Теория ограничений в армии США

Призывники армии США

Авторы: A.S. Kohli, D.K. Sharma, J. Gerold, F. Pastorino

1. Введение

Теория ограничений (TOC) была разработана Голдраттом как философия эффективного управления организациями и основана на двух исходных посылках: (1) системное мышление и (2) управление ограничениями. ТОС фокусируется на процессе непрерывного улучшения (5 фокусирующих шагов), что в свою очередь приводит к повышению эффективности организации. Теория ограничений дает организации инструменты для осмысленного принятия решений и выявления ограничений. ТОС считает, что ограничения не позволяют организациям достичь целей, и предлагает решения, как управлять этими ограничениями. ТОС вводит понятие мира прохода (в отличие от общепринятого мира затрат) и подразумевает, что целью любой коммерческой компании является заработать больше денег сегодня и в будущем (а не экономить деньги или сокращать расходы). Устойчивое конкурентное преимущество возможно лишь, если эффективность компании основана на возможностях сотрудников и встроена в бизнес процессы.

Все большее число компаний в США и за рубежом приступили к внедрению философии управления TOC. В книгах и научных журналах зафиксировано множество случаев, в которых компании добились высокой эффективности путем фокусировки на совершенствовании процессов и эффективном управлении и планировании ограниченных ресурсов.

Хотя процесс непрерывного совершенствования хорошо задокументирован для улучшения производственных процессов и некоторых услуг, пока не было опубликовано ни одного исследования, подтверждающего преимущества использования ТОС для улучшения тактической составляющей рекрутинговой стратегии армии США. Сегодня рекрутинг наиболее квалифицированных кадров важнее, чем раньше, потому что США находится в состоянии глобальной войны с терроризмом. Однако, рекрутинг для армии США довольно сложен в нынешних условиях экономической неопределенности. Молодежь либо принимает решение поступить в колледж для получения образования, либо опасается перспективы затяжной войны во время службы в армии. Целью данной работы является представить всеобъемлющий анализ последовательного применения 5 фокусирующих шагов для улучшения хозяйственно-финансовых результатов Родного призывного пункта (название изменено в целях обеспечения конфиденциальности). Эта статья состоит из четырех разделов: (а) краткое описание процедуры рекрутинга армии США, (б) анализ деятельности, (с) применение ТОС с помощью 5 фокусирующих шагов и (г) рекомендации по управлению призывным пунктом.

2. Рекрутинг в армию США

Главной задачей армии США является сдерживание войны, будучи готовой бороться и побеждать на поле боя. Американская Рекрутинговая Команда (USAREC) исполняет эту миссию путем набора достаточного числа качественных мужчин и женщин для удовлетворения потребности армии. Что касается этой роли поставщика армии, стратегию USAREC можно лучше всего объяснить с помощью стратегической модели низких затрат (большого объема). Вспомогательным товаром набора услуг являются отдельные контрактники, необходимые, чтобы заполнить все вакансии. Реальной пользой (явная услуга) является личный состав, обеспечиваемый каждым человеком, когда он выполняет свои обязанности в армии. Психологической пользой (неявная услуга) является безопасность, ощущаемая гражданами при наличии сильной, хорошо обученной армии, готовой к борьбе и победам в сражениях. Процесс рекрутинга включает малое количество контактов с клиентом, но спрос со стороны армии (миссия USAREC) всегда имеется. Процесс рекрутинга требует высококвалифицированных специалистов по продажам (рекрутеров или вербовщиков), эффективные процедуры обработки и стандартизации продукта (контрактов) и эффективного процесса.

Услуги USAREC для армии измеряются в цифрах. Армия ставит USAREC задачу по набору (квоту). Это число новобранцев, которые должны быть поставлены для начальной подготовки. Успех или провал USAREC измеряется посредством того, смогли ли они обеспечить это количество. Есть три уровня вербовки: стратегический, оперативный и тактический. Эта статья будет сосредоточена на тактическом уровне рекрутинга. Тактический уровень вербовки включает в себя повседневную деятельность призывного пункта. В частности, мы будем анализировать процесс, посредством которого Родной призывной пункт (где трудятся четыре человека), расположенный в штате Кентукки, привлекает молодых людей на службу в армии.

3. Оперативный анализ для USAREC

Для того чтобы определить ограничение(я) Родного призывного пункта, некоммерческой армейской организации, мы «должны пересмотреть основные показатели, необходимые для принятия решений и обеспечить эффективную обратную связь по улучшению» (Motwani, 1996, с. 30). В этом разделе мы представляем системное описание призывного пункта: процесс, в котором входы превращаются в желаемые результаты с помощью процесса преобразования.

3.1. Входы

Сервис, предоставляемый призывным пунктом, – набор контрактников – квалифицированных мужчин и женщин, пригодных для службы в армии США. Основной вход для этого процесса: потенциальные новобранцы, мужчины и женщины в возрасте от 17 до 21 года, сгруппированные по образованию (старшеклассники и выпускники). Эти потенциальные новобранцы набираются разными методами: в средних школах и профессионально-технических училищах; через Интернет, публичные презентации, личные контакты, рекомендации (например, от обслуживающего персонала школ) и специальные акции. Люди на входе (потенциальные новобранцы) — весьма многочисленный ресурс. Однако, они имеют ярко выраженный географический состав. Операционные расходы, связанные с процессом обслуживания: обучение рекрутеров и их зарплата, реклама, а также специальные рекрутинговые мероприятия. В таком случае потенциальных контрактников можно считать запасами. Затраты на хранение запасов-новобранцев могут быть рассчитаны как стоимость поддержания контакта в процессе плюс потери при отказе. Помимо затрат на сотрудников, USAREC арендует призывные пункты у Инженерного корпуса армии США. Призывные пункты стратегически расположены в районах с относительно высокой плотностью потенциальных новобранцев и близко к основным источникам (профессионально-техническим училищам и учебным заведениям). Кроме того, призывным пунктам требуется производственное оборудование: офисная мебель, компьютеры, телефонные линии, копиры, факсы, наборы для теста на наличие наркотических средств в крови, сотовые телефоны и государственный автотранспорт. В основном, оборудование поставляется через логистическую систему армии и покупается на бюджетные средства. Коммуникации арендуются у местных гражданских владельцев и поддерживается за счет частных договорных обязательств с помощью целевых фондов, запрашиваемых через Инженерный корпус армии США. Транспортные средства предоставляются из парка армейских автотранспортных средств, принадлежащих государству.

3.2. Трансформация

Трансформационный процесс от потенциального новобранца к зачисленному на службу по контракту соответствует непрерывному поточному производству, так как все шаги в процессе подчинены друг другу, выход унифицирован, и процесс варьируется в зависимости от имеющейся квалификации кандидатов.

Первым шагом является получение лидов. Лиды получаются преимущественно из данных, предоставленных учебными заведениями. С помощью этой контактной информации назначаются и проводятся встречи с заинтересованными потенциальными рекрутами. Процесс встречи состоит из общего интервью в формате «вопрос-ответ», практического теста, а также предварительного физического, психического тестирования и теста на дополнительную квалификацию. Кандидаты затем отправляются в MEPS (Пункт приема и оформления на военную службу), где они проходят вступительный тест (ASAVAB).

После тестов кандидаты классифицируются по категориям I, II, IIIA, IIIB, IV и V. В категории I, II, и IIIA попадают «альфа-кандидаты» или «качественные». Им присваивается обозначение Grad alpha (GA – выпускник средней школы альфа) или Senior alpha (SA – старшеклассник средней школы альфа). В категории IIIB, IV и V зачисляются «браво-кандидаты» или «некачественные» Others (ОТН — все кроме GA и SA). Конгресс установил следующие дополнительные стандарты: 90% и более должны быть выпускниками средних школ, 67% и более должны быть «альфами» и не более 2% могут быть из категорий IV или V. Эти требования могут измениться согласно рыночному спросу и требованиям армии.

Классифицированные кандидаты переходят в «цех», где проводится полный медицинский осмотр и тщательная проверка биографических данных. Затем каждый кандидат проходит интервью с консультантом-психологом для определения MOS (ВУС — военно-учетные специальности). Для каждый ВУС отводится фиксированное количество учебных мест. Обязанность консультанта направлять, или «продавать» кандидатов на открытые или необходимые вакансии.

Так как мы имеем дело с людьми, а не машинами, мы не ограничены работой в течение заданного количества часов (солдаты не работают от звонка до звонка). Мощности варьируются от рекрутера к рекрутеру в зависимости от индивидуальной степени мотивации и трудовой этики. Общий срок исполнения заказа для всех шагов в процессе может быть меньше трех дней, но может быть и неопределенно длинным, если кандидат был полностью протестирован и классифицирован, но не подписал контракт сразу же. Кроме того, нужно отметить, что один из призывных пунктов Кентукки проводит тесты только по средам и пятницам. Таким образом, заказ может исполняться с перерывами. Для внедрения ТОС на основе глобальных показателей эффективности, т.е. проход, инвестиции и операционные расходы, мы взяли интервью у командира пункта и сфокусировались на процессе рекрутинга.

В общих терминах, проход является количественным показателем цели, которую организация стремится максимизировать. В случае нашего призывного пункта проход генерируется путем привлечения трех категорий новобранцев (GA, SA и ОТН). Более конкретно, проход каждого заявителя определяется его качеством, необходимым для армии. Запасами является текущая величина всех вещей, которыми организация владеет и использует для создания своего продукта или услуги для рынка. Запасы призывного пункта состоят из потенциальных кандидатов, которые находятся в процессе рекрутинга в любой момент времени, а также любого другого оборудования и активов, таких как офисная мебель, компьютеры, телефонные линии, копиры, факсы, тесты на наркотики и мобильные телефоны. Операционные расходы определяются как сумма всех средств, которые система тратит на превращение запасов в проход. Операционные расходы состоят из заработной платы, аренды, коммунальных услуг, канцелярские принадлежностей, затрат на административно-хозяйственное управление и топливо для транспортных средств.

Показателем производительности в данном случае является количество контрактов — количество завербованных пунктом военнослужащих для службы в регулярной армии. Этот показатель используется на всех уровнях организации, в том числе на уровне конкретного рекрутера. Чтобы свести к минимуму противоречия в целях, USAREC недавно ввела «Предписание для призывного пункта». Это назначение рекрутинговых квот для каждого пункта, а не для каждого рекрутера. В то время как рекрутерам уже не выдаются персональные квоты, их индивидуальные достижения все еще принимаются во внимание для отчетности. Например, раньше рекрутер мог «придержать» новобранца до следующего отчетного периода, чтобы выполнить свои индивидуальные задачи, даже если этот новобранец позволил бы компании (призывному пункту) в целом выполнить свою квоту. Нынешний показатель производительности установлен для каждого шага в процессе — это количество потенциальных новобранцев, которые завершают шаг и переходят к следующему шагу.

Каждый процесс в потоке услуги может быть как прибыльным, так и бесприбыльным. Разница заключается в итоге обработки потенциального новобранца. Например, любой процесс обработки потенциального новобранца, который не подписал контракт, не добавляет прибыли. И наоборот, все процессы прибыльны, если конкретный новобранец подписал контракт. Пока потенциальный солдат последовательно движется от одного процесса к другому от начала и до конца, он проходит через весь производственный процесс. В нем могут быть альтернативные потоки, но они интегрированы с основным потоком технологического процесса. Существуют альтернативные потоки для потенциальных новобранцев, которые уже прошли единый комплексный тест на пригодность к военной службе ASVAB (в средней школе — SASVAB), или ранее уже проходили военную службу. Цель заключается в том, чтобы получить как можно больше контрактов, насколько это возможно, от потенциальных новобранцев. Процессу рекрутинга таким образом могут потребоваться более гибкие варианты для достижения этой цели.

Единственная используемая информационная система управления — это Система информационной поддержки армейского рекрутинга (ARISS). Эта система автоматизирует сбор лидов, их передачу, проверку и отслеживание. Лиды собираются системой из различных источников, передаются соответствующему рекрутеру, отвечающему за конкретные регионы (по почтовым индексам — zip-кодам). Система позволяет руководителю-командиру видеть все лиды и следить за тем, что его вербовщики работают с полученными лидами. Призывной пункт расположен и укомплектован согласно рыночным факторам, таким как история заключения контрактов, плотность целевой возрастной группы населения и других демографических факторов, а также расположения учебных заведений. Рекрутеры должны проживать в пределах территории призывного пункта в целях облегчения ассимиляции в местное сообщество. Пункт расположен в доступном, хорошо заметном, проходном месте и в непосредственной близости от других призывных пунктов МО США. Призывной пункт является второй ступенью в трехступенчатом процессе рекрутинга. Первая ступень — совокупность населения целевого возраста на определенной территории. Третья — армия США. USAREC недавно начал программу, поддерживающую прохождение теста ASVAB в школах (уже упомянутый выше SASVAB). Это позволит специалистам по подбору персонала сосредоточить свои усилия на необходимых альфа-кандидатах.

Все вербовщики на призывном пункте USAREC считаются сержантами, как и все другие вербовщики. Таким образом, их заработная плата сопоставима. Все рекрутеры USAREC проходят специальную подготовку. Тем не менее, уровень опыта и знаний могут отличаться. Количество рекрутеров, относящихся к конкретному призывному пункту фиксировано. Однако отдельные рекрутеры могут меняться каждые несколько лет из-за естественной ротации кадров. Все рекрутеры участвуют в программе стимулирования, основанной на достижении ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных целей. Кроме того, рекрутеры, которые постоянно выполняют план по количеству контрактов, получают более высокие ежегодные оценки, которые могут учитываться при выборе места службы и повышают возможность для продвижения по службе. Вербовщики, которые перевыполняют свои планы, имеют право на дополнительные льготы и повышенные оценки.

3.3. Выход

В связи с характером деятельности, в нашем случае — национальной обороны страны, нет стратегий входа на рынок или выхода с рынка. Призывная команда и призывные пункты будут существовать до тех пор, пока есть необходимость в постоянной армии. Тем не менее, можно объяснить существование призывного пункта с точки зрения рыночного спроса. Потребности армии были определены, призывные пункты организованы и укомплектованы для снабжения армии новобранцами. С той же точки зрения можно сказать, что расположение призывных пунктов основано на сочетании общих потребностей и факторов плотности населения. В связи с этим можно утверждать, что используется стратегия позднего входа (после того как необходимая плотность населения достигнута) — позднего выхода (после того как необходимая плотность населения исчезла). Опять же, благодаря уникальной природе деятельности, жизненный цикл продукта является сложным и туманным вопросом, поскольку спрос диктуется не пристрастиями потребителя, а приоритетами национальной политики. Во время чрезвычайного спроса мы имеем дело уже не с процессом вербовки, а национальным проектом, который удовлетворяет эту потребность. Маловероятно, что объем призывников через призывные пункты будет резко расти в будущем. Следовательно, эта услуга может быть признана зрелой.

В то время как USAREC является единственным поставщиком для армии США, «конкурентов» можно рассматривать в качестве альтернативных потребителей сырья (то есть потенциальных новобранцев). Призывная деятельность подразумевает низкую степень интерактивного взаимодействия и индивидуального подхода. Операции являются высоко стандартизированными и используются многократно. Армия (заказчик) редко вносит неопределенность и разнообразие в операции. Это отражает малое количество контактов с клиентом. Кроме того, рекрутинговые операции являются сравнительно более трудоемкими, а не капиталоемкими. Почти все, что нужно рекрутерам для выполнения работы, это телефон и письменный стол. Спрос на новобранцев и заказ, размещаемый на призывном пункте, диктуется его вышестоящим штабом и является относительно стабильным. Любые колебания в предписании, выданном штабом (редко более чем на пару контрактов от месяца к месяцу) связаны с редкими изменениями в количестве рекрутеров, работающих в этом месяце. Изменения в количестве доступных рекрутеров обусловлены увольнениями, отпусками, временным отсутствием на пункте для обучения или по болезни. Сейчас мы будем использовать «Пять фокусирующих шагов» Голдратта для поиска ограничений и дадим рекомендации командованию.

Продолжение следует…

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок