террасы только так и делают.

    Я предложил это решение (с обоснованием, со ссылками на финнов) родителям жены. Угадаете реакцию? — Финны какие-то… Надо по нормальному делать. Как у всех. Чтоб плотно было. Тогда и влага не попадет.

    Я решил идти напролом. Под крики «никто так не делает, хрень какую-то задумал, уедешь — мы все переделаем», вызвал строителей, которые сделали крыльцо по моему проекту.

    На следующий год теща, глядя на крыльцо, сказала: чего такое маленькое сделал? Можно было бы и пошире, чтобы можно было на крыльце сидеть. Сейчас крыльцу 4 года — ни намека на плесень и загнивание.

    Добро должно быть с кулаками. Здравый смысл нужно экипировать так: беруши, каска, бронежилет, дубина.

    Обычно, чем раньше и чем детальнее план решения проблемы будет представлен руководству, тем меньше шансов на его успешную реализацию.Руководство не захочет (или не сможет) вникнуть в детали и во всю последовательность рассуждений (так, давай быстро — у тебя 15 минут), затем оно попросит описать тезисно в письме (а лучше презентацию — на 2-х слайдах, не больше), затем письмо (не открывая) будет переслано (кто там у нас отвечает за обучение/закупки/поставки) и… барабанная дробь… в ответ с копией всем-всем-всем прилетит «экспертное» заключение, что в идеальных условиях это могло бы быть полезным, но у нас… Нет, мы не будем этого делать.

    И наоборот, чем дольше удается вести «подпольную работу», тем больше шансов, предъявить реально работающую модель: ребята, мы занимаемся этим уже год, мы сделали то-то и то-то, результаты вооот какие, отзывы заказчиков/партнеров самые-самые, мы все оттестировали и готовы к масштабированию решения. Не факт, что опять не возникнет сопротивление. Скорее всего обязательно возникнет. Но реальный результат отрицать гораздо сложнее, чем гипотетический.

    Собственно, в Цели именно такая тактика и была использована. Алекс — директор завода, никто не стоит у него над душой ежедневно. Что он там творит, какие преобразования проводит никто из руководства компании и не знает. Подчиненные делают то, что говорит директор — он босс, ему синяки получать, если что. Когда положительные результаты, наконец, «всплыли» на уровне руководства компании, Алексу уже было что показать и как это все обосновать. Однако, ему сильно повезло, что на заводе не нашлось «доброжелателей», которые могли бы обеспокоиться будущим завода и сотен его сотрудников и попросить провести всесторонний аудит деятельности руководства.

    Еще раз прошу прощения за длинный текст.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Действительно, если решение разработано сотрудниками, кажется единственная возможность внедрить решение во всей компании — продемонстрировать его работоспособность локально, внутри отдельного подразделения. Предлагать его сразу в рамках всей компании просто опасно. Сопротивляться будут прежде всего руководители других подразделений. Руководство их тоже поддержит и выступит против «новатора».

      Вот и получается, что либо руководство должно изначально участвовать в разработке системного решения, либо инициатор должен первое время применять решение внутри своего подразделения, пока не получит значимого неопровержимого результата. Первое — редкий случай, поскольку руководителей с системным мышлением немного. Этим собственно и определяется скорость распространения системного управления в бизнесе. Второе — тоже мало распространено. Почему? Казалось бы, менеджеров намного больше, чем руководителей компаний. Скорее всего потому, что все-таки решение системное, и для получения значимых результатов часто будет требоваться согласование, сотрудничество других подразделений. А без значительных результатов и поддерживать нечего.

        Цитировать  Ответить

      1. Владимир Речкалов
        Владимир Речкалов

        Вспомнил легенду появления Google Adwords, разработчика которого руководство не хотело даже слушать. Когда он дошел до Генерального, тот посоветовал ему провести локальное тестирование и представить результаты. Теперь Гугл зарабатывает на контекстной рекламе миллиарды.

          Цитировать  Ответить

  15. Виктор, согласен.
    Но тут как с лазерным принтером, графическим интерфейсом и другими обыденными сегодня изобретениями. Где они все были придуманы? В Xerox. Кто извлек выгоду? hp, Microsoft, Apple и другие. Почему? Руководство Xerox признало эти разработки бесперспективными и закрыло проекты. А энтузиасты из hp, Microsoft, Apple своими руками создали этим проектам перспективу.

    Но та же hp чуть не загубила производство мониторов. Если бы инженеры закрытого проекта перестали им заниматься…

    Как говорится, Бог не выдаст — свинья не съест.

      Цитировать  Ответить

  16. Итого Максим предложил еще одно решение проблемы отрицания топами предлагаемых улучшений: уйти и сделать свой бизнес. А что? хороший вариант! :о) А главное много раз опробован и реально работает. Только это не всегда приводит к тому, что бигбосс начинает мыслить системно :о)

    Я тут на досуге подумал, что в русской культуре принято как-то напролом идти. Убеждать, ругаться, вон Максим еще и с дубинкой предлагает идти :о)) А иногда надо у иудеев учиться: создать условия, чтобы тот, кого ты пытаешься убедить, как бы сам пришел к этому выводу. Хитрее надо быть :о)
    Был момент, хотел даже с профессиональными психологами пообщаться на предмет, а как показать человеку, что его действия ему (его бизнесу) вредят, а отговорки не имеют отношения к реальности. Но, к сожалению, не добрался. Был у кого такой опыт? Может поделитесь советами?

    А вот по поводу партизанщины: тут приводили примеры из Google и т.д., но думаю, что они те самые редкие исключения, которые лишь подтверждают правило, что «нет пророков в своем отечестве» — пока не появится конкурент, который начнет больно бить по твоему бизнесу, т.е. создаст кризис, «чесаться» мало кто начнет, т.к. срабатывает правило минимизации энергетических затрат. Те кто занимаются самосовершенствованием даже когда нет кризиса — по сути это люди с отклонениями от нормы. Об этом начинаешь задумываться, когда знакомишься с историей создания Тойоты.

    Впрочем, это я отвлекся от основной темы: как сделать так, чтобы системный подход (например, МП) стал общей практикой?
    Может создать какой-нибудь наглядный тренажер (игру), в которой продемонстрировать на пальцах, что система не есть сумма частей?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Иван: «как сделать так, чтобы системный подход (например, МП) стал общей практикой?
      Может создать какой-нибудь наглядный тренажер (игру), в которой продемонстрировать на пальцах, что система не есть сумма частей?»

      Действительно, игра хорошо срабатывает. Например, есть Пивная игра http://www.tocpeople.com/2013/04/pivnaya-igra/ которая хорошо демонстрирует насколько губительно отсутствие системного подхода в цепи поставок. Есть симулятор Голдратта, демонстрирующий пагубное воздействие отсутствия системного подхода в производстве.

      Но это цепь поставок и производство. Нужна же игра, в которой наверное будут роли, связанные с разными отделами: продажи, производство, закуп. Может такая игра уже есть? Есть симулятор MICCS Шрагенхайма, но он по — моему очень сложен. И по-моему, всегда будет оставаться сомнение — отражает ли ситуация игры нашу конкретную, эксклюзивную ситуацию?

        Цитировать  Ответить

    2. Кхе-кхе. Я не сплю! И все слышу! ; -)

      Любят у нас этот прием, любят. Собираются, значит, представители «противоборствующих» подразделений по указанию высшего руководства — мол, обсудите всесторонне проблему, найдите общее решение и представьте затем мне, — и начинают обосновывать свою точку зрения примерно так: «Наше руководство больше склоняется к нашему решению, поскольку…», «Нееет, оно четко дало понять на прошлой встрече, что разделяет нашу точку зрения по этому вопросу…»

      Я не предлагал вооружаться дубинами, не предлагал партизанских действий и не предлагал создавать собственный бизнес.

      Я описал три разные ситуации и три ра

        Цитировать  Ответить

  17. извините…
    и три разных тактики, которые были использованы.

    У кого-то, может быть, есть другие примеры и тактики. Было бы интересно узнать.

    Идея о том, чтобы «создать условия, чтобы тот, кого ты пытаешься убедить, как бы сам пришел к этому выводу» великолепна. Ключ от всемирного счастья. Кто владеет этой методикой? Пожалуйста, поделитесь.

    Только не надо говорить «надо у иудеев учиться». Эдак и у китайцев есть чему поучиться, и у немцев, и у тех же американцев…

      Цитировать  Ответить

  18. Алексей Боровских

    Почему мыслительные процессы не распространяются быстро? Поделюсь-ка своими мыслями и опытом. Ноябрь 2012 года — наши руководители подразделений+собственник познакомились с ТОС на семинаре. Идеи были признаны хорошими и заслуживающими внимания. Май 2013 года — на предприятии тяжелое положение, много проблем. Думаю, что надо составить дерево текущей реальности. Составляю тяжело: по выходным делаю предположения, которые затем представляю руководителям подразделений, а они отрицают наличие таких явлений. Зато это компенсируется руководителями других подразделений — они ведь знают, что и как делается у соседей. Правда, когда дело доходило до их подразделений, то тут уже помогали коллеги, чью работу они с большим энтузиазмом еще недавно освещали. Если честно, то было смешно и грустно: ДТР ведь делает большое дело — оно показывает то, что сейчас происходит и почему так происходит. Людям страшно сознаваться, что они это делают и тем более почему они это так делают. Их ведь могут обвинить и казнить за это. Тут большое мужество нужно. Все кончилось тем, что пришел собственник, которому была продемонстрирована часть работы (нужно было еще дожать пару-тройку руководителей). Он сказал: а что тут такого? я и так все это знаю! На следующий день работа фактически была остановлена: босс не оценил и энтузиасты рассосались. ДТР погибло! Кто же будет делать то, что не в почете, ведь и так много текущих обязанностей по локальному улучшению, за которые можно получить плюсы. Лето 2014 года: кризис в продажах. Нужны кардинальные изменения. Накидываю ДТР продаж (волосы дыбом встают от существующих причинно-следственных связей). Собираемся у собственника, продавцы все отрицают, приводят стандартные доводы (конкуренция, высокие цены, несговорчивые клиенты). В итоге веры продавцам больше чем мне (хотя потом мои предположения подтверждались действительностью). Декабрь 2014-январь 2015: жуткий кризис! Нужно увеличивать эффективность производства (в течение двух лет уже пытаюсь доказать, что нужно уменьшать партии, говорю, что предприятием фактически управляет «ТАРА», нужно просчитать материальные потоки) просчитываю реальный техпроцесс, где наглядно видно увеличение производительности на 15-20% при сокращении партии в 2 раза. Мы теряем время, продажи, деньги! Клиенты с деньгами не хотят ждать и уходят пока «ТАРА» идет своим путем… В чем же причина? Отсутствие поддержки собственника. Причем поддержка должна быть активной, вплоть до непосредственного участия в деталях. Отсутствие понимания цели предприятия — делать деньги! Вроде бы все просто, но каждый должен спроецировать это на себя. Нежелание что-то менять, когда вроде бы вокруг все хорошо: зачем делать что-то быстрее, клиенты подождут. Подумаешь, что клиенты уходят — это проблема не производства, а продажников. При этом зарплата уже задерживается у всех! Приезжали сторонние консультанты (несколько раз были): в итоге вердикт — такого сопротивления людей мы никогда не видели. Что еще? Нет пророка в своем отечестве! Особенно, когда этот пророк судит о том, в чем не специализируется. Ведь есть мнение профессионалов, которые отдали этому десятки лет своей жизни, а тут такие дерзкие идеи. Что нового добавил я к обсуждению? Да вроде ничего! Просто подтвердил то, что многие и так знают. Но проблема не решена — ответ на вопрос темы нужно еще искать!

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      ТАРА управляет производством — это хорошо сказано! Возьму на вооружение.

      Алексей, а не получилось ли следующее: Сначала руководство предприятия пришло к выводу, что справимся с анализом ситуации самостоятельно, так как «не боги горшки обжигают», а потом собственник не принял результаты от своих сотрудников, поскольку «нет оракула в своем отечестве»?

        Цитировать  Ответить

    2. Присоединюсь дважды.
      ТАРА управляет производством — действительно хорошо.

      И в целом по тексту.
      Нежелательные явления, корневая причина, взаимосвязи… Какова реакция руководства: «И что? Это все и так известно… » Или: «Нууу нееет, это надо тут менять, с тем договариваться… »

      Зато придет какой-нибудь «менежер», покажет что-то вроде этого со словами «Да теперь мы их всех порвем! Даешь прорыв!» и руководство довольное откидывается в креслах: «Ну, вот же! То, что надо! Чего сидим? Действуем!»

      Что касается медленного распространения (МП, изобретений, теорий).
      Можно кучу аргументов привести почему, например, автомобиль никогда не должен был бы распространиться, и уж, тем более, стать полезным и даже незаменимым.
      Были лошади, был уклад, была очевидная польза. А если чего, вдруг не хватало, то надо было просто больше лошадей. Ну, или немного другие лошади.

      А тут — автомобиль… Вот вы бы купили это недоразумение вместо этого красавца?

        Цитировать  Ответить

  19. Алексей Боровских

    Нет, Виктор Васильевич, получилось так как я описал. Помните ведь по результатам семинара тоже было построено ДТР. Потом, на полгода позже, мной начато строительство другого ДТР. Я сам хотел попробовать разобраться в текущей ситуации. Собственник о моей инициативе и не знал. Была маленькая группа обеспокоенных текущей ситуацией людей. А собственник просто отверг результаты, без какого-либо их разбора.
    Зачем что-то менять, если и так хорошо! Говоря иной терминологией — ведь есть симпатичная русалка, и так за нее все держатся, что никакой крокодил не пугает.
    ТАРА действительно рулит и закапывает кучу денег!

      Цитировать  Ответить

  20. Виктор Вальчук

    «Говоря иной терминологией – ведь есть симпатичная русалка, и так за нее все держатся, что никакой крокодил не пугает.»
    Алексей, вы просто в ударе.
    Странно, но такое поведение обычно не характерно для собственников. Им обычно горшочек золота подавай. И у вас вроде все в порядке с этим было.

    Помнится мне, и русалка то ваша была худосочная… Или мне только так казалось? Неужели там есть за что «подержаться»?

    И крокодила помнится собственник описывал очень страшно, во всех красках. Я было тогда подумал, что он вас уже фактически проглотил…

      Цитировать  Ответить

  21. Алексей Боровских

    Соглашусь — такое поведение не должно быть характерно для собственников, такое поведение просто нелогично. Однако факты говорят сами за себя — это наблюдается часто. Нельзя просто так взять и расстаться с существующей парадигмой мира затрат. Мы не сработали с Вами ни в первый (производство), ни во второй (дистрибуция и сбыт) разы. И это несмотря на большущего жирнющего крокодила (сидим мы у него в пасти на ТАРУ молимся), на постоянные потери, на шикарный горшочек золота. Одно дело говорить, а другое действовать. Конечно есть за что подержаться: ведь десятилетиями держимся за ТАРУ, а она к нам из массового производства пришла.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Получается, что и консультанты недорабатывают. Чего же не хватило? Где мы недоработали? Может все- таки сопровождения изменений не хватило (нас на это так и не пригласили, как мы не напрашивались)? Пару раз мы помнится приехали на завод за свой счет.. И на этом мы и остановились. Результаты помнится у вас тогда уже были — сокращение НЗП в 2 раза.
      Ну а по дистрибуции мы просто не смогли вам продать решение. Кто то уже тогда сопротивлялся ему, сомневался.

      После работы с вашей компанией и после еще одного проекта (относительно удачного) я окончательно понял, что без дальнейшего сопровождения заключать контракт просто на анализ ситуации и разработку решения нельзя. Не срабатывает. Решение не выдерживает столкновения с действительностью. Иногда просто некому его защитить.

        Цитировать  Ответить

  22. Наблюдения по ходу дискуссии:
    Максим Томилов: «…Руководство не захочет (или не сможет) вникнуть в детали и во всю последовательность рассуждений (так, давай быстро – у тебя 15 минут), затем оно попросит описать тезисно в письме (а лучше презентацию – на 2-х слайдах, не больше), затем письмо (не открывая) будет переслано (кто там у нас отвечает за обучение/закупки/поставки) и… »

    Алексей Боровских «… В чем же причина? Отсутствие поддержки собственника. Причем поддержка должна быть активной, вплоть до непосредственного участия в деталях. »

    От себя добавлю, что я подобное нежелание вникать так же многократно наблюдал. А значит это явление распространенное. Почему же оно имеет место быть?
    Попробую предположить: у Адизеса есть интересная классификация управленческих навыков, которая мне очень импонирует. Так вот, согласно ей, собственники чаще всего ярко выраженные Предприниматели (в этой классификации это люди, которые активно генерят идеи, но при этом подробности реализации им не очень интересны), при этом антиподом Предпринимателя является Администратор (руководитель, стремящийся выстраивать систему правил). Так вот от этого, как мне кажется, и идет то самое нежелание вникать в детали каких-то там ДТР, межличностных конфликтов и прочей «ерунды» типа регламентов и т.п. Ведь он «для этого и нанял столько директоров, чтобы они с этим разбирались» (не правда ли знакомый взгляд на вещи? :о)). А он «за стратегию», как в том анекдоте про сову. А то, что директора не способны решить многие системные нестыковки — так об этом кто ж ему скажет? А если и скажет, то поймет ли он? Как показывает и мой опыт, и опыт, описанный и Алексеем, и Максимом, не понимает и НЕ ХОЧЕТ понимать…

    Таким образом, на мой взгляд, сам бигбосс выступает в качестве главного ограничения системы, которую сам волей или не волей породил…

    PS в Бережливом производстве есть такая штука как Гемба — так вот этот подход как раз и требует, чтобы самые главные люди не на словах, а на регулярной основе соприкасались с самым низом по иерархии, непосредственно вникали в возникающие проблемы и т.д. Я на себе пробовал — очень эффективно, но как же это противоречит нашему пониманию чем «должен» заниматься начальник. Я уж про собственника и не говорю

      Цитировать  Ответить

  23. Беда в том, что нежелание вникать присутствует не только у собственников. В конце-концов, они правы — наняли директоров ровно за тем, чтобы в детали уже не вникать. Но и нанятые директора, исповедуют тот же подход: «Не грузите меня деталями. Представьте готовое решение. На одном слайде.» Отсюда и это полотно.

    Знаете, кстати, откуда взялось «не грузите меня деталями»? Из многочисленных тренингов по управлению (людьми, командами, проектами, временем, изменениями и т.д.) Знакома фраза? — вы, как руководители, не должны вникать в каждую деталь — иначе упустите главное. И буквально на следующий день по офису только и слышно: «я как руководитель прошу вас избавить меня от излишних деталей…»

    Вот вам и конфликт:
    — для того, чтобы представить свое решение наилучшим образом, нужно, увязать между собой и обосновать множество деталей
    — в то же время, чтобы решение было принято руководством, детали противопоказаны

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Максим: «Вот вам и конфликт:
      – для того, чтобы представить свое решение наилучшим образом, нужно, увязать между собой и обосновать множество деталей
      – в то же время, чтобы решение было принято руководством, детали противопоказаны»

      Да, конфликт. И решение известно: используй мыслительные процессы, определяй корневую проблему и все предложения теперь рассматривай исходя из этого знания. Предложение помогает эффективнее использовать ограничение — принимай. Предложение направлено на подчинение другого процесса ограничению — принимай. На все остальное можешь заявлять: «не грузите меня тем, что делать сейчас не надо!»

      А как там, на семинарах учат определять главное?

        Цитировать  Ответить

      1. Обычно так: Определите главное, отбростьте детали, сконцентрируйтесь на достижении цели. Это общий рецепт. Что там у вас главное — вам самим и виднее.

        Ну, или: что главное в проекте? Завершить проект в срок. Вот и концентрируйтесь на этом. Организуйте совещания по статусу проекта раз в неделю, если проект опаздывает. Если не помогает — 2 раза в неделю. Если и это не помогает, попросите всех членов команды ежедневно писать отчеты о проделанной работе и выполненных задачах, эскалируйте о проблемах в проекте непосредственным руководителям членов вашей проектной команды и т.п.

          Цитировать  Ответить

  24. О скорости принятия изменений.
    Возвращаясь к «действующим лицам» истории о дистанционном обучении, отдел по развитию бизнеса предложил дополнить дистанционное обучение онлайн тестированием. Партнерам никуда не нужно ехать, компания увеличивает охват территорий, получает представление о том, на каких партнерах фокусироваться при обучении и имеет возможность тут же провести повторное тестирование.

    Был сделан пилотный проект. Модель показала свою работоспособность и эффективность.
    Что ответил отдел обучения? — мы этого делать не будем.
    Аргумент один: ведущие компании в области тестирования (Prometric и Pearson VUE), а также ведущие софтверные компании возможность проводить тестирование онлайн не предоставляют.

    Чистейшая правда. НИКТО этого не делал. На дворе был 2009 год…

    22 сентября 2014 года компания Pearson VUE выпустила пресс-релиз.

    Кому лень читать много текста на английском, приведу смысл в двух предложениях:
    «Pearson VUE и Microsoft делают экзамены более доступными, чем когда-либо ранее. В дополнение к уже имеющимся возможностям, тестирование может проводиться в онлайн режиме из дома офиса или любого другого места».

    ШЕСТЬ лет! ЖЕСТЬ!

    И это совершенно не означает, что решение Pearson будет тут же взято на вооружение: надо внимательно изучить опыт, который получат Pearson и Microsoft, надо исследовать рынок на наличие аналогичных решений у других компаний, надо оценить перспективу организации подобного решения на базе имеющихся возможностей внутри компании…

    Оптимистично полагаю, «задержка в развитии» составит лет 7-8! Более того, если будет выбрано внешнее решение, дешевым оно не будет.

    Как оценить последствия такого бездействия?
    Очевидно, что 6 лет компания могла экономить на затратах на командировки и проживание преподавателей. Это серьезные суммы.
    Но есть и еще кое-что.
    Как измерить эффект от того, что компания не воспользовалась возможностью быстро и эффективно доставлять знания о своих продуктах до партнерской сети? Какое влияние это оказало на скорость вывода этих продуктов на рынок и на скорость их продаж?
    Что будет, если конкуренты внедрят использование дистанционного обучения и тестирования на 1-2 года раньше?

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Эко Вас, Максим зацепило! Я понимаю.

      Я вот давеча работнику регионального здравоохранения говорю: могу значительно улучшить любую больницу. А он мне: это никому не надо! Если они будут больше операций делать , нам надо им больше денег платить. А у нас их нет.

      Еще более обидно, что вся наша экономика могла бы УЖЕ быть другой.

      Неужели невозможно быстро донести? Неужели действительно УЧИТЕЛЬ ПРИХОДИТ КОГДА УЧЕНИК ГОТОВ? И ничего нельзя сделать?

        Цитировать  Ответить

  25. Алексей Боровских

    Виктор Васильевич! Вспомните, что у нас получилось тогда: было общее решение по ДТР. Затем мы попытались на отдельном участке управлять материальным потоком по ТОС. Были две поездки. По результатам второй Евгений тогда и сказал, что такого сопротивления на всех уровнях он еще и не видел. В итоге у нас даже нечего было и внедрять по этому участку, а ТАРА все отвоевала. Поэтому в нашем случае по сути сопровождать было нечего. Мы ведь толком даже не сработали.
    НЗП в 2 раза нам сократила жизнь.
    Мне все думалось — почему такие простые и очевидные вещи не находят понимание у собственника? Все борются за снижение затрат годами, тратят на это большие деньги, а тут приходит теоретик и говорит: так вы уменьшите обрабатываемые партии и себестоимость сразу снизится. То есть он говорит, что деньги лежат под ногами. Так ведь не бывает! Годами ищется решение, а тут раз и такое простое решение! У сложной проблемы и такое простое решение. Не верю!!! Вон у японцев Лин, Кайдзен, Шесть Сигм, а тут какая-то ТЕОРИЯ ограничений! Получается, что проще найти сложное решение, мучиться с ним, смириться, чем работать по другому.
    Еще ведь необходимо достичь согласие по проблеме: нужно объяснить производству(а ведь самые первые изменения должны быть по факту там), что клиент не хочет ждать пока ТАРА дойдет до финиша. Производство ведь делает ПЛАН, а деньги берутся для них из «тумбочки». Что сделаю, то и продадите, а будете возмущаться — вообще ничего не дам.
    По поводу отсутствия информации для себя решил так: вся информация уже есть в нескольких книжках, курсе видеолекций. Однако еще Голдратт сказал: сейчас нужно сделать самое страшное — подумать.

      Цитировать  Ответить

  26. Алексей Боровских

    Уважаемые коллеги! Что-то дискуссия наша угасла. Нашли мы виновных — собственников и успокоились. Разве это все? Виктор Васильевич попробовал развить тему уже со стороны консультантов. Продолжу. Если предположить, что в конфликте виновны обе стороны, то в чем может быть вина консультантов? Почему так трудно продавать идеи ТОС?

      Цитировать  Ответить

    1. Александр

      Одно из ограничений в мышлении человека это привычка искать виноватых. И собственник и консультант поступают так как они могут и вынуждены поступать.
      ТОС не товар, а концепция. Нужно учиться применять инструменты ТОС как мы учимся ремеслу (в хорошем смысле этого слова). Это удочка, с помощью которой можно научиться ловить рыбку (определять проблемы), а не кусок колбасы!
      Почему ТОС используют редко? Очень просто! Для большинства специалистов это слишком сложно! ТОС требует дисциплины мышления, чего у большинства людей просто нет!

        Цитировать  Ответить

    2. Виктор Вальчук

      Я как раз менее всего готов винить собственника. Я понимаю, что у собственника есть убеждения и в их числе есть ложные убеждения. У одного собственника одни, у другого — другие, у третьего — третьи. И они чаще всего не подозревают о их ложности. Это я знаю, что у них есть ложные заблуждения. И это моя задача их выявить и помочь поставить под сомнение. Если я не смог убедить довести дело до конца, значит виноват только я. Он то руководствуется своими убеждениями, в которых уверен. Я вооружен, а он беззащитен, со связанными руками и невменяем. Так чья вина, что он не хочет лечиться? Конечно доктора, не больного. Похоже нужно изучать опыт не психологов, а психиатров….

      А как ведут себя психиатры? По моему во всем соглашаются с больным. Делают все, чтобы больной принял лекарство. Действуют обманным путем. Например, больной говорит: я хочу бережливое производство. Или управление по целям. Хорошо, отвечает доктор, на, получи! И дает таблетку ТОС. Больной проглатывает и выздоравливает. Ну а когда больной здоров, можно рассказать про ТОС.

      Это правильные рассуждения?

        Цитировать  Ответить

      1. Виктор,
        если бы задача была в том, чтобы «больной» проглотил волшебную пилюлю и качество его жизни, как говорят врачи, мгновенно улучшилось, эта тактика была бы приемлемой.

        Но нужно, чтобы собственник/ключевой руководитель слушал, вникал и поддерживал/навязывал изменения. Тут и зарыта собака:
        — с чего он будет слушать, просто потому, что вы хотите сделать ему счастье?
        — если он согласился выслушать, будет ли он вникать (давайте быстро, у меня только 15 минут… ну, я уже упоминал об этом)
        — а вникнув и проникнувшись, скажет, что сейчас конец квартала/года и сейчас немного не до этого и лучше вернуться к этому позже… потом…

        Один мой знакомый сказал, что первоочередная задача до выхода продукта на рынок — греть воздух. Чтобы в тот момент, когда продукт появится, рынок уже знал о нем и спрашивал как купить, а не зачем он нужен.

        Проблема ТОС в том, что о ней никто не знает. Потому и не покупают. Тут нужна не пилюля, а маркетинг с реальными примерами волшебных преображений.

          Цитировать  Ответить

        1. Виктор Вальчук

          Максим: «Один мой знакомый сказал, что первоочередная задача до выхода продукта на рынок – греть воздух. Чтобы в тот момент, когда продукт появится, рынок уже знал о нем и спрашивал как купить, а не зачем он нужен».

          Греть воздух — это больше для рынка В2С, все-таки. Там это работает лучше, поскольку плотность воздуха выше. На рынке В2В все сложнее, тут нужны точечные удары. Ситуацию осложняет то, что эти удары должны идти не по всем сотрудникам предприятий, а конкретно по первым лицам. Время этих самых первых лиц действительно занято, им некогда, мозг их часто занят ложными убеждениями. Так что тактика «греть воздух» проходит плохо.

          Как правильно, наверное, подчеркивается в этой дискуссии, нужны примеры удачных внедрений. Так что пока нужно их нарабатывать и «раскручивать». В этом направлении пока и работаем. Дело осложняется тем, что сами предприятия, получив положительный результат, не стремятся пиариться. Они всячески стараются скрывать источник своего успеха.

            Цитировать  Ответить

          1. Виктор, не согласен, что «нагрев воздуха» применим только в B2C. Не уверен также, что для нагрева нужно использовать «кипятильник/паяльник» применительно к первому лицу. «Прогрев» — это комплекс мер (статьи, истории успеха, семинары, встречи с ключевыми сотрудниками и собственниками). Подозреваю, что все это Вы делаете. Но так это работает — не быстро.

            «Предприятия всячески стараются скрывать источник своего успеха» — известный синдром. Либо не хотят, чтобы рецепт успеха стал известен конкурентам, либо… не такой уж большой эффект получен.

            Если успех очевиден, не нужно просить описать этот успех — идете к конкурентам и рассказываете, что этот успех обеспечили вы.
            Если успех не столь очевиден… тут и пиарить нечего. Продолжаем прогревания.

              Цитировать  Ответить

            1. Виктор Вальчук

              «Если успех очевиден, не нужно просить описать этот успех – идете к конкурентам и рассказываете, что этот успех обеспечили вы».

              Не все так просто. Если вы реально участвовали в обеспечении успеха (обеспечить его полностью вы не можете — клиент сам должен проделать свою часть работы), ваши отношения становятся партнерскими, практически дружескими. Пойти к конкуренту… Для меня невозможно. Еще много других рынков.

              «Если успех не столь очевиден… тут и пиарить нечего».

              В этом случае (они конечно есть) как раз и хочется пойти к конкуренту, ведь на самом деле все было возможно…. Не хватило самой малости.

                Цитировать  Ответить

  27. Алексей, здравствуйте!
    А в чем конфликт? Конфликта нет, есть проблема, корень который и выявлен — ради этого и затевалась дискуссия.
    Консультанты в этой проблеме виноваты не больше чем доктора, которые запрещают курить больному пневмонией, а он говорит «Ага, понял», выходит из поликлиники и делает затяжку…
    Человеку свойственно не предавать значения событиям с отложенным негативным влиянием. А тут ведь надо понимать, что еще и стадный инстинкт срабатывает — этот курильщик, он ведь представитель ПОДАВЛЯЮЩЕГО большинства. А значит, чтобы бросить курить, надо еще и перешагнуть через «а я как все». Это «как все» как раз и дает очень веский аргумент против МП «если это так просто, то чего же до этого раньше не доперли?» или «раз это так просто и эффективно, то что все этим не пользуются?»

    Эхх, нам бы сюда психолога, чтобы подсказал возможны ли какие-то действенные манипуляции? А пока, на мой взгляд, самый действенный вариант — это пример успешного конкурента, использующего МП

    PS вот после таких размышлений начинаешь понимать зачем Петр бороды рубил…

      Цитировать  Ответить

  28. Здравствуйте!

    Боюсь, что ни консультанты, ни конкуренты, ни психологи с экстрасенсами не помогут.
    Пример. Любая компания живет в конкурентной среде и вокруг нее есть слабые конкуренты (делать как они ни в коем случае нельзя) и есть сильные (как бы узнать за счет чего они такие молодцы). И что? Мы видим как ежегодно меняются лидеры рынка? Видим как вчерашние аутсайдеры обгоняют всех на космической скорости и становятся лидерами? Нет. В большинстве своем лидеры остаются лидерами (Coca-Cola, McDonalds, Microsoft, Gillett и т.п.), а названия их конкурентов даже и вспомнить не всегда получается.

    Вопрос.
    Применяют ли лидеры TOC? Если да, почему никто об это не говорит, не пишет? Пишут только о TQM, JIT, SixSigma… Вот и внедряются TQM, JIT, SixSigma… да и то далеко не везде.

    Почему же терпящие бедствие компании, не хватаются за любую соломинку? Вдруг, это то, что нужно для спасения и взрывного роста?

    Видимо, срабатывает примерно такая логика:
    — почему надо делать не то, что делают лидеры?
    — что такое этот TOC и почему, в отличие от других теорий, о нем никто не знает?
    — почему консультанты по TOC, будь они так востребованы и эффективны, сидят у меня в офисе, а не в офисе у лидеров?
    — где примеры (реальные, очевидные) применения TOC?

    Лично я, например, слышал о том, что TOC помогла уже тысячам компаний, эффект потрясающий, компании не только вышли из кризиса, но и стали недосягаемыми лидерами… Почему имена этих компаний неизвестны?
    Может, это Google, facebook, Tesla, Сбербанк, Яндекс? Сбербанк стоит отдельно, но степень и скорость его преобразований впечатляет. Остальные компании взялись как-будто из ниоткуда и смогли вырасти до гигантских размеров буквально за 5-10-15 лет… Какую теорию применяли они?

    Маловероятно, что их владельцы и руководители являются людьми легковнушаемыми, и именно это позволило консультантам/психологам внедрить в их умы какую-то из волшебных теорий, давших такое преимущество над остальными…

    Что-то не так с этой предпосылкой.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Максим: «Лично я, например, слышал о том, что TOC помогла уже тысячам компаний, эффект потрясающий, компании не только вышли из кризиса, но и стали недосягаемыми лидерами… Почему имена этих компаний неизвестны? Может, это Google, facebook, Tesla, Сбербанк, Яндекс?»

      Мы пытаемся сделать известными эти примеры. Например, Mazda, Delta Airlines, Omron, liberty shoes. Известно, что используют ТОС IBM, Amazon, АВВ, Tata Steel. И, кстати, Сбербанк (в одном из отделов). И кстати, Яндекс — деньги.

        Цитировать  Ответить

  29. +
    Даже когда мы видим реальные примеры (история с крыльцом, с дистанционным обучением и тестированием), все равно в голове руководителя/собственника что-то блокирует осознание того, что «она все-таки вертится»… Он думает: «здесь все-таки что-то не так, обман… ну не могут же все остальные ошибаться!»

      Цитировать  Ответить

  30. Иван,
    хороший пример про Петра I. Он, кстати, не только бороды рубил… Вообще, действенный метод.

    Вот вам, пожалуйста, собственник всея Руси. Казалось бы, как сказал, так завтра все уже так и делают. Ага! И к доброму слову приходится привязывать дубину, топор, гильотину, револьвер… Но это если ты — начальник. А если нет? Схватишься за дубину — попытка свержения законной власти. Уйдешь в подполье — в любой момент можно наткнуться на казачий разъезд — что за деятельность ведешь в непосредственной близости от царских палат? Уйдешь в проповедники — мало того, что сквозь крепостные стены нужно пробраться, так надо еще, чтобы «проповедь» не попала под определение «сеял смуту среди честных граждан».

    Видимо, чтобы иметь влияние на государя, нужно быть шутом Балакиревым или Алексашкой Меньшиковым. Да и то, как говорится, палку не перегибать.

      Цитировать  Ответить

  31. Алексей Боровских

    Согласен с тем, что дисциплина мышления — это очень тяжело. Надо тренировать самую ленивую мышцу — мозг, а он всегда хочет халявы . Самое интересное, что у Голдратта все практически разжевано: как объяснять, как формировать причинно-следственные связи, как создавать другую реальность.
    Вот собственник и консультант. У каждого своя реальность. Один больной, другой доктор. Проблема докторов в выяснении симптомов, чтобы диагноз поставить. А сколько больных правду говорят о своих симптомах? А сколько наврут? Каждая организация в чем-то особенная, по-своему болеет и подбирать к ней лекарство нужно индивидуально. Да, мы знаем, что определенные ингредиенты помогают, но какие пропорции нужны. Одному достаточно будет логики, другому простых и понятных примеров, третьего на эмоциях можно убедить. Хотя с примерами туго очень будет — где они живые примеры, те которые рядом и можно пощупать. А кто из больных готов признать, что зачастую смертельно болен? НИКТО! Всегда проще не в себе проблему искать, а сваливать ее на сторону. Вот пример. Срываются отгрузки — клиенты уходят (продажи падают), срываются потому что производство выполняет план, а не клиентов удовлетворяет (ТАРА рулит). Что нужно делать? Конечно ориентировать производство на клиентов. Кто должен кричать о проблеме? Полагаю, что продавцы. Что они делают — идут к боссу и говорят… вот тут и веселье начинается: зарплаты говорят у нас маленькие, рынок тяжелый, проценты маленькие у нас — мы не зарабатываем, как можно так торговать. В итоге им повышают зарплату. Все довольны! Проиграла организация. В один момент (когда лимит по повышению зп исчерпан) они говорят: у нас срываются отгрузки (а это не просто сказать, ведь зависят продавцы от производства, оно же им отомстит если что). Гнев на производство, а те в ответ: нас не вовремя комплектующие поставили. Вот кто виноват на самом деле! Зачем разбираться с производством — тут надо ведь во многие детали вникать, хотя и так понятно, что работают они плохо. А что же снабжение? Так ведь денег у нас не было — продавцы не продают! А чего им продавать — они зарплату себе ведь сделали. Вот такая спираль и ведет вниз все предприятие. Где тут начало и конец? У каждого голова кругом пойдет. Думаю, что идет на самом деле. Везде проблемы. Все к ним привыкают, они уже как обыденность, для каждой найден виновный и оправдание. А тут консультант приходит и говорит: я найду где начало и где конец! Кто же ему поверит без супераргументации? А еще этот консультант начнет эти проблемы вытаскивать, так как знает где искать (есть же стандартные решения). И что же опять это переживать? Там ведь столько негатива закопано. Тяжело консультанту (доктору) в итоге лекарство дать. Нужно мышление перестраивать у клиента, шаг за шагом, мелкими шагами, с помощью железной логики и примеров.

      Цитировать  Ответить

  32. Здравствуйте!
    Балом правит король. А потому и работать в первую очередь и убеждать нужно собственника. Не хочет — пробуйте различные подходы, хитрите. Не предлагайте сразу кардинальных изменений, предложите контрольную последовательность шагов. Попробовали, но нет результата — меняйте работу. Ищите место где готовы к инновациям.

      Цитировать  Ответить

    1. Андрей,
      даже если компания маленькая, не всегда можно получить доступ к «телу государеву». А уж если Газпром или ВсяРусь, задача переходит в разряд нерешаемых.
      Кроме того, например, основатель и владелец живет в Америке, а производство с сотрудниками и руководителями находится в России. Как быть в этом случае?

      На счет разных подходов — согласен. Компании разные, положение на рынке — разное. Так дайте каждому чего у него нет.
      Менять работу — тоже вариант. Если гора не покоряется Магомету, то пусть Магомет найдет гору, которая ему покорится 😉

      Главное, чтобы результат был виден невооруженным глазом. Чтобы нельзя было списать эффект на «комплекс мер, предпринятых руководством» или на «благоприятные условия, сложившиеся на рынке».

        Цитировать  Ответить

  33. Виктор,
    «Не все так просто. Если вы реально участвовали в обеспечении успеха (обеспечить его полностью вы не можете – клиент сам должен проделать свою часть работы), ваши отношения становятся партнерскими, практически дружескими. Пойти к конкуренту… Для меня невозможно. Еще много других рынков.»

    Люблю приводить примеры из жизни 😉
    Однажды мы были на партнерской конференции, где чествовали одного из лучших партнеров — мол, давно с нами, столько пудов соли съедено, и в горе, и в радости, обороты все растут и растут… грамоты, медали, лобызания, ответные речи, заверения в любви и верности.

    По завершении конференции сидим с этим партнером в аэропорту, ждем самолета. «Эх, говорит, вам-то хорошо, вы домой… А я прямо по прилету на другой самолет и на конференцию к вашему конкуренту…»

    Ну не гад?
    А с другой стороны, что ему делать, если заказчик требует решение от конкурентов?
    Что делать, если компания, с которой он работал, начала терять рынок?
    Очевидно — диверсифицироваться. Вот он и торгует всем, что приносит ему выгоду. При этом лучший партнер у нескольких конкурирующих компаний одновременно.
    Ничего личного — только бизнес.

    “Если успех не столь очевиден… тут и пиарить нечего.
    В этом случае (они конечно есть) как раз и хочется пойти к конкуренту, ведь на самом деле все было возможно…. Не хватило самой малости.»

    И опять не согласен. Что говорить конкуренту? По сути то, что проект не был удачным. Почему тогда он должен его купить?

      Цитировать  Ответить

  34. Подумалось…
    Слушая презентацию какого-либо решения, бизнес всегда задает вопрос: «Сколько денег это принесет?» А что слышит в ответ? — ну, это нам даст экономию… ну, это ускорит проникновение продукта на рынок… ну, это может повысить узнаваемость бренда…

    Как там у Голдратта? — трансатлантическая связь. Она, вроде и есть, но… сколько денег нам это принесет, черт возьми?

    Зайдем с другой стороны.
    При формировании бюджета затрат, руководство компании исходит из планируемого оборота и целевого уровня рентабельности. Причем, ключевой параметр — величина оборота. Рентабельность получается автоматически, если затраты не были значительно превышены и продажи не шли без прибыли. Но и в этом случае, ключевой параметр — оборот — вот священная корова.

    Каким образом снижение затрат связано с величиной оборота? Никаким.
    Каким образом узнаваемость бренда связана с величиной оборота? Есть тут какая-то связь, но не очевидная.
    Каким образом скорость проникновения продукта на рынок связана с величиной оборота? Самая прямая. Чем быстрее, продукт будет «на полках», тем быстрее он начнет генерировать оборот. И даже можно прикинуть в цифрах:
    — сколько компаний не покупает старый продукт, ожидая нового?
    — сколько компаний можно обратить «в свою веру», пока конкуренты не выпустили свой продукт с похожим функционалом?
    — на сколько можно повысить стоимость нового продукта за дополнительный функционал?

    О затратах.
    Если речь идет о снижении (пусть даже значительном) затрат на командировки, на содержание офиса и т.п. — это НИКАК не влияет на оборот. Это слегка, почти невидимым образом (поскольку это всего лишь малая часть общих затрат), может влиять на прибыль. Прибыль — параметр, важный для финансов, не для бизнеса. Т.о. «продавать» сокращение затрат можно финансовому руководству компании. Но отразится ли сокращение затрат на прибыльности всей компании? А если сокращение затрат затронет интересы бизнеса (те же затраты на командировки, например) — бизнес может и не одобрить такой путь экономии.
    Другое дело, если речь идет о снижении затрат, связанных с закупкой материалов/комплектующих, уровнем готовой продукции, временем производства. Тут бизнес или не затрагивается, или сам заинтересован, и влияние на прибыльность очевидно.

    Выводы.
    Любую компанию волнуют (или должны волновать) всего два параметра:
    — величина оборота — ответственность несет бизнес
    — уровень прибыльности — ответственность несут финансы
    Отсюда
    — продвижение идеи должно быть направлено по правильному адресу
    — эффект от внедрения идеи должен быть «ощущаем»

    Т.е. нужно понять
    — что продавать — рост оборота или увеличение прибыльности
    — что есть ОЩУТИМЫЙ эффект (если оборот компании растет на 40% в год, 1-2% вряд ли будут ощутимы и «консенсус» нужно искать в районе 10% или выше)
    — какое решение позволит получить нужный (ощутимый) эффект

    А уж будет это здравый смысл, мыслительные процессы, теория ограничений или тайное знание — никому и не важно.

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Все вроде бы так. Конечно бизнес интересует конечный результат. И в отличие от многих других подходов, ТОС его обеспечивает. И консультанты ТОС его обещают, поскольку понимают, откуда именно он возьмется. А вот такой консалтинг, как внедрение ERP — далеко не всегда. И Лин в 75% случаев не обеспечивает (данные по США). И многочисленные стратегические сессии тоже. Так почему же тогда ТОС и мыслительные процессы не так распространены? Не стыкуется как то.

      Скорее всего конечный финансовый результат обещают все. И в этом различия вряд ли есть. Все понимают, что это нужно обещать, и обещают. А если не получится, всегда можно сказать, что клиент сам недоработал. Тем более чаще всего так и бывает.

      Я скорей склоняюсь к предложенному объяснению Ивана: менеджеры доверяют, верят в локальную оптимизацию и в свою интуицию по определению корня проблемы. «У нас не идут продажи, потому что в отделе продаж нет порядка. Значит надо внедрить CRM». «Мы не выполняем план, потому что на производстве бардак. Нужно внедрить ERP и получим порядок».

      Если на такое предприятие придет консультант ТОС, он что скажет? «Надо провести анализ и выявить коревую проблему. Причем анализировать будем все аспекты деятельности предприятия, поскольку корневая проблема может быть где угодно»!

      Но не больной ли? Что тут разбираться, искать — мы прекрасно знаем, как тут у нас все работает. Ежу понятно — проблема в отсутствии ERP или CRM, или KPI, или недостаточной мотивации или …. Они всегда знают, в чем проблема. А консультант хочет использовать мыслительные процессы потому, чтобы больше денег с нас получить.

        Цитировать  Ответить

  35. Хм-хм-хм…
    Не уверен, что внедрение CRM или ERP само по себе приносит прибыль.
    Что дает CRM? — список заказчиков с контактами, список потенциальных сделок, отслеживание статуса по этим сделкам, что кому и когда было продано… и т.п. Наполнение CRM происходит само? Нет. Это время продавца. В лучшем случае, специально обученного человека (которому продавец еще должен рассказать о своих сделках). Что это означает? То, что время, которое тратит продавец, на заполнение CRM, он отрывает от времени продаж. Тогда как это может приносить дополнительную прибыль? И как внедрение CRM поможет стимулировать продажи?

    Другими словами, CRM, ERP и т.п. — это затраты, которые могут привнести некоторую степень упорядоченности в потоки информации, но никак не генерируют дополнительный доход.

    Т.о., все что могут обещать консультанты по внедрению ERP/CRM — это экономия затрат. И, получается, эти решения нужно продавать финансам, а не бизнесу. Бизнес еще и сопротивляться будет — поскольку, вместо того, чтобы продавать, он должен отвлекать силы на изучение/заполнение этих систем.

    А ТОГ (теория ограничений, с вашего позволения) направлена на выявление тех ограничений, которые мешают генерировать новый бизнес. И, во многих случаях, может позволить оценить необходимость затрат на приобретение ERP/CRM.

    Другое дело, что не войдя в организацию, невозможно предсказать уровень дополнительной эффективности, которую даст применение теории ограничений. Пообещать уровень от 50% и выше — не поверят. Быть скромным и обещать 10% — не всех эти цифры могут вдохновить…

    Нужны примеры внедрений, конкретные цифры, истории чудесных преображений.

      Цитировать  Ответить

  36. Цитата из рассылки о журнале «Управляй будущим»:
    Сегодня мы начинаем публикацию очень большой и интересной статьи. В ней описаны результаты опроса, проведенного в рамках исследования для диссертации: «Получение конкурентных преимуществ с помощью инструментов Теории ограничений». Вы узнаете о популярности Теории ограничений и ее отдельных инструментов во всем мире, в зависимости от отрасли промышленности, размера компаний, корпоративной культуры. Кроме того, получите интересные данные о конкурентных преимуществах, предоставляемых ТОС (и почему компании предпочитают скрывать использование ТОС). А еще — каковы главные ошибки при внедрении ТОС, и что необходимо сделать для ее правильного внедрения (кто виноват и что делать?).

    Думаю, все интересующиеся ее получают, но на всякий случай ссылка:
    http://www.tocpeople.com/2015/02/diagnostika-toc/

    Владимир, спасибо.

      Цитировать  Ответить

  37. Про яблоки

    В IV квартале 2014 года выручка Apple составила $74,6 млрд (рост по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 31%), чистая прибыль – $18 млрд (48%).
    Компания продала 74,6 млн iPhone – на 46% больше, чем за аналогичный период 2013 г.

    Такие цифры роста при огромных размерах компании…

    Какую теорию применяет Apple?

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Теория эта — интуиция Стива Джобса, я думаю. Без него они пока ничего интересного не сделали. Но запас у них колоссальный, хватит еще лет на 10.

        Цитировать  Ответить

  38. Я тут увидел знакомые сокращения англ. алфавита и напишу пожалуй пару слов.

    «Не уверен, что внедрение CRM или ERP само по себе приносит прибыль.»

    Поставив любую программу — и ждать увеличения прибыли — только от этого ? конечно не принесет.

    «Что дает CRM? – список заказчиков с контактами, список потенциальных сделок, отслеживание статуса по этим сделкам, что кому и когда было продано… и т.п. Наполнение CRM происходит само? Нет. Это время продавца. В лучшем случае, специально обученного человека (которому продавец еще должен рассказать о своих сделках). Что это означает? То, что время, которое тратит продавец, на заполнение CRM, он отрывает от времени продаж. Тогда как это может приносить дополнительную прибыль? И как внедрение CRM поможет стимулировать продажи? »

    А вот этот ваш абзац даже не ожидал встретить в 2015 году )))

    Думал, что все уже вымерли, кто так считал, среди консультантов по крайней мере))

    CRM — это прежде всего процессы, а во вторую очередь — софт, т.е. программное обеспечение.

    И для торговых предприятий — в 99% случаев даже ЛОКАЛЬНАЯ оптимизация отдела продаж даст результаты.

    О чем вы говорите? У продавцов нет времени? Когда до внедрения CRM приходишь делаешь диагностику отдела продаж и снимки рабочего дня и видишь что они делают по 5 звонков в день. Даже внедрив хотя бы 15 звонков в день в качестве норматива — можно значительно улучшить показатели.
    Большинство таких компаний продажи плохие, потому что продавцы делают мало нужных действий.
    Понятно, что и без CRM это можно внедрить, но с CRM как раз удобней всем становится. И не нужен тут ТОС для этого.

    «Другими словами, CRM, ERP и т.п. – это затраты, которые могут привнести некоторую степень упорядоченности в потоки информации, но никак не генерируют дополнительный доход. »

    САМО ничего не генерирует доход. Ни CRM, которую купили , поставили на сервер, чтобы Директору «было легче на душе, чтобы было» а потом пустили на самотек — пусть продавцы сами в ней копаются как хотят, вносят туда или не вносят данные — а нам какое дело. Книжка по ТОС, если будет лежать на полке в офисе, тоже не будет генерировать доп. доход и это буду затраты.

    Генерируют доход люди, которые используют конкретные инструменты.

    Генерирует отдел продаж, который используя CRM начинают делать — от 70 звонков в день, разделяют работу со старыми и новыми клиентами, сегментируют базу данных клиентов, делают для них правильные предложения, слушают записи звонков, отрабатывают лидов, увеличивают конверсию, звонят клиентам вовремя, не забывают продлить договор на следующий год, могут одновременно вести до 200 сделок, вместо 40, как было раньше.

    Можно купить Феррари и поставить в гараж. Если продолжаешь ездить на трамвае, то да — Феррари это затраты.

      Цитировать  Ответить

  39. Олег,
    это спор между теми, кто продает входные коврики, и теми, кто о них ноги вытирает.

    «CRM – прежде всего процессы, а во вторую очередь – программное обеспечение.»
    Собственно, мы тут и говорили о процессах. Более того, я согласен: если процесс действительно требует поддержки со стороны ПО, его (ПО) нужно использовать.

    Но очень часто продажа ПО происходит по принципу: если писатель купит текстовый процессор, то он сможет увеличить «выработку» с 1 книги в год до 12-ти. В результате компании «внедряя» 15 звонков вместо 5, получают «запаренных» продавцов вместо увеличения продаж.

    А Ferrari — это всегда затраты. Пользы от нее — только девочек покатать летом по хорошим дорогам вдоль лазурного берега, либо пристроить в коллекцию в надежде, что она с годами подорожает.

      Цитировать  Ответить

  40. И все же. Назад к теме.

    В чем проблема? Во владельцах бизнеса/высших руководителях?
    В чем решение? Отрубить бороду… лучше вместе с головой?

    Если речь о Петре I или Кромвеле, может быть. Однако, согласно Голдратту, всегда есть взаимовыгодное решение.
    По этой философии, усекновение головы — решение не самое взаимовыгодное.

    Причина в чем-то другом? Решение не найдено? Философия не верна?
    Предположим, философия верна. А причина действительно в голове (владелец/руководитель). Тогда в чем состоит решение?

    Давайте максимально все упростим. Компания из 1 человека — индивидуальный предприниматель. Он и владелец, и руководитель, и

    продавец, и зам. по закупкам и т.д. Торгует на рынке сантехникой, краской, электрикой, инструментом и т.п. (нужное подчеркнуть).

    Лет 10-15 назад у него было все хорошо — он арендовал контейнер на большом строительном рынке и, несмотря на конкуренцию со стороны

    таких же «участников рынка», чувствовал себя уверенно — квартира, машина, мысли открыть еще пару точек…

    Лет 5-10 назад стало немного хуже — рядом открылся огромный строительный магазин. Покупателей стало меньше, пришлось снизить цены.

    Мысли о дополнительных точках остались в прошлом.

    В последние несколько лет ситуация ухудшилась заметно. Рынок снесли. На его месте построили огромный строительный торговый

    комплекс. Всем торговцам с рынка предложили аренду. По другим ценам. Реальные расходы сравнялись с потенциальными доходами.

    Предприниматель попал в западню. Торговать тем же там же — сидеть на «нуле» или в убытке. Продать точку и уйти на рынок подешевле —

    нет гарантии, что там будет достаточно покупателей, чтобы заработать. К тому же, есть вероятность столкнуться с теми же проблемами

    (крупные конкуренты, повышение аренды).

    Он реально чувствует беду. Доходов нет, возраст не тот, конкуренции все больше, дети растут и требуют. Как спасти бизнес?

    Структура «предприятия» максимально проста — обо всех аспектах деятельности можно говорить с главным лицом напрямую.
    В чем состоит решение? И в чем трудность его продажи?

    ======================
    Вместо рыночного торговца можно «помочь» строителю, владельцу фруктовой палатки, репетитору, автослесарю и т.д.
    Рекламные плакаты, онлайн магазин и т.п. широко используемые методы привлечения покупателей не рассматриваем — все это уже используют.

      Цитировать  Ответить

  41. Владимир,
    хороший ответ про интуицию Джобса — многое объясняет ; -)
    В одном фильме так вообще обозначили, что его интуиция питалась исключительно фруктами и ЛСД…

      Цитировать  Ответить

  42. Николай Баранов

    2Maxim Tomilov

    На задачу о единичном предпринимателе: Ответ простой. Ему надо делать то, чего он никогда не делал.

    Раньше его предложение рынку было выгодно (более низкие цены, шаговая доступность к клиенту, предсказуемый ассортимент и наличие). Прошло время и подтянулись конкуренты-тяжеловесы гипермаркеты (более низкие цены, удобство в выборе/доставке товара) и одновременно увеличились расходы на ведение бизнеса (аренда).

    Цель: определить что он может делать еще? Какую потребность рынка он готов удовлетворять помимо продажи товара? И надо ли ему вообще продавать товар? Какую сопроводительную функцию он готов выполнять?

    Это против правил ТОС сразу предлагать готовое решение, не формулируя НЖЯ, не строя туч, не доискиваясь до первопричины. Но я рискну. ИМХО у такого предпринимателя есть главный козырь — знание товаров (сферу их применения) и опыт. Вот это и надо продавать. Продавать услугу, а не товар! Как в помощи по выбору верхней одежды нашли себя «шоперы», так и на рынке любой другой направленности имеем общую проблему:

    Потенциальный потребитель завален избыточной информацией. Вариантов решений его проблем так много, что он не знает какой из них лучше для него. Привет притче про умершего с голоду ослика и два стожка сена.

    Выход на поверхности: продавайте готовое решение! Люди с радостью отдадут решение своей головной боли в чужие руки, особенно если по деньгам оно окажется соизмеримо с затратами по принципу «сделаю сам». Требуется только «качество услуг» и «сарафанное радио».

      Цитировать  Ответить

    1. Николаю Баранову.

      В ответ на:

      Николай Баранов: Николай Баранов

      Зашел на днях на рынок. В нужной мне «точке» были покупатели. Разговор с продавцом примерно следующий:
      — У вас есть фильтры для воды?
      — Есть. Вот такой, вот другой, вот еще вот такой….
      — А у нас вот такой (показывают фото на смартфоне). Нам ваши подойдут?
      — Конечно. Они все одинаковые. Только подключение разное.
      — А у нас какое?
      — Ну… по фотографии не понятно…
      — Хм… мы ну мы пойдем померяем… потом к вам вернемся, может быть…

      Сразу вспомнился Ваш совет: предлагать решение.
      Предположу, что в разговор мог быть таким:
      — У вас есть фильтры для воды?
      — Да. А какую задачу вы хотите решить?
      — Надо поменять фильтр. Наш потек.
      — А какой у вас фильтр?
      — Вот фото…
      — Хм… Давайте к вам подъедет специалист, посмотрит размеры фильтра, способ подключения, установленный картридж… и точно определит что вам нужно. Потом, если хотите, он съездит за всем необходимым, купит, вернется, установит, проверит и выпишет гарантию. Только после этого вы заплатите.
      — Сколько?
      — Ну… 40+40… сто сорок… вам гарантия на 1 год или на 2?
      — На один.
      — Тогда двести сорок.
      — Хм… но нам был нужен только фильтр… Мы пойдем подумаем…

      Я не говорю о том, что Предпринимателю нужно иметь выездных мастеров, политику обеспечения гарантии и доверие покупателей. А это деньги и время. Главное — покупатель на рынок идет с одной целью: «Ооо! У вас дешевле, чем в Леруа! Чего я туда поеду…» Но это не решение. Это ценовая война. Хоть и партизанская.

        Цитировать  Ответить

      1. Николай Баранов
        Николай Баранов

        Maxim Tomilov,

        Ключевая фраза: «— Ну… по фотографии не понятно…»
        Это говорит о том, что уровень знания о продукте у данного продавца недостаточен. А я ведь именно это предлагал «продавать». В данном случае у покупателя всего один вопрос: «какой фильтр из предлагаемого подходит мне?» Профи сможет ответить, предложить конкретный фильтр и совершить продажу, просто продавец — нет. Вот и вся разница.

        О чём иллюстрация? О том, что «профессионализм» является демаркационной линией между удовлетворением потребности клиента с получением прибыли, и неудовлетворении таковой со всеми вытекающими.

        Если вам до такого профи дойти 5 минут и разница в цене соизмерима со стоимостью поездки в Леруа… вывод очевиден. Кстати про все точки продаж Леруа ручаться не буду, но сильно сомневаюсь, что и там по фото на смартфоне каждый сможет ответить на вопрос «а какой фильтр мне подойдет?».

          Цитировать  Ответить

  43. Николай Баранов

    По теме дискуссии:

    Очень странно видеть столь содержательную беседу в столь бессодержательной форме. Я ожидал увидеть в этой ветке список НЖЯ, как минимум логически отсортированный по причинно-следственным связям. Более того, учитывая наличие не только теоретиков ТОС, но и успешных практиков, разумным было бы ожидать готовое развернутое ДСР. И если не готовое, то где-то близкое к таковому ДБР и отработанные «негативные ветви». Но ведь ничего этого здесь нет…

    Такое впечатление, что это не обсуждение экспертов ТОС, а обыкновенный форум, где каждый пишет что ему вздумается. Ведь все это Голдратт проиллюстрировал еще в Цели-2. По сути там же он и вывел основное предназначение ТОС — создание прототипов «правильной» организации. А таких прототипов и не надо много ) Достаточно по одному на каждый рынок. Дальше все пойдет снежным комом: «изменись или умри»

      Цитировать  Ответить

  44. Виктор Вальчук

    Что же вы так, Николай…
    Попытались обидеть всех участников. И теоретиков (интересно, кого вы относите к теоретикам), и успешных практиков. Если вы знаете, как именно должны вести обсуждение люди, интересующиеся ТОС, продемонстрировали бы… Пока же вы демонстрируете только неуважение.

    Для какой системы вы предлагаете построить ДТР и ДБР?

    Кстати. впервые слышу про основное предназначение ТОС — «создание прототипов «правильной» организации». Это вы сами пришли к такому выводу? На чем он основан?

      Цитировать  Ответить

  45. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Добрый день, Виктор.

    «Неуважение», «обидеть» какой то странный выбор слов… Есть конструктивная критика, а есть ворчание. Мой пост выше на что больше похож? ТОС предлагает универсальный инструмент поиска решений для любой ситуации и как же мы им пользуемся для конкретной задачи? А никак… Тема топика:

    «Мыслительные процессы ТОС распространяются медленнее ожиданий»

    Так давайте и решать ее по правилам МП. Начнем с цели. Если цель всякой коммерческой организации — извлечение прибыли, то какова цель МП ТОС?

    Это подводит нас к вопросу, а каково вообще предназначение ТОС? Я не буду давать вам ответа, на этот вопрос (он уже есть выше). Я задам вам вопрос: Что останавливает вас после успешного внедрения ТОС на одном предприятии от того, чтобы повторить это на примере его конкурента? Морально-этический кодекс звучит конечно благородно, но увы — это больше похоже на отговорку…

      Цитировать  Ответить

    1. Виктор Вальчук

      Каково предназначение ТОС?

      Думаю такое же, как физики и химии и любой настоящей науки. Построение модели, дающей лучшее, более точное представление о реальности. Соответственно, получение инструментов (МП ТОС) для анализа и прогнозирования поведения организационных систем. Ну и как следствие, получение возможности достижения системами больших единиц цели в единицу времени. И получение большей ценности для клиентов компаний. И получение большей ценности для персонала компаний.

        Цитировать  Ответить

  46. Виктор Вальчук

    Для применения инструментов (например мыслительных процессов) надо понимать их область применения. Область применения МП ТОС — организационные системы. То есть такие системы, которые характеризуются общей целью и взаимозависимостью элементов (простейшее определение системы по Демингу).

    Поэтому, когда вы предлагаете использовать МП ТОС для задачи «Мыслительные процессы ТОС распространяются медленнее ожиданий”, вы какую систему предлагаете рассматривать? И можете ли вы определить цель у этой системы?

      Цитировать  Ответить

  47. Николай Баранов
    Николай Баранов

    Вопрос считаете ли вы саму ТОС — организационной системой? Если нет, тогда понятно нежелание использовать МП применительно к ней самой. А если да?

    Вообще мне очень напоминает эта ситуация способность приобретать новые навыки. Полно практических рекомендаций как выучить иностранный язык, освоить новую профессию или овладеть каким то конкретным навыком лучше/быстрее чем делают это «обычные» методы обучения. Вместе с тем я не знаком с методами, которые учили бы в принципе лучше/быстрее овладевать новыми навыками, в том числе навыкам по овладению навыками. Т.е. рекурсивно применялись бы к самим методам обучения.

    Поясню на примере: Если школьный курс изучения иностранного языка занимает 5-6 лет, методы интенсивного обучения 6-12 месяцев, то методы полного погружения гарантируют результат в течение нескольких недель. Мы видим эволюцию методов. При чем помимо непосредственно скорости там же наблюдается и несомненный рост качества обучения. Остается вопрос, является ли метод полного погружения самым лучшим?

    Возвращаясь к теме МП — уверены ли вы, что МП лучший/быстрейший способ получения «правильной картины мира»? Как мы вообще способны отслеживать «скорость распространения» МП? Ведь далеко не всякий, кто прочел и принял как руководство к действию теории Голдратта окажется на этом сайте или будет с вами лично знаком.

      Цитировать  Ответить

  48. Евгений

    «Создай систему, которой может пользоваться «и дурак», и только дурак захочет ею пользоваться».
    Ломая голову над проблемой неприятия людьми (умными, кстати, и образованными) системного подхода и логических построений. Пришел к выводу, что всему виной человеческая природа. И, пожалуй, слишком очевидная строгость логических связей.
    Можно сказать, что там, где начинаются люди — там кончается логика 🙂

      Цитировать  Ответить

  49. Подзаглохла ветка… 😉
    Хотя, все еще, как ни странно, на верху списка популярности.
    Что ж, попробуем поддержать лидера.

      Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.