Новое платье короля

Автор: Сатияшри Моханти (Satyashri Mohanty) является основателем и директором Vector Consulting Group, лидера по консалтингу Теории ограничений в Индии.

Источник

«Новое платье короля» – всем известная сказка Ганса Христиана Андерсена о ловких ткачах, которые пообещали королю сшить новый наряд, невидимый для всех, кто занимает не свое место, глуп или некомпетентен. Король и сам не видит ткань, но не может в этом признаться из-за страха прослыть недостойным короны или просто глупцом. Его министры ведут себя точно так же. Когда король появляется на параде перед своими подданными в своем новом наряде, все люди также подыгрывают ему, пока какой-то мальчик не закричал: «А король-то голый!». Король приходит в ужас от того, что это похоже на правду, но пытается гордо продолжить свое шествие, как будто ничего не произошло…

Не напоминает ли вам история управления производством сказку о голом короле? Если мы посмотрим на историю управления производством, возникает недоумение, как вся промышленность умудрялась жить в согласии с противоречивыми фактами в течение нескольких десятилетий. Рынок MRPII и ее расширенных версий — ERP решений — вырос более чем на несколько миллиардов долларов США по всему миру. Но в то же время подавляющее большинство компаний не получили желаемых результатов от их внедрения, а во многих случаях даже столкнулись с ухудшением производительности.

Системы ERP предложили убедительную логику, как они могут помочь организации сократить запасы, повысить эффективность и уменьшить себестоимость продукции. Имея реалистичный производственный график, точную спецификацию материалов, технологическую карту и данные об объеме запасов, легко использовать имеющиеся вычислительные мощности для составления поэтапных графиков для каждого рабочего центра на основе данных о сроке выполнения заказа. Если каждый рабочий центр следует точно запланированному графику, можно не только управлять запасами, но и обеспечить своевременность поставок продукции.

Как могло случиться, что это простое и, казалось бы, мощное решение не принесло обещанных результатов? Известно много случаев, когда организации покупали программное обеспечение, но никогда реально не использовали его для управления своим производством. Если это распространенный случай, как же рынок ERP смог вырасти до таких огромных размеров? Или это случай голого короля?

Чтобы разгадать эту тайну, мы сначала должны понять, как решение становится популярным. Решение становится популярным, когда авторитетные лидеры, формирующие отраслевое мнение, промышленные ассоциации и консультанты начинают активно продвигать его. MRPII и ERP широко продвигались лидерами и отраслевыми ассоциациями в 80-х и начале 90-х годов. Если мы хотим проанализировать, почему некоторые решения сохраняют популярность, несмотря на широкое распространение «историй провалов», мы должны рассмотреть, как отраслевые лидеры проанализировали и объяснили эти провалы. Анализ различных статей, пытающихся объяснить фиаско MRPII, выявил два типа объяснений. Первое — преобладающее — объяснение пытается свалить вину на препятствия для внедрения: отсутствие приверженности топ-менеджмента, трудности в поддержании целостности данных, отсутствие квалифицированных кадров и т.д. Когда указанные препятствия широко известны в качестве причин провала, у других организаций возникает желание попробовать (уж мы-то сможем!), особенно когда решение выглядит как единственное спасение. И пока на протяжении 90-х годов такие препятствия назывались в качестве причины провалов, все новые организации продолжали пробовать. Рынок расширялся из года в год по всему миру.

К концу 90-х начало преобладать мнение, что причина провала MRPII не в препятствиях. Начали появляться статьи, которые поставили под сомнение саму суть решения. Главный аргумент против системы MRPII заключался в том, что она предполагает бесконечные мощности. Так называемый «замкнутый цикл» проверки доступности мощностей для производственного графика, на самом деле, никогда не давал решения, которое было бы оптимальным и для загрузки производственных мощностей, и для запланированного срока поставки одновременно. Некоторые эксперты осудили эвристическое решение, которое в большой степени зависело от интеллекта планировщика. Теперь проблема стала похожа на математическую задачу, которую можно решить, имея правильный алгоритм. Это привело к новому решению: долгосрочному планированию и оптимизации производства. Такие решения должны были обеспечить оптимальное решение, учитывая, казалось бы, противоречивые потребности: соблюдение срока поставки и обеспечения загрузки производственных мощностей без перегрузки. Проблема, которая была классифицирована как «проблема доступности данных», теперь стала математической задачей. Эти комплексные решения позволяют нам брать обязательства по срокам после согласования мощностей множества ограниченных ресурсов. В то же время, эти решения утверждают, что они «объединили» планирование и производство, что закрыло брешь в MRPII. В то время как практически невозможно часто перепланировать в системе MRPII, большая часть программного обеспечения по долгосрочному планированию умеет делать перепланировку без особых хлопот. Новое решение было более «гибким», чем «жесткое» MRPII. Планирование и производство «объединено», и неопределенность, возникающая в процессе, может быть учтена при создании нового графика. Так как рынок для ERP почти сформирован, и продажи новых лицензий почти не растут, новое решение в настоящее время широко продвигается ИТ- и управленческими консультантами. Однако из-за высокой стоимости решения принятие ERP сегодня не так широко, как это было на гребне волн MRPII и ERP. Однако многие компании, особенно крупные, продолжают оценивать варианты. Важно понять, не имеем ли мы дело с очередным комплектом «нового платья короля».

Изучаем новейшее платья короля: системы долгосрочного планирования и оптимизации

Приборка текущего беспорядка — тушение пожаров — стало почти нормой для большинства цехов. В условиях частых тушений пожаров ограничения могут перемещаться по рабочим центрам. Интуиция большинства менеджеров об ограничениях, как правило, ошибочна, когда они предполагают, что работают в среде со множественными ограничениями. Та же ошибочная интуиция используется для настройки программных продуктов. И нанятые консультанты гордо заявляют, что их программное обеспечение может управлять множественными ограничениями. После того как такая программа попытается «оптимизировать» несколько ограниченных ресурсов, уже нет возможности сократить запасы. Напротив, запасы должны увеличиться, если каждая перепланировка фокусируется на оптимизации нескольких ограничений.

Регламентирование недостаточной надежности

Заявленная возможность большинства этих программных продуктов — оптимизация множественных ограничений и обеспечение сроков выполнения заказов. В то же время, учитывая существование неопределенности (Мерфи), продукты обладают способностью перепланировать производственный график. Если попытаться оптимизировать несколько рабочих центров в цехе, шансы возникновения Мерфи, нарушающих график, очень высоки. Если при каждой неожиданной ситуации программа будет переносить срок выполнения заказов, возможно ли обеспечить поставку в срок в соответствии с ранее взятыми на себя обязательствами? Единственный выход — ликвидировать любую неопределенность в цехе. Но это возможно лишь теоретически!

Как оптимизировать решение

Чтобы противостоять проблеме частых перепланировок, многие из этих продуктов позволяют создавать буферы в графике. Но если буферы определены, это уже не оптимальный график. Без надлежащего процесса обратной связи в процессе выполнения, вполне вероятно, что буферы окажутся либо слишком большими, либо слишком маленькими. В любом случае, утверждение об «оптимальном» решении оказывается под сомнением.

Неправильные приоритеты для производства на склад

Приоритеты производства основаны на графике для ресурсов, которые контролируются по времени. Но для сред, которые, по существу, фокусируются на производстве на склад, ориентация на временные приоритеты может быть совершенно ошибочной. Цех может экспедировать заказы, которые «опаздывают», но этого товара на складе при этом может быть более чем достаточно. В то же время, могут быть отодвинуты заказы, которые выполнялись в срок или несколько раньше срока, но соответствующие запасы на складе отсутствуют. Сигналы относительно актуальности заказов могут выдаваться чрезвычайно неправильно, пока у вас нет совершенного прогноза спроса, что так же практически нереально. Некоторые SKU (единицы складского учета) могут потребляться гораздо более быстрыми темпами, чем прогнозировалось. В то время как другие могут иметь более низкую скорость потребления, чем мы ожидали.

Эффект черного ящика

Производственный график генерируется упомянутыми продуктами с использованием сложных математических алгоритмов, которые понимают не так много людей. В результате, ожидать, что производственники будут слепо им следовать, пустой труд. Люди в цехах всегда будут сопротивляться, если график интуитивно им непонятен. Не удивительно, что в большинстве случаев, где программное обеспечение, как утверждают, было внедрено, люди в цехах не следуют графику — они полагаются на свой собственный ум. Консультанты именуют это «проблемой дисциплины». Менеджеры всегда будут сами управлять и принимать решения, если они несут ответственность за результат. Они будут использовать свою интуицию для принятия решений. Единственный способ, которым можно заставить менеджеров принять новые графики — изменить их интуицию, чтобы она соответствовала сложным алгоритмам программного обеспечения. Но для человека это невозможно! Поэтому менеджеры никогда не примут график, выданный комплексными программными решениями. Разве что, если мы заменим их роботами!

Целостность данных

Одна из главных причин, по которым компании покупают MRPII системы, но никогда по-настоящему не внедряют их, – отсутствие целостности данных. Ошибки в BOM (спецификации) и файле технологических маршрутов, несвоевременное обновление файла запасов — хронические проблемы для большинства организаций. Если большинство организаций не в состоянии обеспечить целостность данных для реализации MRPII или модуля планирования производства ERP, как мы можем ожидать, что долгосрочные планировщики могут быть когда-либо внедрены? В частности, они требуют еще большей точности данных.

Корневая проблема: парадигма управления

MRPII считали, что проблема эффективного управления производством – это «проблема доступности данных». Долгосрочные планировщики определили ее как математическую проблему.

Действительно ли это реальные проблемы, лежащие в основе неэффективного управления производством?

Основной проблемой, которая беспокоит производственных менеджеров, является конфликт между загрузкой рабочих центров и обеспечением выполнения заказов в срок. Каждый производственный менеджер понимает этот конфликт. Они знают, что если они уделяют слишком много внимания загрузке рабочих центров, срок выполнения заказа оказывается под угрозой. Тогда они вынуждены (для достижения ежемесячных планов, или под давлением заказчиков, или для сокращения задолженности) перейти к другой крайности: поскорее вытолкнуть горящие заказы даже ценой ухудшения загрузки.

Реализации MRPII никогда не пытались бороться с этим конфликтом. Напротив, они пытались регламентировать его путем интеграции планирования производственных ресурсов с себестоимостью продукта. Для обеспечения минимальной себестоимости продукции, рабочие центры должны быть использованы по максимуму, чтобы распределить накладные расходы на как можно большее количество единиц продукции. Это, в свою очередь, требует комплектования партий деталей из разных заказов, чтобы минимизировать количество переналадок. Что, в свою очередь, увеличивает время выполнения заказа. Большинство реализаций MRPII включало «просроченные» фиксированные сроки исполнения заказов в программном обеспечении. Эти сроки выполнения заказов были введены ради практики максимальной эффективности рабочих центров, но увеличивали время ожидания и время нахождения деталей в очереди. Когда рабочие центры получают локальные сроки выполнения по графику MRPII, эти даты для большинства из них становятся самоцелью. Полученные сроки выполнения становятся «законным» показателем эффективности участка, и, следовательно, прибыль редко является приоритетом. Задержки из-за Мерфи, однако, никуда не исчезли. Вместо того, чтобы наверстать задержки, опаздывающие рабочие центры пытаются работать согласно своему запланированному графику. В результате, сигналы на экспедирование поступают с большим опозданием, в свою очередь, нарушая работу центров и приводя к потере мощностей. Конфликт между управлением потоком заказов и использованием оборудования остался. Это одна из главных причин, почему реализации MRPII не в состоянии дать результаты даже при наличии «умного» планировщика, который способен прийти к реалистичному графику. В большинстве случаев, график, как правило, нереальный, так как планировщик «не достаточно умный», чтобы лавировать между соблюдением сроков выполнения заказов и выравниванием загрузки ресурсов, чтобы получить реалистичный график.

Программное обеспечение долгосрочного планирования и оптимизации производства не только снимает зависимость от «интеллектуального» планировщика, но, в то же время, вместо того, чтобы зависеть от неоптимальной эвристики конкретного планировщика, оно выходит на математически оптимальное решение, учитывая проблему нескольких ограничивающих факторов. Однако функция перепланирования и задаваемые пользователем критерии выбора позволяют руководителям предприятий решать, что они хотят в каждый момент времени — нарушить сроки выполнения или ухудшить загрузку оборудования. Выбор остается за руководителем предприятия, и программное обеспечение позволяет им все! Оба решения и способы их реализации, по сути, не в состоянии решить реальную проблему — преодолеть корневую проблему конфликта.

Вот парадигма управления, которая широко распространена среди большинства производственных менеджеров всех возрастов: если сосредоточиться на скорости потока заказов, невозможно получить наилучшие показатели эффективности, так как это приведет к увеличению количества нежелательных переналадок и соответствующей «потере эффективности». Как правило, по умолчанию менеджеры фокусируются на эффективности, пока не будут вынуждены сосредоточиться на потоке. Этот «переключатель» в культуре труда преобладает почти на всех производственных предприятиях и стоит на пути эффективного управления.

Если мы в состоянии установить, что фокусировка внимания на максимизации скорости потока заказов на самом деле не вызывает потерю эффективности, а наоборот, помогает в лучшей загрузке мощностей, мы сможем сделать значительные изменения в управлении производством. Если вместо того, чтобы постоянно переключаться между «культурой использования мощностей» и «культурой потока заказов», мы будем помогать менеджерам оставаться на одной из них, не подвергая опасности другую — мы получим реальное решение. В то же время, решение должно быть легче для понимания, проще и быстрее для внедрения.

Не пора ли предложить реальную одежду?

Поскольку основная проблема заключается в парадигме управления, мы должны предложить решение, которое устанавливает новую парадигму для менеджеров заводов. Или, другими словами, необязательно нужны новые аппаратные средства или программное обеспечение, но обязательно — альтернативное мышление для управления заводом.

Теория ограничений дала нам знание, что объем производства завода контролируется участками-ограничениями. Если в производство запущено материала больше, чем позволяет обработать темп ограничения, мы получим избыточное незавершенное производство (WIP) в цехе, что приводит к неправильным приоритетам, удлинению сроков выполнения заказов, перемещению узких мест и авралам в конце месяца. В то время как большинство менеджеров завода согласны с теорией, они склонны считать, что сложность их цеха присуща всему заводу в целом. Однако наблюдаемая сложность возникает лишь в результате их решений. Многочисленные ограничения возникают в большинстве случаев из-за практики запускать в работу слишком много материалов. Если WIP не уменьшится, никто не сможет понять реальных показателей цеха. В большинстве сред время непосредственной обработки составляет менее 10% от общего времени выполнения заказа. Так что, если мы запустим материалы позже на половину обычного времени выполнения заказа, WIP уменьшится, и настоящие ограничения станут очевидны всем. При этом новые заказы могут быть отправлены на наблюдаемое ограничение, чтобы обеспечить соблюдение сроков. Теперь нам не нужны точные данные повсюду, они нужны только в одном месте — на этом ограничении. Планирование теперь выглядит гораздо проще — математическое моделирование не требуется. Но что делать с неопределенностью? Если мы хотим своевременно выполнять заказы, мы не должны перекраивать график при каждом возникновении Мерфи.

Поскольку запуск материалов контролируется, тратится меньше времени. Теперь даже половина прежнего времени выполнения содержит необходимый буфер для устранения обычных неопределенностей (помните, время обработки по-прежнему составляет лишь небольшой процент от времени выполнения заказа). Таким образом, вместо перепланировки сроков при каждом Мерфи, мы можем управлять рабочими центрами на основе времени, прошедшего с запуска материала. Таким образом, вместо навязывания графиков, мы можем позволить им принимать решения в интересах потока. Команда на выполнение может быть использована для проверки адекватности размера буферов, а также планирования проектов по дальнейшему сокращению сроков выполнения заказов.

Выше изложен подход Теории ограничений к парадигме управления цехом. Внедренный во всем мире в самых разнообразных производственных условиях, он дает типичные результаты: сокращение на 50% времени выполнения заказов, радикальное улучшение соблюдение сроков и почти 40%-е увеличение объемов выпуска. Напрашивается довольно справедливый вопрос: если решение ТОС так просто и приводит к столь значительным результатам, почему оно не столь популярно? Похоже, лишь наше преклонение перед опытом и сложностью не позволяет нам увидеть присущую производственной среде простоту.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.