Мотивация по Демингу

МотивацияИсточник: The Deming Institute

Наша мотивация невероятна интересна. Я работал над этой темой в течение нескольких лет и считаю ее удивительной. Наука действительно удивительна. И немного ненормальна! Мы не так легко поддаемся манипулированию и не столь предсказуемы, как вы могли бы подумать. Существует великое множество невероятно интересных исследований.

Я хочу привести вам пример, который подвергает сомнению идею, что если вы вознаграждаете кого-то, он начинает делать что вам нужно, и если вы наказываете его за что-то, он перестает так поступать…

Итак, смотрим видео. Если видео у вас по какой-то причине не отображается, можете прочесть расшифровку текста из видео ниже.

Давайте сейчас перенесемся в США и поговорим об исследовании, проведенном в Массачуссетском Технологическом университете. Исследователи взяли группу студентов и поставили перед ними ряд задач. Например, запоминание последовательностей цифр, решение кроссвордов, трехмерных головоломок и физических упражнений типа забрасывания мяча в кольцо. Задач, требующих интенсивной работы, и назначили 3 уровня вознаграждения.

Если вы выполните это задание удовлетворительно, вы получите небольшое денежное вознаграждение. Если вы выполните это задание хорошо, вы получите денежное вознаграждение побольше. И если вы выполните это задание лучше всех, вы получите самое большое денежное вознаграждение.

Да, мы уже видели это кино. Это же обычная схема мотивации в компаниях. Мы награждаем топ-исполнителей. Мы игнорируем отстающих. А, середняки. Ладно, вам тоже кое-что перепадет.

Ну и что произошло? Они провели этот тест. Они применили все эти стимулы. И вот что они обнаружили. Пока задачи требовали только механических навыков, денежные бонусы работали безотказно. Чем выше оплата, тем выше производительность. Это логично.

Но что произошло потом? Как только задание потребовало даже простейших когнитивных навыков, увеличение вознаграждения приводило к ухудшению производительности. Это странно. Как это вообще возможно?

Что еще интересно, парни, проводившие исследование, двое из Массачуссетского, один из Университета Чикаго, еще один из Карнеги Меллон, реально крупные экономисты. Они пришли к выводу, который кажется противоречит тому, что многие из нас изучали в университете — чем выше вознаграждение, тем лучше производительность. Они заключили, что как только вы поднимаетесь выше элементарного когнитивного навыка, все наоборот.

Идея, что вознаграждения не работают, кажется подозрительно левой и социалистической, не так ли? Да это же тайный социалистический заговор! Тем, кто верит в теории заговора, я раскрою 100%-но левую социалистическую группу, которая финансировала это исследование — Федеральный резервный банк США. И этот безукоризненный американец пришел к выводу, который кажется опровергает все законы поведенческой науки.

Все это очень странно. И что они сделали дальше? Они и сказали: «Это странно. Давайте проведем этот тест где-нибудь еще». Может, 50 баксов — совсем не мотивация для студента из Массачуссета? Давайте отправимся туда, где 50 баксов действительно крупная сумма. Мы едем в Мадурай в аграрную часть Индии, где 50 баксов очень большие деньги.

И они повторили свой эксперимент в Индии, с той разницей, что теперь… Маленькое вознаграждение соответствовало 2-недельной зарплате. Извините, я хотел сказать, низкая производительность равнялась 2-недельной зарплате. Средняя производительность равнялась одной месячной зарплате. И лучшая производительность — 2-месячной зарплате. Это очень хорошие стимулы! Мы точно получим здесь правильный результат.

И как же могло случиться, что люди, которым обещали большое вознаграждение, работали не лучше, чем люди, которым обещали маленькое вознаграждение? На этот раз люди, которым обещали самую большую награду, оказались хуже всех. Итак, большее вознаграждение приводит к худшей производительности. Это же не ненормально!

Это уже повторялось много раз психологами, социологами и экономистами. Повторим снова. Для простых, прямолинейных задач формула «Если вы сделаете это, то получите это» работает отлично! Для алгоритмических задач, имеющих набор правил, которым вы должны следовать, чтобы получить правильный ответ, вознаграждения типа «если-то» или «кнут и пряник» тоже вне конкуренции! Но когда задача становится более сложной, когда она требует концептуального, творческого мышления, эти виды мотивации очевидно не работают.

Без сомнения — деньги мотивируют работу, но зависимость совсем не линейная. Если вы платите людям недостаточно, они не будут мотивированы. Здесь мы видим другой парадокс. Лучшее использование денег как мотиватора — платить людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах. Тогда они будут думать о работе.

Как только вы сделаете это, на первый план выходят три фактора, которые, как говорит наука, приводят к лучшей производительности, не говоря уже о личном удовлетворении. И это автономия, мастерство и цель.

Автономия — наше желание быть самостоятельными, управлять нашей собственной жизнью. Во многих отношениях традиционные подходы менеджмента входят с автономией в конфликт. Руководство — то что нужно, если вы хотите подчинения. Если же вы ждете вовлеченности, чего мы все хотим от сотрудников сегодня, когда люди выполняют более сложные задачи, самостоятельность лучше!

Я приведу пример довольно радикальной формы самостоятельности на рабочем месте, которая дает хороший результат. В Австралии есть софтверная компания Атлассиан. Они делают нечто действительно интересное. Один раз в квартал по четвергам они говорят своим разработчикам: «В течение следующих 24 часов вы можете работать над чем хотите, как хотите и с кем хотите». «Все, что от вас требуется — продемонстрировать результаты этой работы на неформальной встрече с пивом и чипсами». Оказывается, что один день чистой, неразбавленной автономии приводит к целой куче исправлений для существующего программного обеспечения и великому множеству идей для новых продуктов, которые иначе никогда не появились бы.

Еще рекомендуем:  Сопротивление изменениям: Голдратт ошибался?

Совсем не это я хотел вам посоветовать, пока не узнал про это исследование. Я собирался сказать: «Вы же хотите, чтобы ваши люди были инновационными? Так дайте им этот чертов бонус за инновации». Вот так: «Если вы сделаете что-то реально крутое, я дам вам 2,5 тысячи баксов». Они сказали бы: «Вероятно, вы хотите сделать что-то интересное? Можно, мы постоим и посмотрим?». А один день автономии производит вещи, которые никогда раньше не появлялись.

Теперь давайте поговорим о мастерстве — о нашем убеждении, что все зависит от мастерства сотрудников. Да, мы любим улучшать компанию за счет персонала. Но почему люди играют на музыкальных инструментах по выходным? Эти люди поступают иррационально с экономической точки зрения. Зачем им играть на своих инструментах? Это же не поможет им заработать денег. Да потому что это прикольно! Потому что они становятся лучше и получают удовольствие!

Я тут представил, если бы в 1983 году я пришел к своему первому преподавателю экономики, Мэри Элис Шульман, и сказал: «Профессор Шульман, могу я посоветоваться с вами? У меня есть идея относительно одной бизнес модели, и я хотел бы услышать ваше мнение. Вот как она должна работать. У вас есть группа высококвалифицированных специалистов со всего мира. Они готовы поработать для вас бесплатно и добровольно предлагают свое время — 20 или 30 часов в неделю».

Она смотрит скептически.

«Но это еще не все! То, что они создадут, они вам подарят, а не продадут».

Она смеется: «О, это будет круто». Она думает, что я сумасшедший.

Тем не менее, Linux (бесплатная операционная система) установлена на четверти корпоративных серверов пятисот крупнейших компаний США. Бесплатный Apache — самый популярный веб-сервер в мире. (по данным Википедии). Что происходит? Кто эти люди, создавшие их? Множество технически образованных, высококвалифицированных людей, у которых есть работа.

Да, у них есть работа! Они работают на своем рабочем месте за плату, делают сложные высокотехнологичные вещи. А в свободное время они делают такую же, если не более сложную работу. Не для своего работодателя, а вообще непонятно для кого, да еще бесплатно.

Что за странное экономическое поведение! … Экономисты изучили его. «Почему Вы делаете это?». Неужели не понятно — вызов и мастерство, и еще вклад в благое дело. Вот почему.

И мы все ближе и ближе подходим к мотиватору «цель». Все больше организаций хотят добиться неких запредельных целей. Возможно, потому что это заставляет работать лучше. Возможно, потому что это — способ заполучить лучших сотрудников. Но что в итоге: когда мотиватор «прибыль» не связан с мотиватором «цель», ничего хорошего не получится.

А получится что-то вроде: «Несоответствующий персонал». Или «дрянной продукт». Или «неудовлетворительный сервис». Или «неинтересная работа». Когда мотиватор «прибыль» самый важный, или когда он не связан с мотиватором «цель», люди не создадут ничего великого.

Все больше организаций понимает это, стирая границы между прибылью и целью. Я думаю, что это очень интересно. Процветающие компании — коммерческие и некоммерческие — воодушевлены такими целями.

Я приведу еще пару примеров. Основатель Скайп сказал: «Наша цель — быть разрушителями, но только чтобы сделать мир лучше». Отличная цель. А вот Стив Джобс: «Я хочу устроить шум на всю Вселенную». Такая цель может заставить просыпаться посреди ночи и бежать на работу.

Я думаю, в душе мы максималисты не только в отношении прибыли, но и в выборе целей.

Я думаю, ученые доказали, что мы очень заботимся о своем мастерстве и хотим самостоятельности.

Я думаю, главный вывод из всего этого заключается в том, что если мы начнем рассматривать людей как людей, а не считать, что они — просто лошади, только медленные, маленькие и хорошо пахнущие. Если мы покончим с идеологией кнута и пряника и обратимся к науке, мы сможем построить организации и карьеры, которые сделают нас лучше и богаче.

А также мы сделаем наш мир чуточку лучше.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.