Конец комиссионных и бонусов

Автор: Джастин Рофф-Марш

Конец комиссий, премий и других искусственных стимуляторов менеджмента.

(*Эта статья является главой из книги автора, поэтому в ней есть некоторые непонятные отсылки, например, к процессу продаж SPE, но в контексте темы статьи они не имеют значения, поэтому не нужно обращать на них внимания. Прим. ред.) Я начну фронтальное наступление на самую большую глупость из всех: непреложное убеждение, что продавцы должны получать комиссионные. И заодно я буду уничтожать бонусы, таргеты и другие искусственные стимуляторы менеджмента.

Лакмусовая бумажка

Это обсуждение является важным по двум причинам.

Во-первых, комиссии и их сотоварищи определенно мешают улучшить процесс продаж, чему я посвятил много внимания. Во-вторых, это обсуждение заставит нас сравнить возможные последствия создания процесса продаж: как локально, так и для всей организации.

Если вы достаточно смелы, чтобы следовать по стопам наших тихих революционеров, очень важно, чтобы вы по-настоящему оценили суть организации процесса продаж (SPE). Недостаточно поверить, что SPE будет работать; вы также должны понимать — на самом фундаментальном уровне — причины, почему он будет работать. (И если вы не поймете, почти наверняка ничего не получится!)

Итак, я предлагаю вам использовать (накаляющий страсти) вопрос о комиссиях продавцов, как своего рода лакмусовую бумажку. Если к концу этой статьи вы свыкнетесь с мыслью, что в реорганизованном процессе продаж нет места для комиссий, можете спокойно начинать преобразования.

Если, однако, вы не согласитесь с этим выводом, имеет смысл рассматривать статью в качестве упражнения в творческом мышлении (и оставить свой отдел продаж в покое).

Когда комиссии имеют смысл

На самом фундаментальном уровне, SPE предполагает переход ответственности за продажи от автономных агентов к централизованной слаженной команде. Когда продажи фактически осуществляются автономными агентами, имеет смысл оплачивать их работу на комиссионной основе (процент от дохода, который они генерируют).

Итак, представим себе производителя компьютерного оборудования, который продает настольные и портативные компьютеры потребителям, при помощи розничных гипермаркетов. Ясно, что эти ритейлеры должны быть оплачены на комиссионной основе.

И, если задуматься, в этом примере можно найти два условия, которые хорошо согласуются с комиссионной системой оплаты:

  1. Эти розничные агенты продают со склада. Это означает, что у них нет потребности взаимодействовать с производителем оборудования отдельно по каждой сделке (что, конечно, было бы необходимо в среде производства на заказ).
  2. Эти розничные агенты действительно автономны — они маршируют под свой барабан (и они имеют отношения с конечным потребителем).

Но что происходит в случае комиссионной оплаты, когда эти условия не выполняются? Когда мы переходим от производства на склад к производству на заказ, автономия становится слабее. Производительность организации в целом все больше зависит от качества интеграции между продажами и производством.

И, поскольку автономия и командная работа — полярные противоположности, в случае ослабления автономии мы в какой-то момент достигнем точки, где должны будем полностью переключиться с первого на второе. (Просто нет такого понятия, как автономный член команды!)

Неправильный вопрос

Теперь мы встали перед критическим вопросом. Мы не должны начинать эту дискуссию, ставя вопрос так: имеет ли смысл платить комиссионные? Скорее, мы должны спросить так: мы должны продавать через автономных агентов или через централизованно управляемую команду?

После того, как мы ответим на этот вопрос, наша позиция по комиссионным становится очевидной: мы против.

Для того чтобы понять, почему, давайте кратко повторим историю производства.

Был момент (до промышленной революции), когда почти весь труд оплачивался сдельно. Сдельная оплата является производственным эквивалентом комиссионных. Вместо того, чтобы оплачиваться за единицы времени, сдельный работник оплачивался за единицы продукции. (Швея, например, могла получить 20 центов за каждый обработанный предмет одежды.)

Сегодня, однако, сдельная оплата почти вымерла. (И я подозреваю, у вас уже есть хорошая идея, почему!)

Дело в том, что руководство обнаружило, по мере того как сложность среды увеличивалась, был перейден критический порог, за которым решения по планированию должны были приниматься централизованно.

Конечно, после этого порога сдельная оплата должна была быть устранена, потому что мотивированные на объем работники работали как можно быстрее и не подчинялись графику. (Помните, что благодаря сочетанию зависимости и изменчивости, вы никогда не сможете максимизировать выход системы за счет максимальной скорости работы каждого системного ресурса.)

Комиссии (или любой вид оплаты по результатам работы) неуместны в реорганизованном процессе продаж по той же причине, что и сдельная оплата сейчас неуместна в производственной среде.

Нет комиссиям и бонусам!

И этот вывод относится не только локально к продажам. Как мы уже говорили, во многих организациях для продаж вредно, если они являются ограничением всей организации. В этих случаях, независимо от структуры продаж, организация в целом будет работать лучше, когда продажи не работает на 100% мощности.

Я хотел на этом бы закончить с этим вопросом. Тем не менее, существует ряд стойких возражений против моей позиции, которые мы должны сначала закрыть:

  1. Мы живем в смешанной среде, где продавцы не полностью автономным. Это означает, что система «оклад плюс комиссия» оправдана.
  2. Даже если нам не нужна система вознаграждений для того, чтобы повысить производительность продавцов, мы все еще должны платить сдельно для максимизации качества работы продавцов (другими словами, как без комиссий мы можем мотивировать продавцов на самом деле продавать?).
  3. Комиссии позволяют нам смягчить проблему неопределенности выполнения продавцами планов и держать расходы под контролем.
  4. Теория кажется правильной, но хорошие продавцы просто не захотят работать в среде без комиссий.
Еще рекомендуем:  Двигатели дисгармонии. Часть 1

Ошибочность смешанной среды

Я знаю, многие руководители считают, что для их продавцов полезно быть частично автономными. Но я никогда не слышал, чтобы кто-то утверждал, что продавцам выгодно быть частично членами команды. Возможно, потому что последняя формулировка выставляет глупость этой позиции!

Я уже подчеркивал, что продавцы не могут быть одновременно членами команды и автономными агентами. Однако, проницательный читатель может возразить, что это возможно в теории (если не на практике).

Ваши продавцы могут быть способными членами команды и работать автономно, если (и только если) остальная часть организации может подчиниться индивидуальному продавцу.

На первый взгляд, это условие может не показаться особенно обременительным. Однако, когда мы рассматриваем огромную изменчивость результатов продавцов, мы признаем, что эффективное подчинение потребует огромной избыточности в клиентском сервисе, разработке и производстве. (Помните, мы рассматриваем здесь настоящие продажи, а не регулярные заказы постоянных клиентов.)

Тот факт, что это коммерчески нереально в большой организации, как правило, не останавливает менеджмент от попытки следования смешанной среде продаж. А последствия неприятны и вполне предсказуемы:

  1. Менеджмент рекомендует продавцам работать автономно.
  2. Продавцы исходят из того, что больше продаж всегда лучше (молчаливо предполагая, что все остальные в организации могут идти в ногу).

В среднем, отдел продаж в целом продает меньше, чем организация может произвести.
Однако, поскольку новые клиенты привлекаются нечасто (в конце концов, продавцы проводят большую часть своего времени за сопровождением сделок), нагрузка на остальную часть организации нерегулярна.

В (нередких) случаях, когда клиентский сервис, разработка или производство не имеют возможностей/мощностей выполнить обязательства, взятые продавцами, выполнение заказа в срок, как правило, ставится под угрозу (хотя условия, предложенные новым клиентам, часто встречались ранее у существующих).

Периодически менеджмент пытается улучшить финансовые показатели организации с помощью дополнительных стимулов и специальных акций. Эти стимулы имеют тенденцию к увеличению неравномерности потока заказов. Это означает, что на большом отрезке времени пиковый рост продаж достигается просто за счет уменьшения среднего объема продаж.

Итогом является то, что противоречия не могут продолжаться бесконечно. Ваши продавцы не могут быть одновременно автономными агентами и членами команды. Они не могут нести ответственность за результаты продаж и одновременно присутствовать на заседаниях и вносить данные в CRM организации. И клиенты не могут принадлежать одновременно персональным продавцам и вашей организации.

Комиссионные и качество работы

Если продавцы не имеют возможности заработать комиссионные, зачем им вообще продавать?

Я бы хотел брать по доллару каждый раз, когда я отвечаю на этот вопрос недоверчивым исполнительным директорам. Можно подумать, что я должен представлять аргументы сторонниками сдельной оплаты труда.

В конце концов, секретарь отвечает на все телефонные звонки, несмотря на то, что не получают отдельной оплаты за каждый звонок. Ваш бухгалтер платит по всем счетам вовремя, несмотря на то, что не получает процент с каждого оплаченного счета. И даже руководители выполняют важные задачи, за которые отсутствуют специальные стимулы. (Я полагаю, никто не заплатит вам за чтение этой статьи!) Почему же продавцы отличаются от всех других работников на планете?

Ответ на вопрос, зачем продавать без бонусов, прост: при отсутствии возможности заработать комиссию, продавцы все равно будут продавать, потому что они продавцы. (Так же, как секретари отвечают на телефонные звонки, потому что они секретари.)

Я часто задаюсь вопросом, руководители, которые просят меня ответить на этот вопрос, действительно не знают мотивацию своих продавцов или раскрывают (неожиданно) свою собственную патологию?

В своем бестселлере «Drive» Дэниэл Пинк представляет убедительный кейс против сдельной оплаты труда. Его вывод (при поддержке экспериментов из области социальных наук): внешние награды ухудшают производительность работников умственного труда и дают положительный эффект только в ситуациях, когда работники выполняют рутинные, повторяющиеся задачи.

Другими словами, если члены вашей команды несут ответственность за деятельность более сложную, чем наклейка марок, сама работа их награда.

Интересно, что вывод Пинка указывает на интересную защиту сдельной оплаты в традиционной среде продаж. Рассмотрим эти два аргумента:

  1. В большинстве сред количество назначенных встреч (по продажам) имеет гораздо большее влияние на итог продаж, чем качественная работа продавца.
  2. Почти во всех средах продавцы назначают свои собственные встречи в результате бездумных и повторяющихся «старательских» работ (исследования в Интернет, холодные звонки и т.д.)

С учетом этих соображений, комиссии могут быть оправданы в традиционных средах продаж. Не потому, что они мотивируют продавцов продавать, а потому, что они мотивируют их проводить исследования!

Внедрим эффективную систему управления персоналом в вашей компании!      Узнать подробности

Конечно, в нашем случае этот аргумент является спорным, потому что мы определенно собираемся освободить продавцов от обязанности генерировать свои собственные встречи по продажам.

Продолжение здесь.


9 комментариев “Конец комиссионных и бонусов

  1. Ptah

    Интересный подход. По статье можно понять общую идею, но конкретики не хватает… Не подскажете, как книга называется? Стоит, похоже, изучить тему поглубже…

      Цитировать  Ответить

  2. Андрей

    Очень спорная суть статьи, очень поверхностно изложены аргументы, они меня вообще поражают своей бесхитростность, но притом убежденностью в их идеальной непоколебимости вывода аавтора. Поражает вывод, что продавец, будет продавать просто потому, что он продавец. Честно, читал статью, чтобы его аргумент против сдельной системы увидеть, а тут такой абсурд. Можно подумать, в армии все солдаты добросовестно все делать будут если их не «мотивировать» армейскийми методами, просто потому что он же все равно солдат

      Цитировать  Ответить

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Андрей, знаете в чем заключается самое главное ограничение большинства предприятий — в стереотипах руководства. Надо пытаться понять и пробовать новые вещи, иначе никак. У статьи еще есть продолжение. Сейчас ссылку добавлю.

        Цитировать  Ответить

    2. Ptah

      Андрей, а у вас довольно подходящая аналогия. Да, в армии как раз логично мотивировать армейскими методами, а не платить бойцам комиссионные за каждого убитого вражеского солдата. Так получается гораздо эффективней с точки зрения результата. Отсутствие комиссионной системы оплаты не равно отсутствию систем мотивации в принципе.

        Цитировать  Ответить

      1. САН

        В армии за каждого убитого солдата платят комиссионные в виде медалей, орденов, отпусков и т. д. Плюс еще мотивируют армейскими методами. А вот результат не всегда эффективный. Кто-то должен проиграть.

          Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *