Как улучшить бумажный завод

Автор: Руди Буркхард

Многие компании бумажной отрасли страдают из-за плохой прибыли, избыточных запасов и высоких затрат.

Их клиенты недовольны обслуживанием — нужно ждать слишком долго, чтобы получить продукт, и обещанные сроки поставки ненадежны. Отрасль в целом страдает — избыточные мощности усугубляют ситуацию для всех и, вероятно, рассматриваются как причина многих проблем в отрасли. Реальная ли это причина?

Мы считаем, что причина в другом. Причина, скорее всего, в политике (или бизнес-правилах), показателях и поведении организации. В этом же вероятная причина, почему бумажные компании или заводы не имеют ограничений в мощностях. Давайте посмотрим на общие показатели отрасли, которые используют большинство производителей бумаги.

Я помню, как в детстве ходил на бумажный комбинат, чтобы встречать отца после работы. Во дворе стоял большой стенд, который показывал производительность завода — сколько тонн продукции они произвели накануне и рекорд для сравнения. Тонны-в-день управляли всем заводом — от технического персонала до рабочих на станках. Этот завод был очень успешным. Они шли от рекорда к рекорду по мере того, как их технический отдел проводил модернизацию оборудования. И это позволяло им работать все быстрее и быстрее. Тонны-в-день были (и остаются) важны, потому что компания должна эффективно использовать свои очень дорогие бумагоделательные машины. Чем больше тонн производится в день, тем более эффективно используются машины.

«Скажите мне, как вы будете оценивать меня, и я скажу вам, как я буду поступать» – это слова Голдратта.

Если следовать этому заявлению Голдратта и принять, что главный показатель бумажной фабрики является объем выпуска тонн/день (или аналогичная мера эффективности использования оборудования ), то эти тонны/день будут определять, как каждый менеджер, руководитель и сотрудник будет вести себя. Каковы будут последствия?

Менеджеры по управлению производством оказываются перед реальным конфликтом или дилеммой. С одной стороны, они должны эффективно использовать свои дорогие машины. С другой стороны, они находятся под огромным давлением поставлять продукцию в срок, при том в короткий срок. Мало того, отдел продаж и маркетинга требует еще большего ассортимента продукции — это убийца эффективного производства!

Переход с одного сорта бумаги на другой требует переналадки машин. Производство теряет время, которое требуется на переналадку и настройку машины на выпуск бумаги необходимого качества и плотности. За все это потерянное время показатель равен 0 тонн/день, что резко ухудшает итоговые показатели. Если переналадки занимают много времени, очевидно, что производственный менеджмент постарается минимизировать переналадки. Они будут производить больше, чем заказал клиент, и часто даже больше, чем диктует спрос в краткосрочной и даже в среднесрочной перспективе. Каковы последствия?

Запасы пойдут вверх. Обслуживание клиентов будет страдать, потому что завод слишком занят производством тонн в день (эффективно используя свое оборудование), чтобы сделать переналадку для клиентов, которым нужен другой продукт прямо сейчас. Продажи будут потеряны (но, к счастью, эти клиенты не уходят — некуда, конкуренты работают таким же образом). Если продажи были упущены, снижается прибыль. Если продажи были упущены, не была ли также упущена и возможность увеличить свою долю рынка? Окажет ли это долгосрочное влияние на рентабельность компании? Прибыль также должна быть потеряна из-за отсутствия товара в наличии. Конечно, если все бумажные компании работают в точности так же, никто не пострадает — доля рынка и рентабельность останется на том же уровне для всех компаний.

И тут представьте себе, что одна компания выяснила, как гарантировать доступность всех своих продуктов (конечно, без гор запасов!). Представьте, что произойдет с ее рыночной долей и прибылью.

Я допускаю, что различные бумажные изделия должны иметь разные объемы производства. Некоторые продукты производятся в объеме лишь нескольких тонн/день, тогда как другие имеют значительно более высокий объем производства. Когда мы должны производить продукты с малыми объемами тонн/день, эффективность производственного менеджера страдает. Поэтому, если уж на нашу машину попадает продукт с большим объемом, почему бы не подержать его в работе немного дольше, чем необходимо? Мы должны достичь наших целевых показателей тонн-в-день, так что нам придется произвести побольше этого продукта, прежде чем мы переключимся на другой.

Если мы продолжим выпуск продукта с большим объемом дольше, чем необходимо, запасы этого продукта вырастут. В то же время, продуктов с небольшими объемами, как правило, будет не хватать. Результат — потерянные продажи. Прибыль страдает. Затраты кажутся низкими, но деньги, затраченные на производство, просто скрываются в грудах запасов. Если завод потребуется остановить для корректировки запасов, мы немедленно почувствуем влияние на прибыль.

Давайте теперь посмотрим на результаты остановки производства на переналадку. Для достижения хорошего показателя тонн/день, машины должны никогда не останавливаться. Ну, они и не останавливаются. Упор на себестоимость тонны дает тот же эффект. Остановка производства на несколько дней в месяц приводит к резкому росту себестоимости единицы продукции. Результат — тот же, как и от показателя тонн/день. Вместо того, чтобы выключать машины, бумажные фабрики, как правило, работают непрерывно — создают горы запасов, которые, как они надеются, будут проданы — когда-нибудь.

Влияние все то же — запасы выше крыши — особенно для продукции с большими объемами. Чрезмерные запасы увеличивают нагрузку на корпоративный денежный поток — все использованные для производства материалы должны быть оплачены. В то же время, слишком большие запасы в сочетании с приказом снизить запасы (это происходит от время от времени) будут гарантировать, что низкообъемные продукты окажутся в дефиците — их продажи будут потеряны. Прибыль снижается.

Конечно, бумага имеет относительно длительный срок хранения, но… Ущерб все равно будет нанесен. Бумага и ее упаковка действительно изменяются с возрастом. Люди не любят покупать старые вещи с пожелтевшей и пыльной упаковкой. Со временем случается, что клиенты меняют свои привычки — и популярный продукт становится неликвидным. И тогда 6-месячный запас вдруг становится 18-месячным. Производство избыточных запасов является рискованным бизнесом.

Феномен избыточного производства имеет и другое значение. Компания может иметь
некоторое количество определенного типа целлюлозной массы для производства двух или более различных видов бумаги. Производство может легко забрать всю целлюлозу, чтобы сделать хорошую большую партию одной из этих бумаг. Тем не менее, другие сорта тоже требуются клиентам. Но целлюлозы больше нет, завод должен ждать следующую партию этой массы. «Эффективная» продукция фактически «украла» сырье у других продуктов, которые ждут клиенты. Что будет? Клиенты пойдут в другое место. (Наверное, хорошо, что на фабрике используется не так уж много различных видов целлюлозы?)

Феномен «воровства» является довольно распространенным явлением. Это может случиться в любом месте, где полуфабрикат может быть переработан в два или более продуктов. Это может произойти при меловании, резке на полосы или листы. (Бумажная промышленность в этом не одинока. Производство стали и других металлов страдает от тех же самых эффектов.)

Выводы

Показатели тонн-в-день и/или себестоимость-за-тонну вызывают производство чрезмерных запасов, плохое обслуживание клиентов (особенно для продуктов с низкими показателями тонн/день и высокой удельной себестоимостью). Из-за постоянного перепроизводства денежный поток бумажной компании будет под угрозой, наличные — в дефиците, а прибыль, как правило, низкая. Ключевые показатели эффективности должны быть пересмотрены и переработаны для изменения поведения организации, что позволит ей зарабатывать больше денег. Проблема в том, что бумажные компании находятся в конфликте: они должны делать две взаимоисключающие вещи одновременно. Давайте определим их:

1. Производственные менеджеры хотят минимизировать производственные затраты и использовать дорогостоящие инвестиции как можно более эффективно. Они хотят минимизировать затраты на единицу и производить максимально возможные объемы «хорошего» продукта. Что это означает? Показатель тонн/день должен быть максимальным повсюду. Или каждая машина (или структурное подразделение) должны максимизировать свой показатель тонн/день.

2. Руководство также хочет защитить доходы от продаж (или проход). Они хотят максимизировать продажи. Поток продуктов клиентам должно быть непрерывным. Клиенты должны получить необходимые продукты, когда они в них нуждаются, для выполнения собственных обязательств перед клиентами. Это означает, что организация никогда не должна ставить под угрозу спрос со стороны реального заказчика (не создавать запасы, а выполнять заказы).

Эти две стратегии, кажется (на самом деле, так и есть), являются взаимоисключающими. Как мы видели, завод не может одновременно максимизировать показатель тонн/день и выполнять заказы клиентов согласно ассортименту, срокам выполнения и установленной дате поставки.

Чтобы быть хорошим производственным менеджером, необходимо, с одной стороны, контролировать затраты, с другой стороны, никогда не терять продажи. Очевидно, обе имеют важное значение для успешного бизнеса.

В пункте 1 мы сказали, что производственные менеджеры должны контролировать себестоимость продукта за счет максимального показателя тонн/день. Но если мы производим больше, чем нужно рынку (производство запасов), мы контролируем себестоимость или увеличиваем ее? На самом деле наши постоянные затраты (на персонал и амортизацию) не меняются, мы увеличиваем наши переменные затраты (на материалы), наши затраты на хранение запасов, затраты на финансирование (наш кредитный рейтинг может снижаться), имеющийся у нас оборотный капитал уменьшается, т.к. как он заморожен в запасах. В то же время, в результате увеличения сроков выполнения заказов и снижения надежности наших сроков поставки, мы теряем продажи. Каждая потерянная продажа стоит нам прибыли: ее продажная цена минус стоимость материалов. Это что-то около 40% на каждый евро упущенных продаж? Давайте рассмотрим пример.

Наша модель бумажной фабрики имеет производственные мощности на 200 тыс. тонн и продает только 160 тыс. тонн. Поэтому наши запасы бумаги увеличиваются на 40 тыс. тонн за рассматриваемый период. Цифры выглядят примерно так:

Таблица 1

	Ед. измерения	Продажи	Производство	Влияние на запасы (активы)	Влияние на прибыль
Объем продаж	тыс. тонн	160
Цена	евро/тонну	800
Выручка от продаж	тыс. евро	12800
Производство	тыс. тонн		200
Материалы	тыс. евро	76800	96000	19200	19200
Проход	тыс. евро	51200
Постоянные затраты завода	тыс. евро	23200	29000	5800	5800
Производственные затраты	тыс. евро	100000	125000
Производственные затраты	евро/тонну	625	625
Маркетинг, продажи и др. постоянные затраты	тыс. евро	28000
Отчетная прибыль	тыс. евро	0
Отчетная рентабельность продаж	%	0
Увеличение стоимости запасов (активы)	тыс. евро	25000
Влияние на денежные средства	тыс. евро	25000

Для производства дополнительных 40 тыс. тонн завод должен был купить больше целлюлозы (и других материалов) на сумму (вот и влияние на оборотные средства) более чем 19 миллионов евро. Вся излишняя продукция пошла на склад — и это довольно значительная часть, почти 6 миллионов евро, постоянных затрат завода. О постоянных затратах завод сообщил в своем отчет о прибылях и убытках, и ему удалось показать безубыточность. Но оборотные средства уменьшились на 25 миллионов евро. 5,8 миллионов евро текущих расходов были «скрыты» в запасах и отнесены на баланс в качестве активов. Но разве эти активы не похожи больше на пассивы?

Представьте теперь, что руководство нашей бумажной фабрики проводит другую политику. Они всегда стремятся удовлетворить рыночный спрос. Они упорно трудятся, чтобы не упустить продажу. Представьте себе, что у них действительно появилась возможность продать на 20 тыс. тонн больше. И т. к. бумага уже доступна на складе, они поднимают на 10% цену на эту продукцию. Цифры теперь будут выглядеть так:

Таблица 2

	Ед. измерения	Продажи	Производство	Влияние на запасы (активы)	Влияние на прибыль
Объем продаж (нет упущенных продаж)	тыс. тонн	180
Цена	евро/тонну	880
Выручка от продаж	тыс. евро	158400
Производство	тыс. тонн		180
Материалы	тыс. евро	86400	86400	0	0
Проход	тыс. евро	72000
Постоянные затраты завода	тыс. евро	29000	29000	0	0
Производственные затраты	тыс. евро	115400	115400
Производственные затраты	евро/тонну	641,11	641,11
Маркетинг, продажи и др. постоянные затраты	тыс. евро	28000
Отчетная прибыль	тыс. евро	15000
Отчетная рентабельность продаж	%	9,47
Увеличение стоимости запасов (активы)	тыс. евро	0
Влияние на денежные средства	тыс. евро	15000

Влияние на денежные средства теперь является позитивным: 15 миллионов евро прибыли вместо -25 миллионов евро. Эта прибыль (9,5% рентабельности продаж) в основном связана с 10-процентной ценовой премией на дополнительные продажи 20 тыс. тонн. Не забываем, что завод также покрыл все свои постоянные затраты — 5,8 миллионов евро!

Если завод не сможет получить премию за улучшение обслуживания клиентов (товар на складе), то производство и продажа дополнительных 20 тыс. тонн приводит к безубыточности и не оказывает негативного влияния на денежные средства. Все зависит от того, какую премию завод может получить за отличный сервис! Каждый дополнительный 1% премии приносит 1,44 миллиона евро к общему итогу! Может быть, улучшенный сервис чего-то и стоит.

Наш пример показывает, что производство в объеме потребности (или желания) рынка, вероятно, гораздо лучшая стратегия, чем максимизация показателей тонн/день или себестоимость/тонну. Может быть, стоимость упущенных продаж должна быть добавлена к себестоимости единицы продукции с высокими показателями тонн/день. А еще лучше, если мы просто отбросим показатель тонн/день и будем использовать что-то другое для управления поведением завода и производительностью.

Может, имеет смысл измерять то, что мы называем проходом — скорость, с которой завод делает деньги за счет продажи бумаги? Учитывая проход как продажи минус материалы, мы не можем скрыть постоянные затраты в наших активах. Этот трюк еще можно проделывать, но в этом нет никакой реальной выгоды. Движение (или потребление) денежных средств также должно быть измерено, чтобы помочь предотвратить лишние закупки и перепроизводство.

Завод, вероятно, нуждается еще в некоторых показателях:

1. Измерение сроков поставки или наличия продукции. Если это производство на склад, наличие товара является ключевым. Когда приходит клиент, любая продукция из каталога должна быть в наличии — в течение короткого срока поставки. Два следующих показателя нужны для контроля доступности товара.

2. Надежность — показатель того, как долго продукты не были доступны для продажи по отношению к обещаниям, выданных заводом. Число должно стремиться к нулю.

3. Эффективность — показатель того, в каких объемах и как долго мы храним наши продукты на складе. Число должно стремиться к нулю, но не за счет надежности!

Конечно, процесс изменения подхода не прост и требует времени. Но результат, определенно, того стоит!

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.