Последовательность имеет значение!

A. Cespedes (tocpeople.com)Автор: Алехандро Сеспедес

Bathtubs & Co — компания-производитель ванн и джакузи на заказ, главным образом, для строительных компаний. Они решили внедрить УББК (упрощенный Барабан-буфер-канат) и управление буфером шесть месяцев назад. Не удивительно, что после внедрения своевременного запуска материалов и стабилизации приоритетов, процент выполненных в срок заказов вырос от неудовлетворительных 55% до более чем 97%. Это привело к 35% увеличению продаж и больше чем 100% увеличению прибыли. Не было человека счастливее чем Габриэль Диас, владелец компании. Он не мог говорить больше ни о чем, только о «великой TOC». Однако, его новая любовь не продлилась долго.

В то время как продажи начали увеличиваться, вместе с ними начал расти и процент «красных» заказов. В течение нескольких недель красные заказы выросли с 20% до 25%, и вскоре после этого, вполне ожидаемо, завод начинал задерживать некоторые заказы, несмотря на все усилия по полному использованию ресурсов с ограниченной мощностью и работе 24/7.

Аманда Лопес, руководитель предприятия, решила увеличить буферы, согласно стандартным знаниям TOC. Таким образом, как она думала, завод будет в состоянии восстановиться и стабилизироваться. Однако, произошло обратное. Время выполнения заказа и незавершенное производство (WIP) увеличились с последовавшим увеличением красных и черных заказов. Аманда пришла к заключению, что первая корректировка была недостаточной, и увеличила буферы еще раз. Но, как и в первый раз, ситуация стала еще хуже. Ситуация стала настолько критической, что клиенты начинали отменять заказы и клясться никогда больше не покупать у Bathtubs & Co. Габриэль был разъярен, и Теория ограничений стала виновной во всем. Компания остановила внедрение УББК и любых инициатив, которые даже отдаленно походили на TOC. Что же произошло? Что в Bathtubs & Co сделали неправильно?

Давайте рассмотрим факты. Bathtubs & Co отрегулировала запуск сырья и установила приоритеты на улучшение сроков выполнения заказов и увеличение продаж. Никакой тайны здесь нет. Однако, когда продажи увеличиваются, все больше и больше растет и незавершенное производство. Иногда его становилось намного больше, чем ресурс-ограничение в состоянии обработать за определенный период времени. Предположим, что множество клиентов размещают заказы в один и тот же день, и компания обещает выполнить их все за стандартное время выполнения заказа. Тогда все заказы получат одну и ту же дату выполнения заказа. Это заставит расти время ожидания в очереди на обработку, и заказы неизбежно будут опаздывать. Что произошло, когда Аманда увеличила буфер? Она просто подбросила дров в огонь. Она думала, что с помощью более раннего запуска заказов в производство, у нее будет больше времени на обработку заказов. Но если ограничения уже полностью загружены, как было в данном случае, ранний запуск в производство не поможет. Фактически, он ухудшит ситуацию, потому что еще больше заказов будут конкурировать за уже едва справляющееся ограничение и за другие — неограниченные — ресурсы.

Еще рекомендуем:  Краткий обзор Главы 18 книги Голдратта "Синдром стога сена"

Что же должна была сделать Аманда? Во-первых, она должна была строго следовать за последовательностью Дерева стратегии и тактики. Вместо этого Аманда решила скорректировать буферы прежде, чем вышла на запланированную загрузку. Это было огромной ошибкой. Давайте разберемся, в чем различие между традиционным ББК (иногда называемым Полным ББК) и упрощенным ББК. В традиционном ББК барабаном служит график ограничения и имеются два буфера. Один — буфер ограничения, который защищает график его работы. Другой — буфер отгрузки, призванный защитить срок выполнения заказов. С помощью планирования ограничения, вычисляя безопасные сроки выполнения на основе барабана, и, соответственно, запуская незавершенное производство, мы гарантируем, что мы не запускаем больше, чем может произвести ограничение. Но в УББК есть только буфер отгрузки и никакого графика ограничения. Барабан — просто список заказов с их соответствующим сроком выполнения. Это означает, что в УББК мы запускаем материалы исключительно на основе срока выполнения заказов, независимо от мощностей или загрузки ограничений. Другими словами, мы полностью подчиняемся рынку. [Рынок, а не производство служит ограничением.] Если спрос будет меньше, чем мощности нашего ограничения, не будет никакой проблемы. Но когда продажи инициируют все больше заказов, у нас возникнут проблемы. Это тот случай, когда необходимо планирование загрузки, потому что при отсутствии графика ограничения мы нуждаемся в способе привести сроки выполнения заказов в зависимость от загрузки ограничения. Этот позволит выровнять загрузку ограничения и ограничить объем незавершенного производства на заводе.

УББК и планирование загрузки — не независимые решения. Даже при том, что это две самостоятельных тактики, они являются частями одного уникального решения и должны идти вместе. Это не означает, что вы должны получить запланированную загрузку сразу с момента запуска. В действительности, это означает лишь то, что вы можете заняться регулировкой буферов только после выхода на запланированную загрузку (см. Дерево стратегии и тактики «Надежность и высокое быстродействие» (RRR)). Последовательность, встроенная в Деревья стратегии и тактики, не случайна. Несоблюдение этой последовательности может нанести серьезный ущерб проекту, как иллюстрирует рассмотренный выше случай.

Владимир Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.