Дефицит как «Уловка-22»

Автор: Генри Ф. Камп

Даже если ваша компания заявляет клиентам о выполнении 98% заказов, у вас определенно есть потенциал. По ряду причин, которые подробно описаны ниже, заявление о подобном уровне обслуживания означает недополучение значительной части чистой прибыли и удовлетворенности клиентов. Удовлетворение потребностей клиентов является показателем будущих успехов. Несоблюдение принципа «превзойти их ожидания» ограничивает результаты вашей компании. Читайте дальше, чтобы оценить размеры упущенной прибыли.

98% заказов выполняют компании, чьи результаты можно описать как относительно хорошие. Наверняка, среди вас есть люди, чьи компании выглядят гораздо скромнее. Некоторые из этих компаний не достигают приемлемых финансовых результатов. Подходы, предложенные здесь, универсальны и применимы для всех компаний, имеющих запасы.

Из-за дефицита мы попадаемся на «Уловку-22». [Автор: Дж. Хеллер. Суть: это сложная ситуация, единственное возможное решение которой невозможно провести в жизнь из-за ряда обстоятельств привносимых ей самой.] То есть, чем больше дефицит, тем сильнее компания торопится выполнить заказы, вызывая беспорядочность в своей работе и усиливая давление извне. А чем больше беспорядка и давления извне, тем меньше шансов у компании избежать еще большего дефицита.

Экспедирование продукта обходится дорого и становится все более обычным явлением, затягивая нас в порочный круг. Несмотря на все потраченные усилия и деньги, потребители по-прежнему находят полки пустыми. И даже еще чаще, а не реже. Почему дела, кажется, ухудшаются тем сильнее, чем прилежнее мы работаем?

Давайте определим, как мы измеряем дефицит. Типичный механизм – измерение количества продукции в невыполненных заказах. Как мы уже говорили, компании, которые хорошо управляют дефицитом, отчитываются о 2-3-процентном дефиците, измеренном по такой методике. То есть, 97-98% заказов выполняются вовремя и пополняют склад, удовлетворяя потребности клиентов.

Дает ли нам такая методика хорошее понимание ущерба от дефицита? Давайте попробуем ответить на эти вопросы:

  • Всегда ли клиенты жалуются, когда они не находят то, что ищут?
  • В тех случаях, когда они жалуются, появляется ли в вашей системе документ, что заказ был упущен?
  • Всегда ли известна стоимость упущенного заказа?
  • Если клиент делает запрос о новом продукте, который ваша компания должна была произвести или закупить (но не сделала этого), учитываете ли вы такие потерянные продажи, даже если никакого заказа не было размещено?
  • Изменяется ли правило измерения дефицита, если какой-либо клиент перестал покупать у вас?
  • Какое влияние на измерение дефицита оказывает ситуация, когда ваш дилер отказывается от ваших продуктов, потому что считает слишком ненадежным зависеть от вас?
  • Когда запасы уже слишком велики, чтобы оправдать более широкий ассортимент, измерение дефицита получает какие-либо цифры упущенных продаж из-за слишком узкого предложения?
  • Учитываются ли упущенные продажи в связи с задержкой новых продуктов?
  • Учитывается ли дефицит продукта, продающегося в 10 раз больше остальных, в 10 раз больше, чем дефицит плохо продающегося продукта?
  • Ходовых продуктов не хватает чаще других?

Ситуации, перечисленные выше, обычно не учитываются в отчетах о дефиците. Другими словами, такая система измерения дефицита занижает ущерб. Сколько продаж мы действительно теряем?

Еще рекомендуем:  Как Теория ограничений может спасти Teva?

Вместо того, чтобы отвечать на этот вопрос теоретически, легче привести конкретные примеры (см. приложение). Компании, которые целенаправленно решают проблемы дефицита, установили, что продажи вырастали на 20% и более, когда они уменьшали дефицит в пределах 2%. Ничего себе. Это означает, что обычные измерения дефицита занижают его влияние на продажи в 10 и более раз!

Финансовые последствия огромны. Большинство компаний могли бы производить или продавать больше, если бы только не теряли готовых купить клиентов, которые ушли разочарованными из-за дефицита. Большинство компаний имеют возможность продавать больше с существующим персоналом и мощностями. Другими словами, большая часть из 20-процентного увеличения продаж может быть получена без увеличения операционных расходов.

Все проценты исходят из сегодняшних продаж Сегодняшние результаты Доступные результаты Новый итог
Продажи 100% +20% 120%
Себестоимость продаж 70% +14% 84%
Валовая прибыль 30% +6% 36%
Доставка/комиссии 5% +1% 6%
Операционные затраты 23% Не меняются 23%
Чистая прибыль 2% +5% 7%

Давайте посчитаем увеличение чистой прибыли. Скажем, стоимость материалов [сырья] составляет 70% от продаж. Добавим 20% к текущим продажам, себестоимости реализованной продукции [продаж] и валовой прибыли. Если есть другие расходы, которые изменяются пропорционально каждому доллару новых продаж, например, комиссии продавцов, увеличим их на 20% тоже. Помните, мы уже заплатили за эти продажи, так что нет никакого увеличения операционных затрат. Чистая прибыль подпрыгнет на колоссальные 5% от сегодняшних продаж. Это рост прибыли на 250%! Как отразится такое увеличение чистой прибыли на стоимости акций вашей компании?

Проверенные методы Теории ограничений были использованы многими компаниями, чтобы уменьшить дефицит до 10 раз. Мы знаем, такие увеличения продаж возможны, потому что они являются типичными подтвержденными результатами. Компании должны понять важность увеличения продаж и удовлетворенности клиентов путем повышения скорости пополнения при одновременном снижении общего уровня запасов.

Приложение

Несколько компаний, которые извлекли выгоду от использования нашего метода для повышения доступности:

Компания Продажи Готовность к работе [эксплуатационная готовность] Сокращение запасов Увеличение дохода Год внедрения
Компания 1 $10 млрд. 95% улучшение 50% 100% 2006
Компания 2 $3 млрд. 88% улучшение 50-75% 10% 1993
Компания 3 $100 млн. 28% улучшение 0% 100% 1997
Компания 4 $130 млн. До 98% 29% 40% 1996
Компания 5 $20 млн. 50% улучшение 80% Чистая прибыль выросла в 4 раза 1996
Компания 6 $12 млн. 58% улучшение 30% 100% 1991
Компания 7 $2.5 млрд. 35% улучшение 20% 30% 2000
Компания 8 $2.7 млрд. 80% улучшение 0% 200% 1990
Компания 9 $36 млн. 60% улучшение 60% 50% 2005
Генри Ф. Камп
Founder and CEO of IDEA, llc.

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *