Ошибочность учета затрат. Часть 2

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell)

Давайте кратко повторим тезисы первой части: именно принципы учета затрат применительно к нефинансовому управлению являются врагом номер один производительности, а вовсе не финансовый менеджмент, который знает как ими манипулировать или как их обойти. Давайте также уточним, что мы не виним этих нефинансовых менеджеров. Они, как и большинство из нас, являются жертвами условной бизнес-среды (вспомните притчу об управления изменениями и клетке с обезьянами!). [Вероятно, автор имеет в виду известную притчу Лю Джи, китайского сказителя четырнадцатого века.]

Давайте вспомним четыре функции, которые используются при учете затрат в любом бизнесе. Учет затрат несет ответственность за:
1. локальные показателя эффективности;
2. определение себестоимости продуктов;
3. обоснование инвестиций;
4. оценку запасов – определение стоимости запасов.

Первые два показателя были рассмотрены в первой части нашей статьи, где мы показали с позиций логики ТОС, что использование учета затрат работает против бизнеса. И насколько этот подход ошибочен. Так что теперь давайте рассмотрим оставшиеся два. Первый – пособничество в обосновании инвестиций.

Обоснование инвестиций

Предположим, что вы намерены, как и многие предприятия, инвестировать в новое оборудование, чтобы сократить то, что считается затратами на рабочую силу. Предположим, новое оборудование будет стоить £50000, и оно будет производить детали в четыре раза быстрее, чем существующий процесс. Вы просите вашего бухгалтера подготовить обоснование инвестиций для представления вашему совету директоров.

Что он сделает? Обычный бухгалтер будет пытаться вычислить сэкономленное время на одну деталь. Впрочем, оборудование, вероятно, будет производить целый ряд деталей, а не одну, поэтому нужно вычислить среднее время. Потом бухгалтер должен будет перевести его на экономию, скажем, в год, что означает умножение минут, сэкономленных на одной детали, на количество деталей. О каком количестве идет речь, о прогнозе? Думаю, речь снова о среднем – о том, сколько в среднем деталей будет производиться в год. В результате мы получим оценку, сколько часов будет сэкономлено в течение года.

К сожалению, мы не можем сравнивать часы и деньги, которые нужно инвестировать, поэтому бухгалтер должен преобразовать общее количество сэкономленных часов в деньги. Как правило, бухгалтер будет использовать почасовую ставку оплаты труда плюс накладные расходы – как принято в учете затрат – но снова он должен использовать средние показатели. Результат: приблизительно подсчитанные «полностью поглощенные затраты» для приблизительно оцененного количества часов, которые будут сэкономлены в год на основе предполагаемого количества деталей, на основе предполагаемой экономии минут на одну деталь. Вот это да! Может ли приблизительная оценка на основе приблизительной оценки и т.д. дать надежную цифру предполагаемой экономии? Если мы позволим, специалист по учету затрат по отдельным видам деятельности (ABC) углубится в еще более тонкие детали, чтобы сделать оценки еще более точными.

И вот теперь есть у нас средняя сумма для сравнения с £50000. И она может показать нам срок возврата инвестиций. Предположим, она показывает, что вы получите возврат инвестиций в течение 18 месяцев. По моему опыту, большинство бухгалтеров посчитают так и сами не поверят в свои цифры. Они понимают, что все эти приблизительные оценки и усреднения нужны лишь для того, чтобы «настроить» цифры таким образом, чтобы они показывали разумный срок окупаемости — нормальный для отрасли. Совету директоров будет сказано, что расчеты были сделаны «в деталях» лицом, которому они доверяют, так что вы получите одобрение.

Кто-нибудь когда-нибудь действительно отслеживает, насколько хорошо были сделаны расчеты и насколько они оправдались? Не многие предприятия делают это как положено, и если они проверят, в большинстве случаев окажется, что экономия не была получена, как предсказано. Конечно, найдется множество оправданий, которые могут использоваться для рационального объяснения, почему так случилось. Достаточно лишь взглянуть на исходные оценки, чтобы найти некоторые из них.

Откуда все эти недостатки? Почему никто не задал ключевой вопрос: все эти инвестиции делаются в ограничения или нет?

Если инвестиции сделаны в неограничения, то любая экономия является миражом. Проход не увеличится, запасы не сократятся, и операционные затраты не уменьшатся. В самом деле, в попытке получить высокую загрузку нового оборудования и продемонстрировать свою эффективность, вы можете легко вызвать дополнительное незавершенное производство в системе (и увеличение сроков выполнения заказов), что снижает проход, увеличивает запасы и операционные затраты. С точностью до наоборот вы получите то, с чем боролись.

Если инвестиции сделаны в ограничения, тогда расчет не должен быть основан на сокращении затрат. Он должен быть основан на дополнительных продажах, которые могут быть сгенерированы с помощью инвестиций. Вот что увеличивает проход, влияет на запасы и операционные затраты. Обычно возврат инвестиций происходит в течение несколько недель или месяцев, а не лет.

Обычно, когда мы находим общий язык с клиентом и начинаем вместе анализировать их некоторые недавние инвестиционные решения, они бывают изумлены, видя как с помощью показателей T (проход), I (инвестиции) и OE (операционные затраты) в качестве основы для принятия решений, они могли бы спасти тысячи фунтов наличными или сократить размер инвестиционных кредитов для решений, которые они приняли. И как они потеряли тысячи фунтов от инвестиций, которые они отвергли.

Оценка запасов

Является ли оценка запасов важной? Да, если вы полагаетесь на отчет о прибылях и убытках для принятия решений. Отчет о прибылях и убытках необходим для государственной и налоговой отчетности, но при обычном подходе к оценке запасов – в соответствии с требованиями налоговых и государственных органов – он открыт для манипуляций и может быть искажен.

Проблема заключается в ложном предположении, что когда вы берете некий материал (или сырье) и обрабатываете его, вы добавляете ему стоимость. Это приводит к оценке незавершенного производства (WIP) или готовой продукции на основе добавленной стоимости. Имеется в виду включение в стоимость запасов всех расходов, в результате которых работа находится в нынешнем месте и состоянии.

Много лет назад, когда начиналась промышленная революция, труд был очень дешевым. Соотношение поштучной оплаты и «накладных расходов» пропорционально было очень низким. Концепция добавления расходов на рабочую силу и накладных расходов к затратам на материалы не вызывала особых искажений. В настоящее время труд часто оказывается намного дороже, чем материалы. Накладные расходы, в свою очередь, могут в четыре раза превышать расходы на зарплату. Поэтому основной частью любой оценки запасов является труд и накладные расходы, а не стоимость материалов.

Когда мы внедряем ТОС, скажем, в производственной компании, мы обычно ожидаем увидеть сокращение «незавершенки» на 50 и более процентов. Скорость потока увеличивается, соблюдение сроков улучшается, достигаются более короткие сроки выполнения заказов, наличные средства растут, а прибыль снижается! Что? Почему прибыль снижается?

Сокращение незавершенного производства на 50% означает, что 50% затрат на рабочую силу и накладные расходы, которые были перенесены с предыдущих лет, теперь показаны в отчете о прибылях и убытках, а не переносятся дальше на следующий год. И вот для этого одного периода затраты на рабочую силу и накладные расходы вдруг подскочили, уменьшая прибыль. Это простая концепция, но многие руководители теряются, пытаясь понять ее. Так давайте для начала рассмотрим пример, иллюстрирующий это без помощи запасов.

Предположим, что наша компания в 2001 году представила новый продукт. Мы также представили годовую гарантию на этот продукт. В конце 2001 года бухгалтеры настаивают, что мы должны «забронировать» деньги на счете, чтобы быть в состоянии удовлетворить любые гарантийные претензии, которые возникнут от продаж в 2001 году. Таким образом, мы уменьшаем прибыль 2001 года на счете на £50000, чтобы покрыть эту гарантию – и проводим эту сумму вперед на 2002 год.

В конце 2002 года объем продаж этого продукта увеличивается вдвое, и бухгалтеры настаивают, что мы должны в два раза увеличить «обеспечение гарантийных претензий». И мы сокращаем прибыль 2002 года еще на £50000, доведя обеспечение до £100000 в общей сложности. Этот процесс происходит каждый год, пока в конце 2009 года у нас на счете не накопилось £500000. В начале 2010 года мы прекратили производство продукта. Это означает, что к концу 2010 года не может быть больше никаких гарантийных претензий.

Следовательно, бухгалтеры не позволят нам перенести ненужное более обеспечение на 2011 год. Таким образом, мы «освободились от обеспечения», и это решение вводит £500000 в наш отчет о прибылях и убытках. Прибыль на счете по итогам 2010 года увеличивается на £500000. Результаты 2010 года выглядят отлично, но только потому, что мы передвигали деньги из прибыли с 2001 по 2009 годы и, тем самым, предоставили кредит 2010 году. Является результат 2010 года реальным или он искажен?

Возвратимся к ситуации с оценкой запасов. В течение нескольких лет мы создали сумму денег, перенося ее в нашей оценке запасов и искусственно улучшая результаты каждого года. Но в том году, когда мы внедряем TOC, «незавершенка» сокращается на 50%. Это сокращение высвобождает 50% переносимых нами затрат, и мы искусственно уменьшаем прибыль этого периода. Мы снова искусственно сдвигаем цифры между годами. Это не имеет значения, если люди понимают причины, и не влияет на процесс принятия решений. К сожалению, мы видели, по меньшей мере, один случай, когда руководитель потерял работу потому, что его Совет директоров был не в состоянии понять это явление.

Но многие менеджеры прекрасно понимают эту систему и используют ее в своих интересах. Увеличивать объемы запасов, незавершенного производства и готовой продукции в последние пару месяцев финансового периода – старый трюк для увеличения прибыли текущего периода. А затраты переносятся на следующий период. Сегодня это проделывают реже из-за большего внимания размеру связанных оборотных средств, но такие случаи все еще происходят.

Наш ответ прост: не использовать отчет о прибылях и убытках для принятия решений. Нужно использовать только показатели прохода, запасов, операционных затрат и управленческую отчетность, где запасы оценивается только стоимостью использованных в них материалов. Затраты на рабочую силу и накладные расходы необходимо рассматривать, как невозвратные затраты, которые однажды провели, и они больше не передвигаются на следующий период. Примем, что в управленческой отчетности стоимость любых запасов равна сумме, потраченной на покупку использованных материалов.

Если вы не используете показатели прохода, запасов, операционных затрат, и вы игнорируете свои ограничения, вы вносите свой вклад в ошибочный учет затрат.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.